많은 사람들이 그들의 몰입도가 부족해 업무 효율이 떨어진다고 말한다. 2009년 8월 Gallup의 직원 몰입도 수준 지표 조사에 따르면 단지 33%의 종업원만이 그들의 직무에 몰입하고 있으며, 49%는 몰입하지 않고, 18%는 몰입을 저해 받고 있다고 한다. Gallup은 각 유형을 다음과 같이 정의했다.

 

* 몰입하고 있는 종업원 : 열정과 강한 소속감을 가지고 있으며, 혁신을 주도한다.
* 몰입하지 않는 종업원 : 업무에 시간을 들이되, 열정과 에너지를 함께 쏟아 붓지는 않는다.
* 몰입을 저해 받고 있는 종업원 : 일터에서 불행하며, 이를 표출해 동료에게 악영향을 미친다.

 

당연스럽게도, 직원 몰입도가 높은 기업이 더 나은 성과를 거둔다. Gallup이 2009년에 조사한 바에 따르면 직원 몰입도 상위 50% 그룹에 속한 기업이 하위 50% 그룹에 비해 두 배 이상의 성과를 거두고 있음이 드러났다. 이와 유사하게 직원 몰입도 상위 10% 기업들의 2007~2008년 주당순이익은 경쟁자 대비 72% 이상 높게 나타났다. Towers Perrin(현 Towers Watson)이 2009년에 수행한 조사에서도 직원 몰입도가 높은 기업들은 그렇지 못한 기업에 비해 영업이익, 순이익 증가율 및 주당순이익에서 상대적으로 높은 수치를 기록했다.


몰입’의 개념 구분-무엇이 몰입인가?


Winnipeg의 David Zinger 컨설턴트는 직원 몰입에 대한 논의를 목적으로 다양한 분야의 전문 인력들로 구성되어 불과 2년 이내에 2,000명 이상의 규모로 성장한 온라인 네트워크를 주목했다. 그곳의 사람들은 몰입과 연관된 다양한 어휘와 모델에 혼란을 느끼고 있었다. Zinger는 “어떤 이들은 몰입을 자발적 노력(Discretionary effort)으로, 다른 이들은 생산성 유지로, 또 다른 이들은 특정 목적의 조사 항목에 불과한 것으로 말하지만, 나는 직원 몰입은 ‘관계(Connection)’와 관련된 개념이라고 생각한다”고 말한다.
Towers Perrin New York Office의 Managing director인 Julie Gebauer는 관계의 세 가지 속성에 대해 첨언한다. “그것은 이성적, 감정적, 그리고 동기부여적인 속성을 지니고 있다. 달리 말하자면 관계는 머리와 심장과 손을 각각 통해 이뤄지는 것이다. 몰입한 종업원은 기업의 가치를 증가시키기 위해 반드시 해야 할 일을 잘 이해하고 자부심을 가지고 있으며, 기업의 사명과 강한 연계성을 가지고 있다. 그리고 그러한 생각과 감정들을 자발적인 노력을 발휘해 행동에 옮긴다.”


한편 Zinger는 몰입과 만족(Satisfaction)이 다른 개념임에도 불구하고 많은 HR 관리자들이 이를 혼동하고 있음을 지적한다. “만족감은 변하기 쉬운 것이며 대단히 넓은 범주에서 규명되는 것이다. 반면, 몰입은 꾸준히 유지되는 것이다”라고 Performan-cepoint의 Brad Federman 컨설턴트는 말한다. “만족과 몰입은 측정 방식도 다르다. 예를 들어, 보수에 대한 만족도 수준은 그 자체를 조사하는 것이 가능하지만 몰입을 조사하기 위해서는 보상 체계의 투명성과 공정성에 대한 것을 확인해야 한다.”

 

 

 

무엇이 종업원들을 몰입하게 하는가?


   Harvard Business School의 Teresa Amabile 경영학 교수는 수년간 다양한 환경 하에서 종업원들이 나타내는 행동, 감정, 동기 부여를 연구한 끝에 자신의 진보와 일의 진척에 대한 인식이 몰입을 촉진하는 가장 주된 요소라고 결론 내렸다. 종업원들은 그들의 업무상 장애를 극복할 수 있도록 지원을 받거나 일이 진척될 경우에 가장 몰입하게 된다는 것이다. 일의 진척과 직원의 진보을 인지하고 이를 활용하는 것은 대단히 중요하며, Gebauer는 이것을 ‘Knowledge admiration’이라고 표현한다. 


    Gebauer는 예를 들어 설명한다. “어떤 종업원이 조직의 상위로 올라가는 것을 기대하고 있음을 알게 되었다면, 그가 어떤 성과를 창출함으로써 기회를 얻을 수 있을 것인지에 대한 분명한 피드백을 제공해야 한다. 반면 일과 삶의 균형을 원하는 종업원에게는 그가 아들과 야구 경기를 보러 갈 수 있도록 반나절의 휴식을 제공하는 것이 더욱 효과적일 것이다.”

 

 

 

몰입은 누구의 책임인가?


    사람들은 보통 직원 몰입에 대한 책임을 일부 관리자에게 전가하는 경향이 있다. 이러한 인식은 직원 몰입도 조사 결과에 대한 책임을 HR 담당자가 지도록 하거나 직원 몰입도 점수를 관리자의 성과급 산정에 반영하는 정책에서 잘 나타난다. Federman은 힘주어 말한다. “몰입에 대한 책임은 모든 이들이 짊어져야 한다. 하지만 불행하게도, 실제로는 그렇지 않은 경우가 많다. 관리자들의 성과급을 직원 몰입도 점수에 따라 책정하는 방식은 조직에 부적절한 메시지를 전달할 수 있다. 종업원들은 ‘내가 몰입이 부족한 것은 모두 관리자의 잘못이다’라고 생각하게 되는 것이다.” Federman은 몰입에 대한 책임은 조직의 최상위에서 하부에 이르기까지 모든 구성원이 공유해야 한다고 주장한다.

 

 

 

몰입을 촉진하는 요소는 무엇인가?


   진보와 진척, 사업에 대한 기여, 개발, 인정, 권한 위임, 신뢰와 자율권 등은 몰입에 영향을 미치는 요인으로 주로 거론되는 것들이다. 문제는 조직의 사업 유형 및 특성에 부합하는 요소를 규명해 선정하고 이를 관리하는 것이다.

 

 

 

1. 적합한 직무 수행을 통한 몰입 강화


   Rackspace는 IT 기술 지원과 웹 호스팅을 제공하는 업체이다. Rackspace의 HR 담당 Wayne Roberts 부사장은 “우리는 종업원들을 면밀하게 평가하고 그들이 수행하기에 가장 적합한 직무를 부여한다. 이곳에서는 특정 직무에 대한 인력 수요가 발생할 경우, 지원자가 우리의 가치에 부합하기 때문에 그를 채용하되 그가 지원한 직무와 전혀 다른 역할을 부여하는 것이 드문 일이 아니다”라고 말한다. 종업원들로 하여금 그들이 가장 잘 할 수 있는 일을 하도록 기회를 제공하는 것은 직원 몰입도 제고를 촉진한다. 높은 직무 적합도는 해당 산업 평균 수준보다 낮은 이직률과 더 나은 고객 서비스로 이어진다. 

    Roberts는 “종업원은 자신이 수행하는 직무가 조직 전반에 어떻게 기여하고 있으며, 자신의 미래를 어떻게 변화시킬 수 있는가를 이해함으로써 자연스럽게 그의 업무에 대해 자발적 노력을 기울이게 된다. 이는 최초에 자신에게 가장 적합한 직무를 선택하는 것을 전제로 한다”고 말한다.

 

 

 

2. 권한 위임(Empowerment)을 통한 몰입 강화


    호텔 프랜차이즈 Homewood Suites은 고객 불만족 시 전액 환불 정책을 실시하고 있다. 객실 관리인에서 매니저에 이르기까지 모든 종업원이 환불 결정 권한을 가지고 있다. 종업원들은 환불 결정의 근거를 마련하거나 변명할 의무가 없으며, 고객들도 그들의 불만에 대한 처리가 이뤄지는 것을 기다리기 위해 복잡한 절차를 밟을 필요가 없다. 


    추가로 Homewood는 종업원들이 고객을 더욱 잘 이해할 수 있도록 효과적인 대화 시작법, 적극적인 경청, 신체 언어 해석에 대한 교육을 실시했다. 모든 종업원이 언제든지 고객의 불평을 접수하고 문제를 신속하게 처리할 수 있도록 권한을 위임한 환불 정책의 결과는 인상적이었다. 2007년에서 2008년 사이에 고객 충성도와 고객 만족도, 재방문 의사는 큰 폭으로 상승했다. Homewood Suites의 브랜드 지원 담당 Frank Saitta는 이러한 개선이 차별화된 육성 정책과 권한 위임에 따른 조직 말단에서부터의 변화에 힘입은 것이며, 이는 직원 몰입과 직접적으로 연계된 것이라고 주장한다.

 

 

 

3. 육성(Development)을 통한 몰입 강화


   연료, 재활용, 상하수 처리 전문 업체 Daphne Utilities는 채용과 육성, 승진 과정에서 직무 교차 훈련(Cross-training)을 실시하고 있다. General Manager인 Rob McElroy는 “일례로, 한 접수원은 계량기 판독원으로서의 교육 훈련을 겸해 받고 있다. 그녀는 태생적으로 실외 활동을 좋아하지만 그녀의 본 업무를 수행함에 있어서는 그 점을 발휘할 기회가 없었다. 이제 그녀는 접수원과 계량기 판독원 역할을 동시에 수행함으로써 그녀의 성향을 충족시킬 수 있으며 회사는 별도의 계량기 판독원을 고용해야 하는 부담을 줄일 수 있다”고 말한다. 간혹 종업원들이 직무 교차 훈련에 성공하지 못하는 경우에도 그것은 실패로 간주되지 않는다. 


   McElroy는 “성공적이지 못한 훈련 결과 자체도 유익한 정보이다. 우리는 어떤 종업원이 태생적으로 관리 업무에 적합하지 못하다는 사실을 알지 못한 채 감독관으로 승진시켰다가 결국 그를 직위 해제하는 불미스러운 일은 가급적 피하고 싶다”고 말한다. McElroy는 고용 관계를 상호 호혜적(Mutually beneficial) 계약 관계로 해석한다. Daphne는 직원들이 더 많은 기술을 배울 수 있고, 직무 수행 과정에서 숙련도를 증진시킬 수 있는 기회를 제공하기를 원한다. 이에 호응해 직원들은 몰입하고, 소속감을 가지며 회사에 기여하려는 동기를 가지게 된다. 


   McElroy는 “만일 어떤 직원이 이곳에서 배울 수 있는 것은 모두 배웠다고 생각하게 됨으로써 개발을 통한 몰입이 더 이상 효력을 발휘하지 못한다면 그는 회사를 떠나게 될 것이다.”라고 말한다.

 

 

 

4. 자기 주도(Self-Direction)을 통한 몰입 강화


   Chubb & Son은 인트라넷을 활용한 혁신 활동으로 직원 몰입 강화를 추진했다. 한 직원이 인트라넷을 통해 신제품이나 서비스에 대한 아이디어를 제안하면 다른 직원들이 그것을 평가하거나 아이디어를 덧붙이는 형태의 ‘Motivate, Drive and Deliver’라는 프로그램으로 2개월간 607개의 아이디어가 제시되었고 2,341개의 의견이 더해졌다. 경영진은 24명의 직원을 선발해 직접 그들의 아이디어에 대한 발표를 진행하도록 한 끝에 최종적으로 6개의 아이디어를 선정해 실행했다. “이것은 성장을 위한 사업 과제를 발굴하고, 이를 추진하는 과정에서 자연스럽게 몰입을 이끌어내는 방식이다”라고 Kelly는 말한다.

 

 

 

보수가 능사는 아니다


   HR 전문가들은 보상의 몰입 강화 효과는 상대적으로 미약하다고 말한다. “사람들은 그들의 기본급이나 의료 서비스, 생명 보험 때문이 아니라 그들의 행복에 대한 리더의 관심, 육성 기회, 공로에 대한 인정에 의해 전력을 다한다.” Gebauer는 말한다. “마지막으로 성과급을 받았을 때나 연봉이 인상되었을 때를 떠올려 보라. 그때의 행복감은 얼마나 오래 지속되었는가? 한 달, 길어야 두 달? 의외로 금전은 지속적인 효과를 보장하지 못한다.” 실제로 Gallup의 조사에 따르면 불황의 한 가운데라고 할만한 2008년 7월에서 2009년의 3월 사이에도 종업원 몰입은 크게 변하지 않았다.


Daphne Utilities는 산업 평균에 약간 못 미치는 수준의 보상을 제공하고 있지만 작년 자발적 퇴직 신청자는 전체 70명 중 단지 3명에 불과했다. McElroy는 자신 있게 말한다. “만일 회사가 종업원과의 관계 형성을 전적으로 금전에 의존한다면, 경기가 악화되거나 종업원의 보상 수준을 상승시킬 수 없게 되는 순간 그 관계는 즉시 악화될 것이다. 기업은 그런 상황에서도 종업원들이 기꺼이 몰입하고 회사에 머무르도록 만드는 다른 많은 수단을 확보해야 하며, 우리는 이미 그것을 잘 수행하고 있다고 믿는다.”

 

 

 

원제 : Raising Engagement(HR Magazine Vol. 55 No.5 May 2010) By Adrienne Fox
The author is a contributing editor and former managing editor of HR Magazine.
(저자는 HR Magazine의 전 편집장이자 기고가로 활동하고 있다)

 

 

최 광 _ HCG휴먼컨설팅그룹 선임 컨설턴트

 

* 출처 : 월간 인재경영 GLOBAL REPORT_「HR Magazine」 Review, 2010년 8월 셋째 주 소식

  원문 : http://chief1090.blog.me/50094875171

출처 : Business Simulation Game  |  글쓴이 : 자하연 원글보기
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