@ 역사 ㅡ 강대국

modest-i 2019. 12. 17. 14:41

아벨 강스 감독이 만든 '나폴레옹'은 초기 무성영화 시대의 위대한 작품으로 손꼽힌다.

강스는 이 영화에서 나폴레옹의 첫 승리를 매우 탁월하고 간결하게 묘사한다.


문제의 장면은 1793년 9월 툴롱 포위 공격 중에 일어난다. 툴롱은 프랑스 해군에게 가장 중요한 남부 해안의 항구였다.

그런데 영국군이 이 항구를 차지해 버렸다.프랑스 혁명군은 도시를 에워싸고 반격을 준비한다.

나폴레옹은 당시 24살이었다. 그는 툴롱에 도착하여 신고를 한다.


나폴레옹이 출입구를 통과해 널찍한 시골 카페 안으로 걸어 들어오면서 장면이 시작된다.

그는 심플한 검정색 제복을 입고 뒤집힌 배처럼 생긴 그 유명한 모자를 쓰고 있고 한쪽 겨드랑이엔 두꺼운 책을 끼고 있다.

그는 잠시 걸음을 멈추고 주위를 둘러본다. 한 프랑스 장군이 긴 테이블 중앙에 앉아있다.

나폴레옹은 장군에게로 성큼성큼 걸어가 경졔를 하고 장군에게 명령서를 건내준 다음 똑바론 선 채 장군을 주목한다.


나폴레옹의 명령서에는 그가 포위 공격 포병대의 부사령관으로 임명되었다고 적혀있다. 

장군은 서류를 보더니 코웃음을 친다. 그들에게는 포병대가 필요하지 않다.

"우리는 칼과 총검으로 툴롱을 탈환할걸세!"

나폴레옹은 희미하게 미소를 짓고 경례를 한 다음 돌아선다. 장군은 그의 팔을 붙잡으면 묻는다.

"자네가 내 입장이라면 말일세... 자네라면 어떻게 하겠나?"

또 다른 군인이 지도를 가져다가 장군 앞의 탁자에 펼쳐 놓는다.


나폴레옹은 잠시 동안 지도를 내려다보더니 

먼 곳으로 시선을 옮긴다.


잠시 후, 

지도 위의 한 지점을 손가락을 짚으면서 

이렇게 말한다.


"레귀예트 요새(지도의 빨간점)가 점령되면

영국군은 툴롱을 포기할 것입니다."


장군은 

주위에 있던 사람들과 함께 폭소를 터뜨린다. 


그러나 나폴레옹은 

침착한 표정으로 꼼짝않고 가만히 서 있는다.





http://basart.artillerie.asso.fr/article.php3?id_article=913


장군은 자신의 생각대로 툴롱 요새를 습격했고, 작전은 참담한 실패로 돌아갔다. 파리는 그를 해고했다.

그 다음에 파견된 장군은 나폴레옹의 말대로 작은 요새 레귀예트를 점령했다.

나폴레옹의 생각은 적중했다. 그때부터 그의 앞길은 탄탄대로였다.


강스 영화의 장면은 감탄스러울만큼 정확하게 표현되었다. 

단 한가지를 제외해야 하는데... 나폴레옹의 전략은 장군의 명령에 대한 응답으로 나온 것이 아니었다.

나폴레옹은 며칠동안 전략을 종합했고 부하들과 열심히 토론을 했다.


이 성공적인 전략을 이끌어 낸 것은 등고선 지도와 경량포, 미국의 독립전쟁, 잔다르크의 4가지 요소에 의한 것이었다.


1. 등고선 지도

이것을 발명한 사람은 나폴레옹이 아니었다. 그것은 대략 100년 전에 만들어졌다.

그러나 나폴레옹 이전에는 전투가 있을때마다 이 지도를 사용한 장교가 거의 없었다.

등고선 지도 덕분에 툴롱의 지도에서 레귀예트라는 작은 요새를 발견할 수 있었다.


2. 경량포

이것은 대략 10년 전에 만들어졌다. 기존의 무거운 대포와 달리 아무데서나 사용할 수 있을만큼 가벼웠다.

심지어 절벽 위에서도 문제없었다.


3. 미국 독립 전쟁

보스턴 포위 공격 때, 헨리 녹스는 항구가 내려다보이는 도체스터 하이츠 위에 대포를 끌고 올라가야겠다는 생각을 했다.

시내의 영국군들은 갑자기 자국 해군으로부터 고립될까봐 두려워졌다.

그래서 그들은 배를 타고 멀리 도망을 갔다. 그것이 1776년에 있었던 일이었다.

1781년 요크타운 전투때도 똑같은 일이 일어났다.

프랑스 해군은 시내의 영국군을 바다에 있는 영국 해군으로부터 고립시켰고, 영국군은 조지 워싱턴 장군에게 항복했다.

그것으로 종전되었고 그때부터 영국 육군은 해군과 고립되는 것을 무서워했다.


4. 잔다르크

1429년 오를레앙 포위 공격에서 잔다르크는 영국의 침공으로부터 프랑스를 구했다.

그녀는 메인 요세 자체를 놓고 싸우는 대신에 도시 주위의 작은 요새들을 차지하는 간접적인 방법으로 오를레앙 요새를 구했다.



툴롱 전투 이후 나폴레옹은 빠른 속도로 승진했고, 1796년 그는 툴롱에서 그를 비웃었던 장군과 같은 계급이 되었다.

나폴레옹은 계속 이런 식으로 전략을 수립하면서 유럽 대륙의 대부분을 정복해 나갔다.


나폴레옹의 회고록에는 자신이 전략을 수립하기 위해 무엇을 어떻게 활용했는지에 대해 적혀 있다.


역사적으로 위대한 공적이 전해 내려오는 훌륭한 지도자들을 이끌어준 것은 바로 전쟁의 원칙이다.

알렉산더, 한니발, 카이사르, 구스타프 아돌프, 투렌, 사부아의 외젠, 프리드리히 대제 같은 이들의 83가지 전투 작전들의 역사를 모아 놓으면 병법에 관한 완벽한 보고서가 완성될 것이다.


전쟁의 기술은 군대가 수적으로 열등할 때, 항상 적보다 전력이 강한 지점에서 공격하거나 방어해야 한다는 것이다.

                                                       제7의 감각 (전략적 직관) 

윌리엄 더건   윤미나   비즈니스맵

유럽을 정복한 코르시카인 108-113, 118P



 
 
 

@ 역사 ㅡ 강대국

modest-i 2019. 12. 16. 14:48

제7의 감각 - 전략적 직관
Strategic Intuition - The Creative Spark In Human Achievement
윌리엄 더건 William Duggan / Columbia Business School Publishing / 2009


4장. 전문가 직관의 작용 - M 서장이 구한 목숨

연구 결과 모든 사람들이 직관적으로 의사결정을 한다는 결론에 이르게 되었다. 우리 중 몇몇은 분명히 다른 사람들보다 수완이 뛰어나거나 전문성이 출중하다. 그러나 우리 모두는 직관에 의존한다.

전문가 직관은 우리의 전술을 개선한다. 그러나 우리의 전략을 개선하는 것은 무엇인가? 전문가 직관은 익숙한 상황에서 작동한다. 그러나 새로운 상황에서 작동하는 것은 무엇인가? 미래를 예측할 수 없을 때 과거의 요소들을 끌어내는 전문가 직관이 무슨 소용이 있는가? 우리가 자동적으로 과거를 미래에 적용한다면, 그리고 미래가 완전히 다르다면 우리는 큰 실수를 하고 있는 것이다. 바로 이 지점에서 전략이 개입된다. 전문가 직관은 큰 그림이 아니라 작은 그림을 위해 작동한다. 더 큰 그림을 위해서는 뭔가 다른 것이 필요하다.



5장. 고전적인 군사 전략에서의 혜안 - 유럽을 정복한 코르시카인

클라우제비츠는 혜안의 작동방식에 대해 네 가지 단계로 설명한다. 그것은 역사적 사례, 냉철함, 섬광 같은 통찰력, 결단력이다. // 역사적 사례: 지적 기억 // 냉철함: 우리가 무엇을 할 수 있을지, 또는 우리의 목표가 무엇인지에 대한 모든 기대와 이전의 생각들을 머릿속에서 깨끗이 지워야 한다. // 섬광 같은 통찰력: 자유로운 머릿속에서는 다양한 과거의 예들로부터 선택된 요소들이 새로운 조합으로 합쳐진다. // 결단력: 결심, 결의, 의지. 섬광 같은 통찰력에는 우리를 앞으로 나아가게 하는 추진력도 뒤따른다. 이 단계는 매우 중요하다. 왜냐하면 이후 처음으로 대면하게 될 것은 사람들의 비웃음이기 때문이다. 일을 추진하고 혜안이 작용하게 하려면 결단력이 필요하다.

클라우제비츠가 우리에게 전략적 직관을 알려주었다면, 조미니는 우리에게 전략적 기획을 알려준다. 조미니는 먼저 작전 기지를 구축하고 '목표 지점'을 결정한 다음, 기지에서 목표 지점까지 여러 개의 선을 긋고 그중에서 적절한 선을 따라 군대를 이동시키라고 말한다.

우리는 이 문제를 두 단어, 즉 '목표'와 '결정'의 대결로요약할 수 있다. 조미니의 경우 목표 지점에서 적보다 전력이 강하면 승리할 수 있다. 클라우제비츠의 경우 결정적 지점에서 적보다 전력이 강하면 승리한다.

나폴레옹, 회고록에서--
전쟁의 기술은 군대가 수적으로 열등할 때, 항상 적보다 전력이 강한 지점에서 공격하거나 방어해야 한다는 것이다. (중략) 그것이 전쟁의 천재성을 제대로 입증하는 직관적인 행동 방식이다.

패튼은 제2차 세계대전에서 가장 성공한 미국의 장군이었다. 그는 나폴레옹의 기병대처럼 탱크들을 사용했다. 패튼은 자신이 택한 방법을 언급하면서 장교는 역사를 연구해야 한다고 말했다.

패튼 --
그래야 모든 종류의 군사적인 가능성을 철저히 파악할 수 있으므로, 언제 무슨 일이 생기든지 간에 특별한 노력을 하지 않아도 비슷한 예를 쉽게 떠올릴 수 있다. 이러한 목표를 달성하려면 아주 오래되고 심히 조잡한 형태라 할지라도 반드시 전쟁사를 읽기 시작해야 한다. 그리고 애쓰지 않아도 군사학의 가장 난해한 문제를 이해할 수 있을 때까지 자연스러운 순서로 주제를 따라가면서 정신이 함께 성장할 수 있도록 해야 한다.

비선형성 연구에 관한 최고의 기관은 산타페 연구소일 것이다. 그러나 케임브리지, 듀크, 브뤼셀의 프리 대학교, 호주 국립 대학교, 로스 알라모스 국립 연구소, 홍콩 침례 신학 대학교 등 다른 기관도 많다.


6장. 초심을 얻는 길 - 전투의 달인 부처

동양철학에서 전략적 직관을 조명하는 중요한 고전 문헌 네 권은 중국의 손무가 쓴 <손자병볍>(BC 450), 노자가 쓴 <도덕경>(BC 400), 작자 미상인 인도의 <바가바드기타>(BC 400), 일본의 미야모토 무사시가 쓴 <오륜서>(1645)다. <손자병법>은 도를 실용적으로 군사 전략에 적용한 것이다. <도덕경>은 정치적 전략과 삶 전체를 위한 좀 더 순수한 도의 철학이다. <바가바드기타>는 힌두 철학을 요약한 책인데, 요가를 이용한 정신적 수련을 통해 인생과 전쟁의 전략을 발견하는 방법을 알려준다. <오륜서>는 중세 일본의 무사들을 위한 정신적 수련으로서 선 사상을 안내하는 책이다.

부처의 사성제는 다음과 같다. 첫째, 인생은 고통이다. 둘째, 욕망이 고통을 일으킨다. 셋째, 욕망을 없애는 것은 가능하다. 넷째, 욕망을 없애는 길은 팔정도(八正道)다. 팔정도는 바른 견해, 바른 의사, 바른 말, 바른 행동, 바른 생활, 바른 노력, 바른 의식, 바른 명상을 말한다. 사성제는 자신의 욕망이 아니라 주위 세계에서 작용하는 힘을 따르는 것으로, 생각과 행동의 개인적인 수련에 해당한다. '자신이 원하는 것을 가지는' 대신에 '세계의 흐름과 함께 가는' 것이다.



도는 특정한 종류의 충돌을 피한다. 즉 카르다 대 다르마의 충돌을 피하는 것이다. 우리는 자신의 카르마에 맞는 다르마를 찾아야 한다. 카르마는 우주가 제시하는, 우리의 통제 범위를 벗어나는 일련의 상황들을 말한다. 한편 다르마는 우리 자신의 생각과 행동을 말한다. 이것은 우리가 통제할 수 있다. 나는 먼저 무엇이 나의 통제 범위 안에 있고, 무엇이 그렇지 않은지를 분별해야 한다. 그런 다음 내가 통제할 수 있는 것 중에서 내가 통제할 수 없는 것에 가장 부합하는 생각과 행동을 찾는다. 그것이 바로 나의 길, 나의 도다. 내가 가장 많이 욕망하는 것을 택해서는 안 된다. 우리는 우리가 원하는 것이 아니라 우리가 할 수 있는 것을 해야 한다. 다르마는 욕망이 아니라 카르마를 따른다.





나폴레옹, 회고록에서 --
나는 한 번도 나 자신의 주인이었던 적이 없다. 나는 항상 상황의 지배를 받았다.
위대한 사람일수록 덜 가져야 한다. 위대한 사람은 사건과 상황에 따라 좌우된다.
내게는 뚜렷한 생각이 거의 없었다. 나는 상황을 통제하려고 고집스럽게 애쓰는 대신, 상황에 순종했기 때문이다.
실제로 나는 내 행동의 주인이 아니었다. 왜냐하면 나는 내 방침에 일치하도록 사건을 바꾸려고 시도할 만큼 정신 나간 사람이 아니었기 때문이다. 오히려 나는 예기치 못한 사건에 맞게 내 방침을 바꾸었다.







우리 정신은 항상 준비가 되어 있다. 부처에서부터 <오륜서>에 이르는 동양철학은 우리가 냉철함을 영구적인 사고방식으로 만들 수 있는 길을 알려준다.

인생의 모든 단계에서 냉철함을 얻는 데 가장 큰 장애물 중의 하나는 특정한 기교에 숙달되는 것이다.


자만에 빠지기는 너무나 쉽다.


크게 보면 그러한 자만은 나폴레옹의 모스크바 진격과 비슷한 결과를 낳을 수 있고,


작게는 너무 빨리 결론으로 건너뛰는 일이 생길 수 있다.



그런 일은 전략적 직관이 필요한 상황에서 전문가 직관을 사용하기 때문에 일어난다.



우리는 상황이 익숙해 보인다고 생각할 테지만,

차이를 만드는 요소를 놓칠 수 있다.

전문성은 가짜로 숙달된 느낌을 줄 수 있다.

그런 것 대신에 우리에게 필요한 것은 모든 상황에서 초심을 잃지 않도록 선(禪)의 수련을 하는 것이다.




초심을 얻는 과정에서 가장 어려운 부분은 마음에서 자신이 원하는 것을 지우는 것.

부처는 이 문제를 사성제의 맨 앞에 놓았다.


즉 그는 모든 불행이 좌절된 욕망에서 온다고 말했다.

분노, 질투, 후회, 공포, 경멸, 비애, 실망, 근심 등 모든 부정적인 감정은 과거에 가질 수 없었거나,

                                                                                                 현재 또는

                                                                                                 앞으로도 가질 수 없는 뭔가를

                                                                                                                                         원하기 떄문에 생겨난다.





목표에 도달하려면 목표를 포기하라.


욕망을 충족하려면 욕망하기를 중지하라.


미래에 가장 실현 가능한 목표에 도달하려면

마음을 열고

가장 쓸 만한 과거의 예들이 서로 합쳐질 때까지 기다려라.


땅을 어루만지면 해답이 찾아온다.







이 모든 경우에 궁극적인 목표는 카르마, 즉 전략가의 통제를 벗어나는 외부 세계로부터 떠올랐다.


코페르니쿠스, 나폴레옹, 부처는 카르마로 인해 가능해진 궁극적인 목표를 선택했다.


즉 그들이 선택한 목표는 과학의 발전, 전쟁의 승리, 영적인 깨달음이었다.










7장. 비즈니스의 전략적 혁신 - 빌 게이츠와 구글의 창업자들

섬광 같은 통찰력은 예고 없이 찾아온다. 일단 그것이 찾아오면 우리는 지금 당장 해야 한다고 느낀다. 나중에는 너무 늦어버린다. 특정한 다르마가 특정한 순간에 특정한 카르마와 들어맞는 것이다. 마찬가지로 나폴레옹은 똑같은 전장으로 돌아가서 똑같은 전투를 다시 할 수 없었다. 우주는 계속 움직인다. 그리고 우리는 거기에 순응해야 한다. 우리는 자유의지로 우리의 다르마가 우리 앞에 놓인 카르마를 따르도록 선택할 수 있다.

2005년에 출간된 데이비드 바이스의 <구글, 성공 신화의 비밀>. 바이스는 구글에 대해 공개된 내용은 모두 샅샅이 조사했고 모든 관련자들을 인터뷰했다. 그는 구글의 공동 창업자들이 무엇을 했는지, 그들이 성과 달성의 각 단계에서 무슨 생각을 했는지를 우리에게 알려준다.

그들이 남달랐던 것은 역사 속에서 정확한 예들을 가져다가 머릿속에서 결합했다는 점과 그들의 머릿속을 스친 생각을 실행에 옮기기 위한 결단력이 있었단느 점이다.


8장. 사회단체의 효과적인 기술 - 생쥐, 목사, 돈 빌려주는 사람

비영리 기관을 위한 전략적 기획에 대해 설명하는 대중적인 안내서가 있다. 와일더 재단(Wilder Foundation)의 브라이언 배리(Bryan Barry)가 쓴 <비영리조직을 위한 전략적 기획 워크북>이다. 이 책에 따르면, "전략적 기획은 비영리조직이 공유하는 미래의 비전을 수립하고, 그 비전이 실현될 수 있는 최상의 방법을 결정하는 것"이라고 한다. 이것은 A에서 B로 이동하는 조미니의 이론과 정확히 일치한다.

전략적 직관의 관점에서 볼 대 이러한 방식은 한 가지 치명적인 결함이 있다. 즉 '무엇이 효과적인 것인지' 알게 되는 단계는 처음 시작할 때가 아니라 마지막에 온다는 점이다. ... 전략적 직관에서는 이 '효과적인 것'이 원래의 사명을 비롯한 모든 단계에 활기를 불어넣는다. 클라우제비츠의 경우 '효과적인 것'은 역사적 사례에 해당한다. 거기서부터 바로 전략이 시작된다.

캣이 과감히 전환하기 위해서는 현재 방침이 제대로 작동하지 않는다는 사실을 인정해야 했다. 이미 수많은 추종자들을 거느린 존경 받는 리더는 말할 것도 없고, 이것은 누구에게나 몹시 어려운 일이다. 그러나 냉철함은 그렇게 하기를 요구한다. 그렇게 하지 않으면 더 큰 성공으로 가는 길의 커브를 놓칠 위험이 있다.

킹과 베이커를 이끌어준 것은 미리 품고 있던 비전이나 계획이 아니었다. 대신에 그들은 각 단계마다 무엇이 효과적인 것인지를 살펴보고 그대로 따랐을 뿐이다.

클라우제비츠가 말하듯이, "전략의 모든 것은 단순하지만 그렇다고 그것이 쉽다는 뜻은 아니다."

지금까지 여성 참정권 운동, 인권운동, 소액 융자 프로젝트의 세 가지 사례에서 살펴본 바와 같이 성공은 공식적인 전략 방법이 전혀 없는 상태에서 일어났다. 전략적 직관은 조직이 적용하는 공식적인 기법이 아니라 리더들의 정신적인 습관이다. 그렇다면 <전략적 기획 워크북>에 나오는 전략적 기획 같은 공식적인 방법을 완전히 폐기하자는 것인가? 그것은 사회단체들이나 투자자들에게 너무 많은 것을 요구하는 셈이 될 것이다.

그 대신 사회단체들이 전략적 직관을 공식적인 방법으로 적용할 수 있는 한 가지 방법이 있다. 그것은 1990년대 후반 GE가 채택한 왓-웍스 매트릭스다.

"큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라. 그리고 조정하라." // "큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라. 그리고 결과를측정하라." --> 그렇다면 전략적 직관은 뭐라고 말할까? "어떻게 되는지 지켜보자. 그 다음에 큰 꿈을 꾸고 열심히 노력하라. 그리고 그대로 반복하라."



출처: https://hongki.tistory.com/193 [DEEP INSIGHT


모디스티 각색


 
 
 

@ 역사 ㅡ 강대국

modest-i 2019. 12. 15. 14:26

우르르 앉아 머리맞댄 회의선 절대로 혁신전략 나올수 없어
창의성 마지막 퍼즐 맞추려면 끊임없는 문제제기와 몰입후
완전히 새로운 발상 끌어내야 여기서 나오는게 `전략적 직관`



윌리엄 더건 교수가 말하는 전략적 직관

<사진 제공=카이스트 경영대학원>
사진설명<사진 제공=카이스트 경영대학원>

`전략(strategy)`이라는 단어가 영어사전에 들어온 건 200년밖에 되지 않았다.

윌리엄 더건 교수가 `전략적 직관(Strategic Intuition)`이라는 개념을 창안하게 된 출발점은 바로 `이 단어가 왜 이리 늦게 등장했을까`라는 의문이었다. `Strategy(전략)`은 1810년 나폴레옹이 처음으로 작전을 짠 전투에서 등장했고 영어로 편입된 언어다. 나폴레옹이 군사학교를 졸업하자마자 처음 부임한 곳은 프랑스 남부 해안가 툴루즈. 영국군이 주 요새를 점령한 곳이었다.


그는 미국 독립전쟁의 역사적 사례를 토대로, 주 요새를 총공격해야 한다는 지휘관의 말을 반박하며 주변의 작은 요새를 하나 장악하고 작은 대포로 겨누고만 있어도 영국군은 퇴각할 것이라고 예측했다. 나폴레옹의 이 전략은 그대로 들어맞았다. 더건 교수는 나폴레옹이 이처럼 역사적 사례를 수집하고, 마음을 비우고 문제에 집중한 뒤 섬광과 같은 통찰력을 발휘해 전략을 실행에 옮긴 과정을 연구했다. 그의 `전략적 직관`이라는 개념은 이 과정에서 탄생했다. 당연히 기업 간의 끝없는 전쟁과 전투가 펼쳐지고 있는 지금, 현대 기업조직과 경영전략에 도입할 수 있고 적용할 수 있는 내용이었다.

2년 만에 다시 인터뷰한 더건 교수는 좀 더 치밀하게 `전략적 직관`이 조직에서 꽃피어날 수 있는 방법을 연구 중이었다. 매일경제 MBA팀은 이틀에 걸친 그의 강연과 뒤이은 그와의 인터뷰를 정리해 일문일답으로 정리했다.

-`직관`이란 단어가 여전히 추상적으로 느껴진다. 진짜로 과학인가.

▶그렇다. `전략적 직관`이라는 개념을 만들면서 다양한 과학 분야, 특히 뇌과학 분야를 많이 공부했다. 뇌가 한 사람에게 일어난 경험을 어떻게 저장해 놓고 그 기억이 필요할 때 어떻게 튀어나와서 조합되는지를 알게 됐다. 보통 어떤 분야 전문가라는 사람들이 하는 건 대부분 기억의 단순 조합이다. 나는 이걸 전문가적 육감 혹은 전문가적 직관이라고 부른다. 그런데 위대한 혁신가ㆍ창조자로 불리는 사람들은 여기에서 한 발 더 나아가는 걸 알게 됐다. 기억의 조합에 하나를 더 얹어서 완전히 새로운 발상을 하는 것이다. 이게 내 책이 한국어로 번역되면서 `제7의 감각`으로 번역된 전략적 직관이다.

-구체적으로 설명해달라.

▶스티브 잡스가 사용하기 편한 인터페이스를 고민하던 찰나에, 지식의 조합에 제록스의 그래픽 유저인터페이스가 결정적인 영향을 준 것은 너무 유명한 사례여서 다시 말하기가 민망할 정도다. 헨리 포드가 컨베이어벨트로 상징되는 `포드주의`를 도축장의 원리를 도입해 완성하게 된 과정, 하워드 슐츠가 이탈리아를 방문해 레스토랑 설치기기 박람회에 오가면서 본 에스프레소 기계를 들여와 스타벅스 커피숍의 개념을 완전히 바꾼 것, 이게 다 전략적 직관에 의한 것이다.

좀 풀어 설명하면 이들은 모두 전략적 직관이 탄생하는 네 가지 단계를 밟았는데, 모두 사업을 추진하면서 해당 사업 분야 지식을 갖고 다른 성패사례를 열심히 수집했다. 당연히 거기에서 끝나지 않고, 개선점에 대해 혁신해야 할 부분을 끝없이 화두로 삼았고 마음을 비운 채 완전히 몰입했다. 그러다가 자신이 이루고자 하는 혁신의 마지막 조각을 전혀 엉뚱한 곳에서 발견했다. 섬광처럼 번뜩이는 통찰력이 나왔고 이를 실행에 옮겼다. 여기에서 순수한 자신의 창조물은 없다. 다 남의 것이지만, 기막히게 조합해냈고 `이렇게 조합하면 되겠다`는 통찰력을 얻었다. 이건 정말 뇌과학의 영역이다. 어느 순간 뒤통수를 치는 듯한 번뜩임, 바로 그런 뇌의 작용이다.

-지금과 같은 위기의 시기에 `직관`을 강조한다는 것이 경영자들에게는 와 닿지 않을 수 있다. 다른 경영전략도 많지 않나.

▶시나리오를 엄밀하게 짜고 빅데이터를 분석하고 하는 경영의 다른 기법들을 관두라는 게 아니다. 앞의 것들은 모두 분석을 토대로 한 것이다. 데이터를 들여다보고 흐름을 파악하고 예상 가능한 시나리오를 써두는 것은 당연히 해야 할 일이다. 하지만 진짜 미래 성장을 위한 아이디어, 혁신을 위한 전략은 어디에서 얻을 수 있는가? 과거를 열심히 관찰한 데이터와 자료, 이에 대한 분석에서 `창조성`이 바로 나올 수 있겠는가? 정말 재미있는 건, 다들 열심히 데이터를 분석하고 과거를 돌아본 뒤에 `이제 아이디어를 내자`면서 브레인 스토밍을 하고 있는 점이다. 말도 안 되는 일이다. 브레인 스토밍은 절대 창의적이고 혁신적인 아이디어를 만들어내지 못한다.

-다들 `브레인 스토밍`은 좋은 아이디어 창출 도구로 보는데.

▶그게 틀렸다는 거다. 브레인 스토밍이라는게 원래 좌뇌와 우뇌 구분법에서부터 시작된다. 금요일 오후 모두 모여서 좌뇌는 잠깐 떼어놓고 창의적이고 직관적인 우뇌로만 얘기해보자는 건데, 실제 사람들이 얻는 번뜩이는 아이디어는 샤워실이나 화장실, 조깅코스에서 나오지 우르르 떼지어 앉아서 벌이는 `브레인 스토밍` 회의에서는 나오지 않는다. 단 창의력이 필요하지 않은 경우, 기존에 해오던 방식에 대한 문제점을 바로잡고 질문을 던질 때에는 힘을 발휘한다. 그게 전부다. 세계적인 컨설팅사 홈페이지나 경영혁신 관련 서적을 많이 훑어보니, 다들 과거를 분석하고 기업의 현재 상황과 시장 환경을 분석하는 나름의 도구와 프레임을 갖고 있다. 그런데 아이디어 창출, 전략 제시 부분에서는 아무도 제대로 된 해법을 제시하지 못하더라. 그저 `브레인 스토밍`하라고만 돼 있다. 브레인 스토밍으로 성공한 사례 자체는 별로 제시하지도 못한다. 브레인 스토밍에 대한 맹신부터 버려야 한다.

-브레인 스토밍을 대신할 전략 창출 방법은 무엇인가.

▶GE에서 활용했던 `인사이트 매트릭스`방식이 있다. GE가 엄청난 대기업이다보니 가능했던 방식인데, 관리자 교육기간에 전 계열사 직원들의 경험을 토대로 특정한 문제에 대해 2주 동안 고민해서 20~30명씩 되는 사람들이 하나씩 사례나 아이디어를 제출한다. 그 아이디어와 사례를 조합하다보면 말 그대로 기가 막힌 조합으로 하나의 전략적 직관에 의한 창조적 전략이 탄생하는 방식이다.

GE에서 1990년대 후반 가전제품 온라인 판매를 도입할 때 문제를 이 방법으로 해결했다. 당시 GE는 부상하는 전자상거래를 무시하자니 미래를 대비할 수 없고, 당장 도입하자니 기존의 대형 판매점과의 관계 악화가 걱정되는 일종의 진퇴양난에 처해 있었다. 크로톤빌에 교육을 받기 위해 모인 관리자들에게 이 문제를 던졌다. 물론 늘 GE가 교육과정에서 하던 방식 그대로였다. 아이디어를 조합해보니, GE금융 쪽 계열사 직원들이 재미있는 사례를 내놨다. `직원만 가입할 수 있는 금융상품`이 있다는 얘기였다. GE 최고경영진은 곧바로 `직관`을 얻었다. 전 GE 계열사 직원과 가족을 대상으로만 온라인 판매를 시작한 것이다. 엄청난 직원 숫자이므로 사실상 진짜 대중 판매와 비슷해 전자상거래 시스템을 미리 준비해볼 수도 있는 상황이라는 판단이었다. 또 대형 판매점에는 `직원 복지 차원의 한정된 판매`임을 강조하면서 마찰을 피할 수 있는 기가 막힌 방법이었다. 전형적인 4단계가 보이지 않나. 다양한 경험으로부터 사례를 수집하고, 2주간 함께 몰입하며 `통찰력`을 얻어 실행하는 전략적 직관의 4단계가 이렇게 인위적으로도 탄생할 수 있는 것이다.

-GE방식 외에도 CEO가 조직의 전략적 직관 활성화를 위해 할 수 있는 일은 무엇인가.

▶GE의 `인사이트 매트릭스`만이 정답이라는 건 아니지만, 이처럼 브레인 스토밍 이외에 실질적인 문제를 해결할 다른 방법들을 찾아봐야 한다. 때로는 어떤 직원이 기발한 아이디어와 사례를 조합해 뛰어난 전략을 들고 오는 경우가 있다. 이때 CEO가 질문을 잘 해야 한다. 그게 실현 가능성이 있느냐면서 보고서를 `수치`로 제시하라고 주문하면 안 된다. 그때 대부분은 포기한다. 이때 관리자나 경영자는 그 직원에게 `어떻게 그런 생각을 하게 됐는지`를 물어야 한다. 그러면 그 직원은 자신이 역사적 사례를 어떻게 모았고 어떻게 조합했는지를 설명할 것이다. 그게 잘 설명되고 있다면 그건 좋은 아이디어일 가능성이 높다. 이런 일이 반복되면 조직에 `전략적 직관`을 활용한 혁신적인 아이디어를 들고 나타나는 직원이 늘어날 것이다.



■ He is…

기업에서 경영전략을 수립하는 업무를 하다가 아이디어를 얻어 `전략적 직관` 등 다수의 저서를 쓰며 아이비리그 명문 컬럼비아대 경영대학원 교수가 됐다. 그는 군사전략에서 아이디어를 얻어와 자신의 개념을 만들었지만 저서가 큰 인기를 끈 뒤 오히려 미 육군으로부터 자신들의 전략을 검토해달라는 요구를 받았을 정도로 `경영`과 `군사`를 넘나드는 `전략의 대가`가 됐다. 대표 저서로는 `나폴레옹에게 떠오른 섬광 같은 통찰:전략의 비밀`(2002년), `성취의 기술:성공의 진짜 비결`(2003년), 국내에 `제7의 감각`으로 번역된 `전략적 직관:인류 성과에서 창조적인 불꽃`(2007년) 등이 있다. 현재는 자신의 `전략적 직관`개념을 실제 경영현장에서 창출해내는 다양한 방법을 연구하면서 `창조적 전략`이라는 책을 집필하고 있다.

[뉴욕 = 고승연 기자]