+ 정신(마음,생각)

modest-i 2017. 5. 30. 11:46
'이너게임, 
 The Inner Game'



   



   
   
  
   


왜 이너게임일까요?

왜 '내부'의 게임이라고 할까요?


외부의 반응은     결국       '내부'로부터 파생된 결과     이기 때문입니다



기존의 코치는 학생들의 '내부'에서 일어나는 게임을 보지 못했습니다.

그러하기에 외부로 드러나는 '반응'에 초점을 맞추어 '좋았어'와 '틀렸어'를 판단하며

'옳은 것'과 '그른 것'을 지시할 수 있었던 것이죠. 

그러나 이너게임의 코치는 학생들의 '내부'에서 일어나는 게임을 정확히 꿰뚫어 봅니다.

'왜곡된 인식'을 핵심변수의 집중을 통해 

'비평가적 인지'로 인식을 변화시키고자 하였던 것이죠. 



이러한 초점의 이동이 악순환에서 선순환 고리로 갈아타게 합니다. 




이것은 '문제'로 인식하는 과정으로도 설명 할 수 있습니다.

'문제'에 대한 일반적인 정의를 나열한다면

올라오는 생각을 '믿어버림'으로

                                                  말미암아 파생되는 것으로 볼 수 있습니다. 


이 생각을 흘려보내거나,

               믿게 될 경우

               의문을 표하게 될때

                                             생각에 휩쓸리지 않고

                                                                                 자신만의 길을 갈 수 있는 여지를 갖게 됩니다.





이를 이너게임의 용어로 바꾸어 '셀프 1의 속삭임이' 올라온다고 하겠습니다.







이때 '핵심변수에 집중'함으로 비평가적 인지상태가 되고,


이는 곧 셀프1의 속삭임을 무시할 수 있게 됩니다. 



또한 그 속삭임을 믿어버림으로 '악순환'이 되는 순환고리를 잘라버릴 수도 있습니다.






이 비평가적 인지 상태가 되었을 때,


그리고 그와 더불어 셀프2를 신뢰하고


자신이 목표를 자발적으로 선택하였을 때,




셀프2포커스상태가 됩니다.


이는 플로우 상태로 자연스럽게 자신의 재능을 발현하게 되죠.








문제의 발생부터 그 해결까지의 프로세스를 이너게임이 모두 꿰차고 있기에 원리적으로 탁월한 도구라고 볼 수 있습니다.






\
 Terius



   



이 책의 저자인 티머시 골웨이는

이너게임의 창안자로 셀프1(평가)와

                                셀프2(타고난 순수한 나)로

                                                                          하나의 개인을 좀 더 객관적으로 볼 수 있게끔 나누어

                                                                          

                                                                                             자신안에 돌고도는 마인드의 비자아적 모습을 인식하게 하였다.






즉 셀프1과 셀프2를 통해 왜곡된 마인드가 순수한 나의 가능성을 괴롭히지 않게,

외적인 시선에서 내적인 시선으로 관찰의 위치를 이동시키며

자기신뢰를 가장 기반으로 해야만

결국은 성공가능한 도구로 설명된다.






그리고 이너게임의 3요소인 비평가적인지,

                                          신뢰,

                                         선택은                                        티머시골웨이가 표현하기를 삼각형으로 도형화 시켰다.



즉, 하나의 변이 좀 더 짧거나 길거나 틀어져서는 안되는 이것이

모두 균형을 이룰때에만 혁신적인 변화가 가능하다는 것이다.





즉, 이것도 '다양한 능력치의 조화'가 있을때에

진정한 변화의 도구로 쓰여질 수 있음을 말하며



더 근본적으로는 자기신뢰,

                         자기사랑이 있어야만 가능한 것이다.




이러한 많은 방식을 이론적으로 알았다고 해도

자기신뢰에 대한 기저가 깔려있지 않다면

'셀프2'의 순수한 힘은 그냥 묻혀버리고 말기 때문이다.




이너게임을 통해 배우며 즐겁게 일하는 법을 알았다면,

더나아가 평생 함께 친구로 지내야할 마인드,

이 녀석과 '배우며 즐겁게 살아가는법'을 실천해보는 것은 어떨까.

진짜 배움은 즐길때에만 가능하니까.







\

 Tik



   



이 도해는 기존 교육 방식이 어떤 식으로 이루어지며

이너게임을 응용할 시에

이상에 대한 집착 없이

이상을 어떻게 달성하는가에 관한 것이다. 





기존 교육: 


대부분 학습자에겐 자신이 하고 싶은 이상적 형태가 머릿속에 있다.

그러나 그 이상적 형태를 배우는 과정에 대해 정확히 알고 있는 사람은 거의 없다.


렇기에 자신의 이상적 형태인 이데아를 중심으로 자신의 결과를 평가하고 교정시킨다.

이 과정에서 학습자는 왜곡된 과정과 결과를 통해 왜곡된 자아 이미지를 발생시키고

이 형태가 반복되면서 자기방해의 악순환에 빠진다. 


포기하지 않고 운 좋게 기술을 연마한 사람이라도 같은 문제는 반복된다.

외적 결과에 주목하는 아우터 게임은

그 순간의 외부 상황에 따라 자아 이미지가 달라지며 기복이 뒤따른다. 






이너 게임: 


이너게임은 “왜곡된 인식”을 해결해 냄으로써

내적 방해요인을 제거하는 게 목적이다. 


비평가적 인식, 선택, 그리고 믿음이 세 가지 큰 요소인데

이 셋은 집중을 통해 더욱 강화된다. 




비평가적 인식:

실수/비난의 영역을 관찰하고

분석해야 할 학습의 영역으로 만든다. 



선택:

자발적으로 SELF 2의 손을 들어주며

디테일한 목표를 잡는다. 



믿음:

SELF 2가 잠재역량으로써 발현될 수 있다고 믿는다. 






이너게임의 가장 큰 장점은

기준에 집착하지 않으면서

기준을 실행해낸다는 점이다.


앞서 설명한 세 가지 요소에 집중하고, 

확립된 기준이 아닌 집중할 가치가 있는 핵심 변수들을 이해함으로써

-옳고 틀림이 아닌-

주의와 학습을 통해 이너 게임이란

하나의 방법론(how)으로 다수의 기술(what)을 실현해낸다 (do). 


+


이너게임의 가장 큰 장점은

이너게임 자체가 “발명”이 아닌 “발견”임에 있다. 


골웨이는 이너게임이 아기들에 의해 완벽히 시행된다고 믿는다.

이는 아기들이 이너게임의 핵심 요소인 비평가적 인식의 고수이기 때문이다.


타자의 기준이 내재화되어있지 않은 self 1 부재의 상태에서

아기의 실수는 하나의 데이터에 불구 하며

이는 비난의 영역이 아닌 학습의 영역으로 인식된다.


“자신”이라는 존재에 자각이 없기에

비교나 결과에 정착되지 않으며

그들의 목적은 외적 보상이 아닌 오직 배움 뿐이다. 



이너게임은 모두가 배움의 메커니즘을 본능적으로 알고 있다고 전제한다.

그렇기에 분야와 상관없이 배움에 관련된 것이라면 어디든 응용할 수 있다.


하지만 안타까운 점은 굉장히 오랫동안 SELF 2가 조건화되었기 때문에

습관을 들이기 위해선 만만치 않은 노력과 코칭이 필요하다는 것이다.





\

 Sanders



이 책의 핵심은 역할로서의 자기 셀프1 과

                       순수한 본연의    셀프2 를 이해하는 데 있다.


 많은 경우 사람들은 셀프1,

일종의 작은 에고로 제한된 상태 안에서 생각하고 행동한다.

기존의 일터와 기업들은 이러한 전제 위에서 성과 관리와 경영 방식을 구축해왔다.


즉, 그들에게 주어진 역할과 행동 방식을 따라야만 하고,

그렇지 않으면 그것은 잘못된 것이다.




하지만 저자가 말하고자 하는 셀프2 는

그들에게 자율권을 제공함으로써 본래의 순수한 가능성으로써 되살아날 수 있다.


다시 말해, 에고 수준의 마인드 바깥에서 조망함으로써 보다 넓은 심리적 공간을 확보할 수 있게 되고,


이것이 집중력과 생산성으로 이어질 수 있다는 것이다.






저자는 이너게임의 세가지 요소로 신뢰, 인지, 선택을 이야기한다.

평가하지 않고 인지하며,

전적으로 신뢰하는 동시에

그 안에서 온전히 선택하는 것이다.


이것이 구조적으로 가능한 이유는 실제로 셀프1과 셀프2가 조망으로서 존재하고

그것을 우리가 느낄 수 있기 때문일 것이다.


최신의 경영학적 이론의 흐름도 완전한 자율성과 수평구조를 향하고 있으며,

이러한 조직 문화와 구조 역시 이너게임에서의 접근방식과 동일한 수준에서 설계된 점을 보아

이는 오늘 날 시사하는 바가 매우 크다.



앞으로 일을 해나갈 때 이너게임을 적용하여 연습해보도록 해야겠다. 정말 흥미롭고 기대된다.





\

 Claire



   



이너게임은 학습자의 주의를 내적 동기로 이동시키는 훈련 방법이란 측면에서,

기존의 학습, 훈련 방식과 차별화된다. 


이너게임은 실제 사람이 하려는 것(셀프2의 욕구)을 허용하고

기존 방식의 학습을 하지 않으려고 의식적으로 노력함으로써

오히려 진짜 우리가 바라는 변화를 이끌어내고 있기 때문이다.





외적 동기에 주의를 집중하던 것에서

내적 동기(셀프2의 욕구)로 주의를 이동시키기 위해

우리가 노력해야될 부분은

자신을 평가하지 않으려고 하는 것,

자신을 신뢰하는 것,

그리고 자기 선택과 책임이다.







이너게임이 가능한 이유는

우리의 생각이 실제의 사람을 다 담을 수 없기 때문이다.

생각으로 실제의 나를 통제하려고 하는 시도가 실패하는 이유이기도 하다.


이 사실을 이해하고 자신을 허용하기 위해 훈련이 필요하다는 것이

이너게임이 말해주는 것이라 생각했다.


-------------------------------------------------------------------



학습하는 것과 성과를 내는 것이 하나임을 인식해야만 한다.

높은 성과를 내는 사람들은 학습이 빠른 사람들이다.

우리가 의식을 집중해서 세상을 있는 그대로 볼 때 우리는 빠른 학습자가 된다.


때 우리를 학습시키는 것은 지시나 지도가 아니고 바로 인지다.

인지는 당신의 주위에서 무엇이 일어나고 있는가를 명료하게 관찰하는 것이다.


정확한 인지는 일어나고 있는 사실에 대한 평가와 판단이 최대한 억제되어 있을 때,

그리고 눈에 보이는 사물을 통제하려는 본능적인 충동이 없을 때 일어난다.

   







실제로 사람들이 어려워하는 것은 지식을 얻는 것이 아니고 지식을 활용하는 것이다.

   

컨트롤하려는 생각을 가지고 있지 않았을 때 컨트롤이 가장 잘되었던 것이다.

나는 코치의 지시가 학생의 움직임을 통제함으로써 학생 내부의 불필요한 대화를 만들어내고, 그것이 그들이 타고난 능력을 발휘하는 데 장애로 작용한다는 것을 점차 인식하게 되었다. 학생들은 위대한 스포츠 선수들이 말하는 평온하고 집중된 상태와는 전혀 다른 심리 상태에서 플레이를 하고 있었던 것이다.

   

셀프1은 거만하게 셀프2에게 명령하지만, 그것은 마치 슈퍼마켓의 싸구려 PC가 NASA의 수십어 달러짜리 메인프레임 컴퓨터에 지시를 내리는 것과 같다. 게다가 잘 되면 자기 공이고 안되면 셀프2에게 모든 책임을 전가한다.

   

   

자기방해의 악순환

   

핵심 원리

  • 비평가적 인지 awareness
  • 셀프2에 대한 신뢰 trust
  • 수행하는 사람에 의한 선택 choice

       

    바른 행동을 하고 그릇된 행동을 하지 않도록 하는 지도가 학생의 자연적인 학습을 방해하고 있음을 인식한 후, 나는 학생들이 그런 지도 없이도 배울 수 있는 방법을 연구하기 시작했다. 우선 나는 학생들이 날아오는 공에 대해 보다 정확하게 인지하도록 도와주는 것에서부터 시작했다.

       

    셀프2를 신뢰한다는 것은 셀프1에 의존하지 않는 것을 의미하며, 이는 마치 비행기 조종간을 놓아버리는 것처럼 생각할 수도 있다. 그러나 사실 우리 내부의 비행기에는 우리가 알고 있는 것 이상의 시스템이 갖추어져 있다. 우수한 자동 시스템이 있는데도 힘겹게 조종을 하고 있었던 것이다.

       

    학습에 대한 최종적인 권한과 책임을 학습을 하는 학생에게 주는 것은 우리의 조건화된 신념과 맞지 않는다. 그러나 이것이야말로 보다 나은 변화의 방법을 찾는 데 있어서 무엇보다 중요한 원칙이다.

       

       

    이너게임의 3요소 ACT

       

    인지, 선택, 신뢰의 3요소는 서로 연관되어 있다. 그리고 세 요소를 모두 갖추었을 때, 완전한 하나의 개체가 만들어진다…. 인지는 현재 상태를 확실히 아는 것이고, 선택은 장차 자신이 원하는 곳으로 이동하는 것에 관한 것이다. 또 신뢰는 타고 난 자신의 역량을 믿는 것으로 선택한 목표를 달성하기 위해서는 절대적으로 필요하다. … 신뢰가 깊어지면 인지하기 쉬워진다. 인지가 향상되면 선택할 수 있는 옵션이 많아진다. 내가 세 요소의 의미를 깊이 이해할수록 나는 이너게임이 이 세 요소로 충분하다는 것을 확신하게 되었다.

       

    변화는 고통스러운 것인가? 그렇지 않다. 변화는 즐길 수 있는 것이다. 타인에 의해 통제되거나 평가받지 않으면서 자신을 변화시킬 수 있다. 바로 체험 experience itself 하는 것이다. 셀프1의 방해가 없을 때 변화와 진보는 가속적, 지속적으로 일어난다.

       

    P=p-i

    Performance(성과)=potential(잠재역량)-interference(방해인자)

    성과p는 잠재역량p에서 방해인자i를 뺀 값이다.

    성과가 잠재역량과 동일한 경우는 거의 없다. 다소간의 자기부정, 잘못된 가정, 실패에 대한 불안감 등이 성과를 크게 훼손하기 때문이다.

       

    재미있는 것은 지위가 올라갈수록 자신을 변화시키려는 노력은 점점 적어진다는 사실이다. '만일 누군가가 변화를 추진해야 할 책임을 지고 있다면, 그것은 자신을 변화시켜야 할 책임을 면제받는 것과 같다.'는 원칙이 있는 것 같았다.

       

    내적 환경은 마치 날씨와 같다. 날씨가 빠르게, 다양한 모습으로 변화하듯이 내적 환경도 빠르게, 다양한 상태로 변화한다. 날씨가 청명하면 멀리 있는 것도 또렷하게 보이듯이 내적 환경이 안정되어 있으면 목표, 장애물, 성공을 위한 핵심변수 critical variable도 잘 보인다. 그러나 내적 환경에 갈등이라는 광풍이 불면 사고나 감각이 제각각의 방향으로 우리를 끌어당겨 전체를 조망하는 것이 어려워진다. 우선순위는 흔들리고 일은 대충대충 수행된다. 의심과 공포가 일어나고 자신의 능력을 스스로 제한해 버린다.

    내적 환경에 진공 상태는 없다. 내적 환경은 함께 일하는 동료와의 커뮤니케이션에 크게 좌우된다. 동료간의 인간관계, 동료와 주고받는 대화의 질은 우리의 사고와 감정에 결정적인 영향을 준다.

       

    나는 셀프1을 내 안에 잠입한 우주 괴물 에어리언으로 생각하기도 한다. 에어리언이 나인 양 행세할 수도 있다. 그러나 이것은 내가 무의식적으로 내적 대화의 상대로 인정해주고 대화를 나눔으로써 만들어낸 어떤 존재의 음성이다.

    나는 이 존재가 나와 동일한 목표를 가지고 있는지, 또는 그렇지 않은지 알지 못한다. 이 존재는 마치 내 상사와 같다. 내가 해야 할 일의 목록을 갖고 있으며 일마다 목표를 세워놓고 있다. 또 내가 처한 상황을 정의하고 나에게 명령을 내린다. 이 만들어진 존재는 내 역량과 인격에 문제를 제기함으로써 내 안에 내제되어있는 총체성 wholeness, 자율성, 정확성을 손상시킨다. 자기부정은 두려움, 비평, 과잉통제, 내적 갈등을 만들어낸다….

       

    플로우 상태에서는 내적 순서에 따라서 한 행위가 끝나면 다음 행위가 이어진다. 행위자가 어떤 의도적인 노력을 할 필요가 없는 것처럼 보인다. 그 상태에 있는 사람은 마치 물이 흐르는 것처럼 한 상태에서 다음 상태로 흘러가는 것을 경험한다. 그 흐름 속에서 그는 자신의 행위를 통제하고 있다. 그 흐름 속에서 나와 내가 아는 것, 자극을 주는 것과 반응하는 것, 그리고 과거, 현재, 미래의 구분이 거의 없다. - 미하이 칙센트미하이, flow state

       

    셀프1의 역할은 간단하다. '몸을 사용하는 것만 빼고 모든 방법으로 파트너를 방해한다. 단 속삭이는 것보다 큰 소리로 말해서는 안 된다.'

       

    싫증의 극복은 불안감의 극복보다 쉬운 경우가 많다. 일에 관련된 요소를 스스로 통제할 수 있기 때문이다. 중요한 것은 일을 자신과 동일시하지 않는 것이다.

       

  • 스스로 일의 성과에 대한 기대 수준을 올리고 구체적인 사항에 더욱 주의를 기울임으로써 일을 보다 도전적으로 만든다.
  • 좀더 의미 잇고 도전적인 일을 찾는다.

       

    선택과 몰입은 우리 모두가 가지고 있는 강력한 힘이다. 내가 지금 무엇을 해야 하는가에 대한 선택에 머물지 않고, 내가 지금 따라야 할 욕구의 근원까지 선택하는 것은 단지 집중을 위해서만 필요한 것이 아니다. 그것은 본래 갖추고 있는 자유를 되찾기 위한 중요한 선택인 것이다. 집중에 왕도는 없다. 인지, 선택, 신뢰, 그리고 많은 훈련이다.

       

    실제로 아들이 핸들을 잡는 단계에서도 나는 그의 운전에 대해 평가하지 않았다. 잘한다. 못한다는 말은 한마디도 하지 않았다. 우리는 우선 운전을 하는 기본적인 목적에 대해 짧게 대화를 나누었다. 그것은 A라는 지점에서 B라는 지점으로 안전하게, 합법적으로 이동한다는 것이다. 나는 운전의 목적을 정의한 후 인지에 대한 질문을 시작했다. 아들이 부드럽게 운전하고 있을 때 처음 몇 개의 질문을 던졌다. 묻고 답하는 우리의 음성은 평상시와 같았고 긴장감도 없었다. 운전에 대한 평가가 없었기 때문에 그의 내면에 자기 방해가 있지 않았으며, 그 결과 그는 빠르게 운전능력을 습득하고 있었다.

       

    다음날 아침이 되면 접수처에서 직접 관찰한 정확한 데이터를 적은 메모지와 직원들 각자의 추정치를 적은 메모지를 함께 게시판에 붙이도록 했다. 나는 직원들과 대기시간을 단축을 위한 개선방안을 논의하는 것도 좋지만, 우선 나의 제안을 2주간 시행해볼 것을 권했다.

    .. 점점 줄어듬… 인지만으로도… 줄어듬…

    나도 어떻게 된 것인지 알지 못한다. 그러나 놀라지는 않았다. 사람들이 핵심변수를 인지할수록 시간을 더 잘 활용하게 될 것이라고 예측했을 뿐이다. 또 이너게임을 자신들을 통제하기 위한 도구로 생각하는 직원들은 없을 것이고, 그 결과 직원들은 이너게임에 저항하지 않을 것이라고 생각했다. 인지를 높이고 자기방해를 줄이는 처방은 이 경우에도 좋은 결과를 만들어냈다.

       

    미팅의 질을 높일 수 있도록: 미팅을 관찰하면 무엇이 눈에 띕니까? 자꾸 주제에서 멀어짐… 정시에 시작하지 못하고 정시에 끝나지 못함. 일부 사람이 발언 독점…

    => 나는 간단한 방법을 썼다. 나는 한 관리자에게 '대화의 주제를 벗어나지 않는지'에 대해 집중하게 했다. 그는 대화의 주제에서 벗어날 때마다 손을 들어 주제에서 벗어나고 있음을 참가자에게 알려준다. 한 관리자에게는 시작시간과 종료시간을 관찰하도록 함… 이렇게 손으로 표시만 몇 번해도 미팅의 질이 급격히 높아짐.

       

    핵심 변수

    신뢰: 자신과 상대의 정직함, 그리고 개방성

    시선: 올려보는가, 내려보는가, 대등하게 정면을 보는가?

    통제: 누가, 언제부터 대화의 흐름을 장악하고 있는가?

    시간: 말한 시간 vs 들은 시간

    명료성: 인식된 니즈, 인식된 가치, 장애물의 명료함.

    압박감: 나와 상대가 느끼는 부담감 vs 선택의 존중

    동기: 수준, 방향, 타이밍

       

    이너게임을 시작한 후 일에 대한 정의: 일은 타인에게 도움을 주는 것이 될 수 있다. 그것은 즐겁고, 학습이 일어나며, 물질적으로 보상받는다. 가치 있는 목적을 이루기 위해 일을 하는 것은 즐겁다.

    타인에게 도움을 주는 것을 일로 정의할 수 있다. 이 일의 대가는 학습, 만족감, 물질적 보상이다.

       

       

    일의 3요소

       

    체험에서 배우는 학습은 모험이다. 먼저 배우고자 하는 것을 가능한 한 명확히 해야 한다. 그리고 그것을 왜 배우고자 하는지도 명확히 해야 한다. 그러고서 당신의 호기심을 믿고 그것을 따라갈 준비를 하라. 미지의 세계를 맞을 마음의 문을 활짝 열어놓도록 하라.

       

    영업사원들이 성과뿐만 아니라 학습과 즐거움 까지도 일의 정의에 포함시켜서… 일을 시킴…

    영업사원들은 성과목표와 동시에 학습목표도 수립했다. 그들은 자신이 배운 것을 팀 전체와 공유하도록 요구 받았다. 고객은 잠재적인 구매자인 동시에 코치로 간주되었다. 영업사원들은 고객과 지속적인 관계를 형성하기 위한 방법을 고객과 대응하는 현장에서 그들로부터 직접 학습하고 있었다.

       

       

    브리프 양식의 예

       

       

    체험적 학습의 샌드위치 The Experience Sandwich

       

       

    디브리프 양식의 예

       

  • 관찰: 일을 하면서 발견한 사실을 기록, 눈에 띄는 것을 모두 적고 각각에 관찰한 사항을 구체적으로 기술. 이때 옳음과 그름이 없다는 것을 잊지 않아야 함. 학습경험에 대한 검토와 통찰은 이에 근거하여 진행
  • 검토와 통찰: 관찰한 것에 대한 생각을 기입. 패턴, 통찰, 그리고 자신의 행동이 일어난 어떤 변화를 찾을 것.
  • 다음 학습을 위한 질문/변수: 다음의 체험적 학습에서 학습목표로 삶을 적절한 질문을 검토, 또 앞으로 고려해야 할 새로운 변수를 검토.
  • 행동: 다음의 체험적 학습을 위한 브리프를 작성할 때 꼭 포함해야 할 주요 사항과 우선순위를 기입

       

    나는 그들에게 "플레이하면서 즐거움의 수준을 채점해보는 것은 어떨까요? 채점은 1에서 5까지로 하고 매 홀에서 하기로 합시다."라고 제안했다. 각 홀에서 스코어를 적을 때마다 즐거움의 수준을 표시하는 숫자가 같이 적혔다. 처음에 즐거움의 정도는 스트로크 수에 반비례하고 있었다. 플레이를 잘 할 수록 즐거움이 높았다. 스코어가 즐거움의 원천이라고 그들은 설명했다. 그러나 즐거움에 주목하면서 프레이를 하기 시작하자 즐거움 그 자체만으로도 가치가 있다는 것을 차차 깨닫기 시작했다. 그들은 인위적인 노력을 전혀 하지 않았지만 엉망인 샷을 한 후에 비참함에 잠겨 있는 시간은 점점 짧아졌다. 샷을 한 후 걷거나 카트를 타고 갈 때에도 그들은 즐거워했다.

       

    '성과 축만 길게 나와 있는 삼각형을 다시 균형 잡힌 삼각형으로 만들면 어떨까?' 하는 생각을 했다. … 그가 팀원들에게 기대한 것은 영업의 즐거움을 배우는 것이었다. 그는 팀원들에게 현재 일하는 즐거움을 1에서 10의 척도로 표시하고, 즐거움의 목표를 설정할 것을 요청했다.

       

    바꿔야 한다고 생각하는 모든 것을 바꾸려고 해서는 안 된다. … 일부 문제를 대상으로 비평가적인 인지가 이루어지면 인지하지 않는 다른 문제들도 자연스럽게 해결되기 때문이다.

       

    변화는 균형적으로 일어날 때, 즉 관련된 여러 요소들의 변화가 동기화되고 변화의 수준이 같을 때 가치가 있다. 기동성은 이동할 수 있는 능력으로 이동의 이유를 설명하지 않는다. 변화시킬 수 있는 능력은 만들어진 변화가 성공에 도움이 될 것이라는 것을 보증하지 않는다. 그래서 기동성과 방향성은 함께 있어야 한다. 어느 한쪽이 결여되면 양쪽 모두 쓸모없게 된다. 방향성이 없으면 성공적인 변화도 없다.

       

    시스템은 시스템을 구성하는 모든 요소가 갖추어지고, 여러 구성요소들이 서로 연동되어 기능을 수행할 때 비로소 작동된다. 시스템을 구성하는 일부 요소에서 일어난 작은 변화는 시스템 전체에 변화를 가져온다.

       

    모든 일에 공통적으로 적용되는 하나의 진실이 있다. 이것을 무시하면 번뜩이는 아이디어도 멋진 계획도 사라져버린다. 그것은 인간이 완전히 자신을 신뢰할 때 하나님조차 움직인다는 것이다. 완전히 자신을 신뢰하면 상상할 수도 없는 일들이 일어난다. 수많은 일들이 하나의 흐름이 되어 당신을 돕고, 그 누구도 상상할 수 없는 방법으로 만남과 물질적인 지원이 이루어진다. 당신이 할 수 있는 것, 또는 하고 싶은 것이 있으면 지금 바로 시작하라. 용기는 재능, 힘, 그리고 마법을 모두 가지고 있다. 지금 시작하라.

       

    아무것도 믿지 않으면 모든 것으로부터 속는다. -격언…

       

    어디로 향해 가려고 하는지 명확한 비전이 있으면, 무슨 일이 일어나도 무엇을 해도 쉽게 방해받지 않는다.

       

    욕구의 강도는 목표 달성의 가능성을 결정한다. … 욕구의 강도는 당신이 뛰어넘을 수 있는 장애물의 수준을 측정할 수 있다.

       

    당신이 탄 차가 빙글빙글 돌고 있다면 당신은 누가 차를 운전하고 있는지 살펴봐야 한다. 당신은 뒷좌석에 앉아서 누군가에게 불평이나 하면서 살고 있지는 않은가?

       

    STOP

    Step back

    Think

    Organized your thoughts

    Proceed

       

    당신은 조종석에 있는 모니터를 조작해서 우주선 안팎의 모든 것을 자유롭게 볼 수 있다. 좀더 자세히 보고 싶으면 피사체를 확대해서 볼 수도 있고, 피사체 전체를 크게 보고 싶으면 피사체를 멀어지게 해서 볼 수도 있다. 정보나 전문지식, 또는 도움이 필요하면 주변에 있는 유능한 스태프에게 요청만 하면 된다. 당신 자리에서는 완벽하게 우주선을 유지하고 우주선의 미션, 선장, 그리고 선장의 지시에 전적으로 몰입해서 움직이는 부하들을 지켜볼 수 있다.

       

    의식 집중, 기동성의 요소를 상기하는 데 도움이 되는 질문.

  • 나는 무엇을 달성하려고 하고 있는가?
  • 어떤 목적을 추구하고 있는가?
  • 나에게 주어진 과제는 무엇인가? 그것은 어디에서 나온 것인가?
  • 지금 무엇이 우선사항인가?
  • 변화가 필요한가? 방향에 대한 변화인가, 아니면 정의에 대한 변화인가?
  • 이동과 방향이 함께 하는가?
  • 예상되는 결과는 무엇인가?
  • 무엇이 핵심 변수인가?
  • 무엇이 부족한가?
  • 현재 몰두하고 있는 문제는 그만큼의 가치가 있는가?
  • 내가 정말 원하는 것은 무엇인가?
  • 지금 자칫하면 잃을 수도 있는 중요한 것은 무엇인가?
  • 일을 즐기고 있는가? 만족스러운 방법으로 목표를 향해 가고 있는가?
  • 나와 가까운 다른 사람들의 눈에는 이것이 어떻게 보일까?
  • 나의 가정이나 전제는 무엇인가?
  • 아직 숨겨져 있는, 그러나 끌어낼 수 있는 나의 능력은 무엇인가?
  • 나의 기본적인 태도는 어떠한가?

       

    STOP의 예

  • 커뮤니케이션을 할 때는 말하기 전에 짧은 STOP을 취한다. 머리에 떠오르는 것을 그대로 말하는 것이 좋을까? STOP은 자신의 생각 중에서 적절한 내용을 골라서 논리적으로 말할 수 있도록 해준다. 마찬가지로 귀에 들리는 모든 것을 기억하고 마음에 새겨야 하는 것은 아니다. STOP이라는 필터를 이용하여 마음에 새길 것과 버릴 것을 분별하는 것이 좋다.
  • 자신의 자리로 돌아오면 책상 위에 아직 처리하지 못한 몇 개의 서류가 눈에 들어온다. 자동적으로 손을 뻗어 서류를 집는 것보다는 짧은 STOP을 하는 것이 좋다. 그날의 우선순위를 생각해본다. 눈에 보이는 것이 전부는 아니다. 눈에 보이지 않는 것 중에서 잊고 있는 것은 없는지 확인한다.
  • 많은 업무로 인해 당신은 심한 부담감과 함께 스트레스를 받고 있다. 이 상태에서는 업무를 잘 처리할 수 없음을 안다. 작은 실수가 나오기 시작한다. STOP하고 잠시 쉴 것인가, 아니면 그냥 밀어붙일 것인가?
  • 동료가 질문을 한다. 질문이 끝나기도 전에 당신은 질문의 요점과 그에 대한 답변을 모두 준비했다. 동료의 말이 끝나기 전에 대답을 시작할 것인가, 아니면 자신의 정신적 모멘텀을 STOP시키고 우선 질문을 꼼꼼히 들은 후에 당신의 반응을 선택할 것인가?

       

    어느 나르 Woodruff는 영업사원을 모두 한자리에 모으고 그 자리에서 모두 해고한다고 말했다. 어안이 벙벙한 영업사원들에게 그는 이어 말했다. "내일부터 일할 서비스 사원을 모집 중입니다. 여러분 모두가 그 새로운 자리에 지원해주었으면 좋겠습니다." 우드러프는 영업을 재정의하고, 그에 따른 새로운 영업 전략을 수립하는 것으로 만족하지 않았다. 그 전략을 수행할 영업사원들이 그들 자신과 자신의 역할을 새롭게 인식하도록 만들고 싶었고 극적인 변화 STOP을 통해 그 계기를 만들었다.

       

       

       

       

    화면 캡처: 2010-01-27, 오후 5:27

       

       

       

    코치는 클라이언트가 안고 있는 문제를 해결해주는 사람이 아니다. 스포츠에서 최상의 학습은 가르치는 것이 적을 때 일어난다. 나도 스포츠를 지도할 때 적게 가르치는 방법을 익혀야만 했다. 비즈니스 세계라고 해서 다를 바가 없다.

       

    신뢰를 위한 대화에 유용한 질문

  • 일을 수행하는 방법을 임의로 선택할 수 있다면 어떤 방법을 택하겠는가?
  • 이와 비슷한 임무를 이전에 달성한 적이 있다면 언제였는가?
  • 최고의 성과를 냈을 때 당신의 어떤 자질, 특성, 능력을 활용하는가?
  • 그러한 자질, 특성, 능력 중 코치에게 직접적으로 인정받은 것은 무엇인가?
  • 이 일을 수행하는 데 필요한 도움을 어디에서 받을 것인가?
  • 이 일에서 가장 어려운 부분은?
  • 현 상황을 어떻게 보고 있는가?
  • 가장 먼저 해야 할 것은?
  • 자신감이 있는가?
  • 좀더 자신감을 갖기 위해서는 무엇이 필요한가?
  • 과거에 이 일에 성공적으로 수행했을 때 당신이 가장 좋아했던 방법은 무엇인가?

       

    이너게임 코치는 고객을 돕는다.

  • 유익한 학습목표를 찾는다.
  • 집중을 돕는 핵심변수를 찾는다.
  • 학습목표, 체험목표, 성과목표 간의 균형을 유지한다.
  • 각자의 내면에 기동성이 내재해 있음을 인식하게 한다.
  • CEO의 자리에 앉아 모든 주식을 확보한다.
  • 더 이상 유효하지 않은 정의나 가정을 파악한다.
  • 일과 목적을 연결시킨다.
  • 일의 완료 뿐만 아니라 시간까지 인지하도록 한다.
  • 감각, 직감, 창의성을 항상 활용한다.
  • 인간관계 기술을 계발한다.
  • 계발한 기술을 향상시킨다.
  • 내적, 외적 자원을 활용한다.
  • 업무량, 능력, 시간의 균형을 추구한다.
  • 기동성의 장애물을 찾고 극복한다.
  • 기동성을 인정하도록 격려한다.
  • 비평가적 환경을 만든다.
  • 적절한 학습 도구를 제공한다.
  • 다른 관점을 제공하고 필요할 때 통찰할 수 있는 단서를 제공한다.

       

    Teaching 은 지식을 주는 것, 추가하는 것이며 시간이 많이 걸립니다. Coaching은 어떤 것을 추가하는 과정이 아닙니다. 코칭은 제거하는 것입니다. 고객이 목표를 향해 나아가는 것을 방해하는 장애물을 제거하는 것입니다.

       

    일과 관련된 욕구에 대한 질문

  • 자신이 원하는 것이 얼마나 명확한가?
  • 진정으로 원하는 것은 무엇인가?
  • 자신의 열정, 그리고 욕구의 근원에 얼마나 깨어 있는가?
  • 욕구의 근원에 연결되어 있다고 느낀 적은 있는가? 언제, 어떤 때였는가?
  • 자신의 다양한 욕구들은 한 방향을 향해 있는가, 아니면 제각각인가?
  • 욕구는 어디에서 오는가? 생각인가, 감각인가?
  • 자신의 욕구와 타인의 기대를 얼마나 명확하게 분별할 수 있는가?
  • 욕구를 이끌고 있다 steering 고 느끼는가, 아니면 욕구에 의해 끌려가고 있다고 느끼는가?
  • 일을 할 때 자유를 느끼는가?
  • 자유로워지는 것은 자신에게 어떤 의미가 있는가?
  • 자유로워지고 싶은가?
  • 그것을 어떻게 아는가?

       

    워크프리의 강한 욕구는 외부의 제약으로부터 도피해서 자유로워지는 것만을 의미하지는 않는다. … 그것은 외적인 기동성을 확보하는 것일 뿐만 아니라 내면의 기동성까지 확보하는 것이다. 그것은 즐거움을 추구할 수 있는 자유, 학습하고 성장할 수 있는 자유, 자신의 욕구를 충족시킬 수 있는 자유를 의미한다. 그것은 바로 진정한 나의 자유다.



출처: http://kookdaeha.tistory.com/1128 [Redesign your brain]

 
 
 

+ 정신(마음,생각)

modest-i 2017. 5. 29. 13:30

이 포스트는 앤디 헌트의 <실용주의 사고와 학습>을 읽고,
개인의 경험과 함께 재구성한 내용을 담고 있습니다.
보다 자세한 내용을 원하는 분은 책을 읽어보시길 권합니다.

실용주의 사고와 학습

저자 앤디 헌트

출판 위키북스

발매 2015.10.29.                                                                



  저의 중고등학생 시절에는 수학에 대한 고민이 많았습니다. 그리고 그것은 저만의 고민이 아닌 다른 친구들의 고민이기도 했습니다. '수포자(수학 포기자)'라는 말이 있을 정도로 수학에 대한 어려움을 토로하는 사람들은 아주 많습니다. 그렇게 시간이 지나 대학교에서 수학을 가르치는 입장이 되어보니, 이런 '수포자'들을 많이 접하게 되었습니다. 정말 열심히 하는데도 잘 되지 않는 친구들도 있는 반면, 반대로 수학을 하기 위해 태어난 것처럼 수학을 잘하는 친구들도 있었습니다. 가르치는 입장에서 정말 안타깝더군요. 도대체 이 둘의 차이점은 무엇일까요?


  잠시 시간을 되돌려보겠습니다. 수학, 물리를 잘하는 친구들을 떠올려 보겠습니다. 흔히 반에서 '물리 천재', 또는 '수학 천재'로 불렸던 아이들 말입니다. 그들은 어떻던가요? 이런 이야기를 나누고 나서, 그리고 대학에 와서도 관찰한 결과 공통된 특징이 있다는 것을 알게 되었습니다.
 

1. 공식과 규칙보다는 직관과 감각을 따른다.
2. 자기가 어떻게 풀었는지 설명을 잘 못한다.



  공감하실지 모르겠습니다. 잘하는 친구들에게 어떻게 풀었냐고 물어보면 말을 잘 못합니다. 그냥 그렇게 풀면 될 것 같아서 풀었답니다.


괜히 '재능'의 부재를 느끼게만 하는 답변만이 돌아왔습니다.


또, 분명 교과서와 선생님에게서 배운 공식과 규칙이 있는데 이상하게 문제만 풀려고 하면 해결을 못하는 상황이 옵니다.


그런데 잘 하는 친구들은 보면 그런 공식과 규칙을 별로 개의치 않아 합니다.


오히려 자신의 '감'으로 풀었다고 합니다.




이런 친구들과 함께 학급 생활을 하고 성적을 경쟁하다 보면, 자연스럽게 '선천적 재능'을 놓고 스스로를 의심해보게 됩니다.






  그런데, 조금 더 생각해보면 이것은 단지 영역의 문제가 아닙니다. 수학과 과학만 저렇던가요? 아닐 겁니다.


연애를 잘하는 친구에게도 공식은 없습니다. 자신의 동물적인 감각을 활용하죠.


사람들을 대하는 것도 마찬가지입니다. 친구를 잘 사귀는 친구들도 규칙이 있다고는 하나 그 규칙을 내가 해보려 하면 실패하기 십상입니다.


요리도 마찬가지입니다. 제일 섭섭한 단어가 '적당히'입니다. 얼마나 적당히 조미료를 넣고 얼마나 적당히 끓여야 하는지,




어떻게 하면 잘 알 수 있는 걸까요? 영역을 뛰어넘는 이런 전역적인 현상에 대해서 분석한 사람들이 있었고,

그 결과 꽤나 흥미로우면서 희망적인 결론에 도달하였습니다.

이 포스트에서는 그런 것들 중 하나인, 드라이퍼스 모델(Dreyfus Model)에 대해서 이야기하도록 하겠습니다.


드라이퍼스 모델은 '학습자'인 인간이 초보자부터 전문가까지의 특징을 어떻게 갖추게 되는지를 설명합니다.



   드라이퍼스 모델은 무엇일까요? 그 유래부터 천천히 알아보도록 하겠습니다. 옛날에 인공지능 기술을 구현하고 싶었던 형제가 있었습니다. 이 모델의 이름이 '드라이퍼스'인 이유가 있습니다. 바로 스튜어트 드라이퍼스(Stuart Dreyfus)와 휴버트 드라이퍼스(Hubert
 Dreyfus) 형제입니다.


그런데 인공지능과 전문가와 초보자를 가르는 것이 무슨 상관일까요?

사실 그들은 사람처럼 배우고 기술을 익히는 프로그램을 만들고 싶었습니다.(요즘에는 알파고와 같은 인공지능으로 현실화되고 있습니다.)

그래서 우선 프로그램을 만들기 전에 '사람이 어떻게 배우고 익히는 지'를 알아야 했습니다.

드라이퍼스 모델은 이런 연유로 고안되었습니다.

   
  이 드라이퍼스 모델은 우리에게 희망적인 메세지를 전합니다.

어떤 분야에서 전문가이고, 어떤 분야에서 초보자인 것은

우리가 가진 선천적인 재능이나 성향, 개성에 의해서 결정되지 않는다고 말합니다.



저 또한 이런 결론에 많은 위안을 얻었습니다. 어쨌든 내가 올바른 방향으로 실행만 한다면 전문가가 될 수 있다는 가능성이 있으니까요.

드라이퍼스 모델에 따른 전문가와 초보자는 기술 분야에 따라서 갈린다는 것입니다. 예를 들면, 제가 미적분학을 잘 한다고 해서 제 전공인 전기정보공학과의 공부를 잘 한다는 보장을 하지 못한다는 것입니다. 연관성이 있다고 해도 말이죠.


   이 글을 보면서 '전문가가 되고 싶어!'라는 생각을 하실지 모르겠습니다. 어쩌면 모두의 염원일지 모릅니다.

하지만 정말 중요한 것은 전문가가 아니라 초보자와 전문가의 특징과 차이점을 알아야 한다는 점입니다.


후에도 언급하겠지만 초보자와 전문가의 결정적인 차이의 근원은 '생각하는 방법'의 차이이고,


이는 곧 뇌의 사용 방법으로 나타납니다.





(이후 L모드와 R모드로 포스트할 예정입니다.)

우리가 정말 지혜로운 '고수'가 되기 위해서는 이 두 가지 사용 방법을 모두 활용할 줄 알아야합니다.


그렇지 않더라도 초보자에 대해 아는 것은 아주 중요합니다.

어떤 것을 배우더라도 우리는 반드시 초보자의 단계를 거칠 것이며,

그 단계를 넘어섰다고 해도 리더의 위치에서 조직을 이끌려면

미숙한 초보자를 알아야만 제대로 가르칠 수 있기 때문입니다.



그럼, 드라이퍼스 모델에 대해 알아보도록 하겠습니다.





.

..

..드라이퍼스 모델(Dreyfus Model) : 초보자


   
    누구나 초보자를 경험합니다.

책에서 초보자는 '배우고자 하는 영역에서 사전 경험이 거의 없는 사람'이라고 합니다.





그렇다면 경험은 무엇일까요?

경험은 배우고자 하는 영역의 기술을 계속 쓰면서 사고에 변화가 생기는 일련의 과정을 뜻합니다.



내 생각을 바꾸지 않았던 학습을 해왔다면, 경험이 없는 것입니다.




이는 중요하면서도 큰 맥락을 말해줍니다.

정말 전문가가 되려면 기술만 잘해서는 될 수 없다는 것을 시사하고 있기 때문입니다.


저 또한 이 경험의 정의에 뜨끔했으며,

제가 한 노력 중에서 정말 가치 있었던 노력들은 제 생각을 바꾸어놓았던 것들이었습니다.


여러분은, 잘하고 싶어 하는 분야에서 경험이 얼마나 있나요?






    초보자는 경험이 없습니다. 초보자는 일을 해내는 것, 그렇게 하기 위한 능력에 관심이 많습니다. 실수와 문제에 어떻게 대응할지도 모르며, 잘못되면 혼란스러워합니다. 그래서 초보자는 만능에 가까우며, 상황(맥락!)과 관계없는 절대적인 규칙을 원합니다. 예를 들어볼까요? 소개팅에 서투른 남자에게 친구가 조언합니다. "야! 무조건 깔끔하게 입고 가! 여자들은 깔끔한 걸 좋아해!" 아주 속 편합니다. 성급한 일반화의 오류도 보입니다. 하지만 모든 여자가 깔끔한 걸 좋아한다고 생각해버리면, 어떻게 입고 갈지 고민을 많이 하지 않아도 되고 평균 이상의 인상을 남길 테니까요.

  초보자는 이런 모든 상황에 무난한 결과를 가져다주는 규칙이나 공식을 좋아합니다. 그리고 그들의 입장에서 아주 합리적입니다. 한 마디로 레시피(Recipe)가 필요한 것입니다. 요리책이 정말 적절한 예입니다. 시키는 대로만 하면 될 테니까요. 하지만 더 나아가기 힘듭니다. 말 그대로 이런 제한적인 상황에서 시키는 대로 하면 잘 할 수 있지만, 세상의 모든 문제가 이처럼 쉽지는 않습니다. 이럴 땐 어떻게 해야 할까요?








드라이퍼스 모델(Dreyfus Model) : 고급 입문자



    초보자에서 벗어난 고급 입문자입니다.

더 나은 실력을 갖추고 싶어 합니다.


그래서, 초보자 때 받아들였던 "절대적인 규칙"에서 조금씩 벗어나기 시작합니다.


그렇게 자기 자신만의 작업을 시도하게 됩니다.



개념을 공부하고

연습문제를 푼다던지,


요리책에서 보고 배운 걸 토대로 응용한 요리를 만든다던지 말입니다.



하지만 여전히 문제를 해결하는 데에는 어려움을 느낍니다.


위 사진처럼 마음처럼 되지 않아서 얼굴을 찡그리게 됩니다.






    이때는 문제 해결을 위해서 정보를 빨리 얻고자 합니다.

관련된 새로운 지식이나 기술을 배우기 위해서 노력합니다.

하지만 조급한 마음 때문에 기초적인 내용이나 지루한 설명을 대충 읽기도 합니다.


이 단계부터 다른 경력자들의 조언이 들리기 시작합니다.

이런 상황에서 이렇게 해보라는 조언 말입니다.


하지만, 더 큰 맥락과 더 큰 그림을 보지는 못 합니다.





자신만의 작업에서 부딪힌 문제를 해결하는 것이 중요하기 때문입니다.



이런 성향이 상위 단계와의 차이점을 만들게 됩니다.




아, 참고로, 대부분의 사람들은 삶에서 '초보자'와 '고급 입문자'를 넘어서지 못한다고 합니다.


그러니 자신이 전문가가 아니라는 사실에서 스스로를 자책하지 않았으면 좋겠네요.







드라이퍼스 모델(Dreyfus Model) : 중급자



    중급자가 되면, 이전과 상황이 달라집니다.
흔히들 실무자라고 인정하며,
'능력 있다.', '스스로 일을 잘 찾아서 한다.'는 평가를 듣게 됩니다.

그리고 이 단계부터 팀을 이끄는 경우가 많게 됩니다.
실제로 직책이 주어지지 않더라도 말이죠.

자신이 '이것은 제 담당이고, 잘 할 수 있습니다'라고 말할 수 있습니다.

악기를 열심히, 꾸준히 연습해서 다 함께 모인 모임에서 자신 있게 연주하는 것처럼 말입니다.





    이들은 고급 입문자를 넘어섭니다.
자신만의 작업에서 발견한 문제뿐만 아니라,
제 발로 문제를 찾아 나섭니다.
누가 시키지도 않았는데 말입니다.
계획을 세우고,
막히게 되었을 때는 예전의 경험을 되돌이켜봅니다





    또한, 이제부터는 자기 스스로 이론이나 모델을 세우기 시작합니다.
초보자 때 배웠던 규칙을 넘어서서 자기 자신에게 알맞은 모델이나 이론을 찾는 것이죠.




저도 학교에서 조교 생활을 하면서 수학을 잘하는 친구들을 만났을 때, 그들은 대부분 중급자 단계였습니다.

무작정 문제를 물어보는 것이 아니라,
자기 자신이 스스로 문제를 풀어내고,
왜 내가 생각한 것이랑 답지가 다른 지 고민합니다.

그리고 그런 과정을 통해 자신만의 이론을 만듭니다.



이렇기 때문에 자기 자신의 지식을 다른 친구들에게 설명하기 어려워합니다.

이렇게 되면서 자신의 능력에 조금씩 자신감이 붙고 믿음이 생기기 시작합니다.
그리고 때로는 이 믿음이 맹점이 되기도 합니다.

다음 단계와의 차이점은 바로 여기에서 나타납니다.








드라이퍼스 모델(Dreyfus Model) : 숙련자



    이쯤 되면, 누구나 알아주는 사람이 되어있습니다.

흔히 '달인'이라고들 부르게 됩니다.



중급자 단계와의 차이점은 크게 두 가지입니다.

첫째는 맥락입니다. 첫 포스트에서도 중요하게 언급했듯, 이들은 이제 맥락을 먼저 살핍니다.

문제를 보고 어떤 상황인지를 먼저 파악하며,

큰 그림을 보려고 합니다.


모든 문제에 만병통치약과 같은 해결책이 없다는 것을 아주 잘 알고 있기 때문입니다.

패턴을 읽으려 하고,

그 패턴에 알맞은 해결책을 찾습니다.

    둘째는 자기 성찰입니다.

이쯤 되면, 유명한 강의나 책은 도움이 되지 않습니다.


자신만의 맹점에 빠지지 않고

계속 자기 자신의 경험을 되돌려 더 좋은 해결책을 찾습니다.

뿐만 아니라, 같은 영역에서의 다른 사람의 경험담에서 배우기 시작합니다.

'아, 저 사람의 방법은 참 좋은 방법이다. 나도 익혀야겠어.' 라던지,

'저렇게 하면 실패하게 되는구나. 저런 실수를 하지 않도록 조심해야겠다.' 라며 타인의 경험에서 배우게 됩니다.


 타산지석과, 반면교사가 가능해집니다. 




   이 단계부터 맥락을 보기 때문에, 유명한 격언을 제대로 이해하게 됩니다.

격언은 알쏭달쏭하고 그 뜻이 광범위하게 적용될 수 있기 때문에 해석에 어려움이 있습니다.

하지만 숙련자는 어떤 상황에서 그런 말을 했는지 떠올릴 수 있으며,

그 격언의 진정한 의미를 헤아릴 수 있게 됩니다.


또한, 이런 맥락을 보려고 하는 관점 때문에 점점 초보자의 생각에서 전문가의 생각으로 변해가게 됩니다.

맥락을 파악하는데 있어 논리와 규칙보다는 직관과 감각을 선호하게 되는 것입니다




    TV 프로, <생활의 달인>을 떠올려볼까요?출연한 달인들은 숙련자이거나, 이미 전문가일 가능성이 높습니다. 생활의 달인 제작진들은 그들에게 매우 어려운 미션을 제시합니다. 실제로 그들이 경험하지 않을 상황을 만들어 놓고 가능성을 묻습니다. 매우 놀랍게도, 대부분의 달인들은 그런 미션을 해냅니다. 그러나 그들이 어떻게 해냈는지, 어떻게 가능성을 판단해냈는지 물어보면 명료하게 설명하지 못합니다. 그들은 직관과 감각으로의 전이를 겪고 전문가로 거듭났기 때문입니다.







드라이퍼스 모델(Dreyfus Model) : 전문가



    드디어 전문가입니다.

이 정도 수준이 되면, 그 영역의 문외한인 사람이 전문가와 조금만 대화를 해보거나 질문을 하더라도 그가 전문가임을 느낄 수 있습니다.

포스가 풍긴다고 하지요.

이들은 해당 영역의 일류입니다.


정보와 지식,

경험의 근원이 되며,


책을 쓰고 강연을 다니게 됩니다.




그들의 탁월함과 특별함은 어디서 오는 것일까요?

    바로 직관과 감각입니다.


그들은 맥락을 아주 잘 읽어냅니다.


섣불리 판단하지 않고,


차분하게 큰 그림과 흐름을 봅니다.


흔히들, 숲을 본다고들 합니다.




그들은 마법사 같습니다.


문제를 "느끼곤" 합니다.

그들의 분석은 매우 강력하면서,

동시에 논리적이지 않습니다.


전문가들의 가치가 아주 높은 이유는 바로 이런 직관과 감각 때문이 아닐까 합니다.


이런 직관과 감각은 일반적으로 키우기 어렵다고 판단되기 때문입니다.









   이 책은 전문가가 될 수 있는 방법을 설명하고자 합니다.
어떻게 하면 잘 배우고, 어떤 방법으로 실천해야 습득할 수 있는지를 다룹니다.

한 문장으로 요약하자면, '맥락을 읽는 방법'을 배우는 과정이 초보자에서 전문가로 거듭나는 과정일 겁니다.
그리고 각 단계마다 필요로 하는 것이 다릅니다.

      
초보자일 때는 보편적인 규칙을 수용하고, 실행합니다.      작은 성공을 맛보며 내 능력이 커져 감을 느끼는 단계입니다.
 
     고급 입문자는 이제 수업 외의 작업을 수행합니다.            배웠던 대로, 주어진 다른 문제를 해결해보는 것입니다. 
   
     중급자부터는 주체성을 확보합니다.                                스스로 문제를 찾아 해결하려 시도하고, 자신만의 지식을 만들어나갑니다.
 
     숙련자부터는 본격적으로 맥락에 집중합니다.                   자신과 타인의 경험을 재료 삼아 성찰하고, 큰 그림과 패턴을 익혀갑니다.
 
     전문가가 되어서는 문제 자체를 느끼고,                           직관과 감각을 체화시켜 다른 이들에게 영감과 지식을 줍니다.






    그런데, 혹시 실망스럽지는 않은가요?
고급 입문자까지는 저도 경험이 많아서 자신이 있지만,
중급자 단계부터는 자신이 없습니다.
생각을 깊이 하고,
감각과 직관을 키우기가 어렵기 때문입니다.

각자 개인마다 다른 방법이 존재하기도 하고,
무엇보다도 이에 대한 가르침이 없기 때문입니다.

하지만, 이런 전문가에게 필요한 직관과 감각에 대한 연구 또한 이루어져 있습니다.



결국 사고는 뇌로부터 이루어지고,
이런 뇌과학적인 분석을 통해 직관과 감각을 키워서 전문가가 될 수 있다는 점입니다.



참 다행입니다.



훈련이나 노력을 통해 그런 것들을 키울 수 있다는 점이 말입니다.  






논리와 규칙, 직관과 감각.
서로 물과 기름처럼 달라 보이는 이유는,
그것들이 전혀 상반된 뇌의 작용에 의해서 만들어지기 때문입니다.

다음 포스팅에서는,
규칙과 직관을 만들고 수행하는 뇌의 작용,
L 모드와 R모드에 대해서 포스팅할 예정입니다.


 
 
 

+ 정신(마음,생각)

modest-i 2017. 5. 29. 11:56

요즘에 앤디 헌트가 쓴 책 "실용주의 사고와 학습(Pragmatic Thinking & Learning - Refactor Your Wetware)"을 읽고 있는데 바로 '2장 초보자에서 전문가에 이르는 여정'에 이러한 내용이 실려 있습니다



행복한 개발자 블로그에서 펌함







"우리가 어떤 문제에 대해 처음에 먹었던 생각과 사고방식과 똑 같은 방법으로 그 문제를 풀 수는 없습니다. "



"우리가 어떤 문제에 대해 처음에 가졌던 사고방식과 문제 해결방식으로 그 문제를 풀 수는 없습니다.(We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.) "

 - Albert Einstein

상황과 문제가 無常하므로, 해결 방식도 無常할 수밖에 없다.

그런데 똑 같은 방식을 고집하면서 이것을 '전통'이라고 우긴다.


[출처] "우리가 어떤 문제에 대해 처음에 먹었던 생각과 사고방식과 똑 같은 방법으로 그 문제를 풀 수는 없습니다. "|작성자 향산



---------------------------------------------------------------



알버트 아인슈타인 - 문제를 해결하려면


2016.10.24. 13:46

/blog.naver.com/odymsy2014/220844085056





우리가 직면한 중요한 문제들은
우리가 문제를 만들었을 때와
동일한 수준의 사고방식으로는 풀리지 않는다.

- 알버트 아인슈타인 -



살아가면서 적어도 자신에게 일어나는
문제들에 대해서는 반드시
스스로 해결해내야만 합니다.
그것을 해결하지 않고 넘어가버리면
언젠가는 그 문제가
더 큰 다른 문제가 되어 되돌아오기에
인생에서 불시에 생길 수 있는
문제들을 언제든지 해결할 수 있는
마음자세가 중요합니다.

때로는 자신이 원래 가지고 있는
부분에 있어서 문제점을 발견할 수 있습니다.
그것이 어떤 방면에서의 문제이든
알버트 아인슈타인의 말처럼
그 문제를 발생시킨 원인은
모두 원래의 자신에게 있으므로
원래의 자신을 뛰어넘는 생각으로
해결책을 강구해야 합니다.

해결하려는 노력 또한 한 번도
해보지 못한 도전이 될 것이고
그 도전을 함으로써 우리는 한층 더
성장하게 될 것입니다.
알버트 아인슈타인이 말하고 있는
우리가 직면한 문제들은 모두 성장을 위한
계기가 될 수 있기에 그 문제점을
모른 채 하지 않고 정면으로 돌파해야 합니다.



-------------------------------------------------------------------------------



- 출처 : inspire99.com

 

 

No problem can be solved from the same level of consciousness that created it.

문제를 발생시켰을 때와 똑같은 의식수준으로는 어떤 문제도 해결할 수 없다.

- 아인슈타인(Albert Einstein)

 

각성하자.

 


- 출처 : examtime.com

 

 

It's not that I'm so smart, it's just that I stay with problems longer.

나는 똑똑한 것이 아니라 단지 문제를 더 오래 연구할 뿐이다.

- 아인슈타인(Albert Einstein)

 

이 말이 무슨 뜻인지는 수학 문제를 풀어보면 알 수 있다.

 


- 출처 : ideachampions.com

 

 

If I had an hour to solve a problem and my life depended on the solution, I would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, for once I know the proper question, I could solve the problem in less than 5 minutes.

- 아인슈타인(Albert Einstein)

 

- 출처 : pinterest.com

 

If I had only 1 hour to save the world, I would spend 55 minutes defining the problem and only 5 minutes finding the solution.

- 아인슈타인(Albert Einstein)

 

나에게 1시간이 주어진다면

문제가 무엇인지 정의하는 데 55분의 시간을 쓰고, 해결책을 찾는 데 나머지 5분을 쓸 것이다.

 

 

문제를 정확하게 알아야 그에 따른 해결책도 찾을 수 있다.

 

 

단순한 문제를 해결하는 데 있어서는 에이브러햄 링컨의 발언과도 맞닿을 듯 하다.

 

If I only had an hour to chop down a tree, I would spend the first 45 minutes sharpening my axe.

만약 나에게 한 시간의 나무를 자르는 시간이 주어진다면, 도끼를 날카롭게 가는데 45분을 사용할 것이다.

- 에이브러햄 링컨(Abraham Lincoln)