^ (방어,생존)전략

modest-i 2017. 10. 2. 00:32

- 허술한 경호 논란
의전 중시하는 한국… 경호원들 대통령 앞에서 옷차림 단정하게 해
뉴욕에 간 文 대통령… 예정에 없던 도보 이동
美요원들만 믿지 말고 유사시에 대비했어야

문재인 대통령이 지난 18일 미국을 방문했을 때 경호원들과 뉴욕 거리를 걷는 사진이 인터넷에서 화제였다. 청와대에 따르면 문 대통령은 유엔 본부 건물에서 숙소까지 걸어서 이동했다. 각국 정상은 외국에서 이동시 짧은 거리라도 방탄 차량을 타고 이동하는 게 원칙이지만, 뉴욕 교통 체증이 심하자 문 대통령은 차에서 내려 걷기로 했다. 문 대통령은 숙소에서 교포 간담회가 열리는 호텔까지도 걸어갔고, 길거리에서 교포들과 사진 촬영을 하기도 했다. 많은 네티즌은 ‘소탈한 대통령 모습에 감동했다’는 댓글을 달았다. 하지만 사진을 본 경호 전문가들은 “대통령 경호에 허점이 있다”고 우려했다. 그들이 먼저 주목한 건 경호원 양복 단추였다.

대통령 경호는 한·미 요원이 함께 수행했는데, 미국 경호원들은 모두 양복 상의 단추를 푼 반면 한국 경호원들은 단추를 채운 모습이 대비가 됐다. 대통령 근접 경호원은 허리나 가슴 부위에 권총을 휴대하는데, 양복 상의 단추를 풀고 있어야 이를 빨리 꺼낼 수 있다. 미국 경호원은 만일 사태에 대비한 반면 한국 경호원은 그렇지 못했다는 지적이 나왔다. 이에 대해 대통령 경호처는 “경호 책임국인 미국 요원이 유사시 (대응 사격을 하는) 대적(對敵) 임무를 맡기로 해서 양복 단추를 풀었고, 우리 측 요원은 방호와 대피 임무를 맡아서 단추 상태를 각자 판단에 맡겼다”고 했다. 전직 청와대 경호원은 “근접 경호시 양복 상의 단추에 관한 규정은 없고 상황에 따라 달라진다”면서도 “예정에 없던 동선이라서 안전 확보를 장담할 수 없고, 북한 핵실험 등 현재 남북 위기 상황을 고려했을 때 임무 구분과 상관없이 단추를 풀었어야 했다”고 말했다. 이날 프랑스 에마뉘엘 마크롱 대통령도 뉴욕 교통 체증이 심해 걸어서 이동했는데, 경호원들은 모두 양복 상의 단추를 풀고 있었다. 대통령 경호의 경우 예기치 못한 공격을 받았을 때 0.725초 만에 대응 사격을 하는 게 원칙으로 알려져 있다. 단추가 채워진 상태에서 이를 지키는 건 힘들다고 한다.

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문재인 대통령이 지난 18일 미국 뉴욕 거리를 걸어가고 있다. 문 대통령 경호는 한·미 요원이 함께 수행했는데 미국 경호원 2명(왼쪽에서 둘째와 일곱째)은 양복 상의 단추를 푼 반면 주영훈(맨 왼쪽) 경호처장을 비롯해 한국 경호원들은 단추를 채우고 있다. 외국 대통령 경호원은 위급 상황에서 쉽게 총을 꺼내기 위해 대개 양복 상의 단추를 풀고 있다./청와대

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프랑스 에마뉘엘 마크롱 대통령(왼쪽에서 둘째)도 18일 미국 뉴욕 교통 체증이 심해 걸어서 이동했는데, 주변 경호원들은 모두 양복 상의 단추를 채우지 않았다./AFP 연합뉴스

1980년부터 1995년까지 청와대에서 대통령 경호 임무를 담당한 김두현 한국체대 교수(안전관리학)는 “외국은 의전보다 경호가 우선이지만 우리는 경호와 의전을 똑같이 중시하는 문화가 있다”고 했다. 그는 “청와대 경호원은 대통령 앞에서 옷차림을 단정히 해야 한다고 생각해 별도 지시가 없으면 단추를 채울 때가 많다”고 했다.

대통령 주변에 검은 가방을 든 경호원들도 보이지 않았다. 청와대 경호원이 가지고 다니는 검은 가방은 평범한 서류 가방처럼 보이지만 버튼을 누르면 기관단총이 나오거나 방탄막으로 변한다. 한 전직 경호원은 “경호 장비 착용은 초청국 규정과 상호 협의에 따라 달라진다”면서 “자세한 사항은 보안 문제 등으로 밝히지 않는 게 원칙”이라고 말했다. 외국 정상의 경우 개머리판을 접을 수 있는 기관총을 등 뒤로 메고 다니는 경호원도 있다. 지난 1981년 미국 레이건 대통령 암살 기도 사건 당시 영상을 보면 모든 대통령 경호원이 양복 단추를 풀고 있고 권총과 기관총으로 무장한 사실을 알 수 있다.

주영훈 경호처장이 대통령을 근접 경호하는 것에 대해 지적하는 경호 전문가도 있었다. 우리 대통령은 3선(線) 중첩 경호를 하는 것으로 알려졌다. 1선은 권총 유효 사거리(50m) 이내, 2선은 소총 유효 사거리(600m), 3선은 중화기 사거리(2㎞) 등으로 구분된다. 경호처장은 대통령 근접에서 떨어져 경호 총괄 지휘를 하고 1선 근접 경호는 경호처 수행부장이 주도하는데, 주 경호처장은 마치 수행부장처럼 대통령 주변에서 수행하는 모습이 자주 목격됐다. 문 대통령이 시민들과 사진을 찍을 때 주 경호처장이 시민에게 휴대전화를 건네받아 촬영해주기도 했다. 이에 대해 대통령 경호처는  "경호처장의 위치는 지난 정부와 크게 다르지 않으며 정해진 위치가 따로 없다. 경호처장이 근접해야 현장 지휘에 용이할 뿐만 아니라 한 사람의 경호원 임무를 수행하기도 한다"고 했다.

이는 문재인 정부의 ‘친근한 경호, 열린 경호, 낮은 경호’ 원칙과 관련이 깊다는 얘기가 나온다. 문 대통령은 대선 후보 때부터 “국민과 장벽을 만드는 경호를 대폭 낮춰 국민과 대통령이 가까이 만날 수 있어야 한다”고 했다. 문 대통령은 국내외 행사에서 예정에 없이 시민과 인사하고 함께 사진 찍는 경우가 종종 있었는데, 이때 대통령 경호원이 당황하는 모습이 카메라에 잡히기도 했다. 대통령과 시민 사이 거리가 줄고 만나는 기회가 늘면서 대통령 경호 부담도 늘어났다고 한다. 각종 대통령 행사에서 시민이나 시장 상인, 식당·호텔 종업원 등으로 위장하는 경호원 수가 전 정권에 비해 늘어난 것으로 알려졌다. 청와대 경호처는 대통령 외부 행사시 테러 방지 등을 목적으로 대통령을 중심으로 일정 거리까지 휴대전화 등 각종 전파를 막는 ‘전파 불통’ 조치를 취하는데, 최근 시민 불편을 최소화할 목적에서 불통 거리를 줄인 것으로 알려졌다. 경호처는 ‘효자동 사진관’도 운영 중이다. 각종 행사에서 대통령과 시민이 함께하는 모습을 촬영해 인터넷에 올리고 자유롭게 내려받을 수 있게 했다. 원래 경호처는 위해 상황시 채증 등을 위해 이 같은 사진 촬영을 해왔다.

김두현 교수는 “한반도 위기 상황에서 군통수권자인 대통령 안위가 중요한 만큼 열린 경호의 범위를 잘 설정 해야 할 것”이라고 했다. 경호 전문가들은 또 문재인 정부가 대통령 집무실을 청와대에서 서울 광화문 정부 종합청사로 옮기겠다는 공약을 철회해야 한다고 주장했다. ▲광화문 청사 주변은 저격과 무인기 공격에 취약하고 ▲광화문 광장 내 과격 집회 및 시위시 대통령이 고립될 수 있으며 ▲대통령 출퇴근시 교통 통제로 오히려 국민 불편을 초래할 수 있다는 게 이유다.

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출처 : http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2017/09/29/2017092901689.html

 
 
 

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modest-i 2016. 6. 14. 20:10

『어떻게 극복할 것인가』는 제목과 그대로 어떻게 하면 지금 닥친 위기를 현명하게 극복할 수 있는지를 독자에게 자세히 알려준다.


 저자가 제시한 적절한 판단력

                     빠른 대응 과 같은 핵심적인 전략에 대해서 잘 숙지하고 있다면,


개인적인 삶에서의 위기에서도 유용하게 사용될 뿐만 아니라

조직에 속한 사람이라면 누구나 크고 작은 위기들을 잘 극복할 수 있을 것이라고 강조한다


저자:

위기관리와 위기커뮤니케이션 분야의 세계적인 전문가이자,

최고의 위기관리 컨설팅 회사인 렉시콘 커뮤니케이션스(Lexicon Communications)의 사장이다.


그는 전 세계 언론의 관심을 집중시켰던 스리마일 섬 원전사고 당시

딕 손버그(Dick Thornburgh, 전 미 법무부 장관) 펜실베이니아 주지사와 함께 위기관리 전담팀을 구성해 사후 관리를 맡았다.


당시 스티븐 핑크의 침착하고 현명한 위기관리는 미국뿐 아니라 전 세계인들이게 깊은 신뢰를 주었다.


이를 계기로 그는 체르노빌 원전사고 사후 대책에도 참여해 조언을 아끼지 않았다.


최근에는 이집트 혁명 이후 카이로에 초대되어 새 정부 통치자들에게 위기관리 기술을 설명하기도 했으며

정부소속 부서, 미국 국내외의 민감한 이슈들, 국가 보안 문제 등 다양한 위기 관련 문제들에 컨설팅을 이어나가고 있다.


많은 기업들이 초대하고 싶어 하는 1순위 인물로 꼽히는 그는

북미를 포함한 남미, 유럽, 아시아와 중동지역까지 초대되어 위기관리 세미나와 강의에 열의를 다하고 있다.


또한 스탠포드경영대학원, UCLA, USC, 펜실베이니아 주립대학교 등에서 학생들을 대상으로 위기관리와 위기커뮤니케이션에 대한 강의를 했으며,


 스탠포드경영대학원에 첫 위기관리 강좌를 개설하는 데 큰 영향력을 발휘하기도 했다.


CNN, ABC,《타임》,《월스트리트저널》,《뉴욕타임스》,《비즈니스위크》등 여러 유수의 매체에서도 기업에 닥친 문제에 대한 스티븐 핑크의 조언과 의견을 소개하고 있다.


펜실베이니아 주립대학교에서 정치학을 전공했으며, 템플대학교에서 커뮤니케이션 석사를 마쳤다





목차:


한국의 독자들에게 더 이상의 증거가 얼마나 더 필요한가
개정판에 부쳐 원칙에는 변함이 없다
서문 위기는 준비한 자에게만 기회가 된다

PART 1 당신의 회사, 안녕하십니까


1 시작 Beginning
진실에 대한 두려움이 초래한 위기│사소한 거짓말들이 거짓말처럼 커지다│대재앙에도 징후는 반드시 나타난다


2 정의 Definition
결정적 순간│아주 작은 불씨에서 시작되다


3 해부 Anatomy
위기 구성의 단계 



PART 2 위기, 살아서 움직이다


4 예측 Forecasting
위기에 값을 매기다│정량적 예측으로 위기를 움직이다


5 방지 Intervention
최악의 상황에서 발생할 비용을 계산해보다│공장을 정리하는 CEO



6 계획 Management Plans


손전등의 위치부터 파악하라│위기, 구조적 측면에서 바라보라위기관리팀의 구성│위기관리계획을 준비하는 당신에게 필요한 몇 가지 질문들│손전등, 충분하게 구비하고 있는가?



7 통계 Survey
우리에게 일어날 리 없다, 부인효과 


PART 3 위기를 냉철하게 바라보는 시간


8 식별 Identifying
진짜 위기를 알아낸다는 것의 의미외부의 적



9 격리 Isolating
떠도는 위기의 위험성


10 관리 Managing
두려움 따위는 접어두어라


11 추락 이후 After the Fall
쏟아지는 질문 폭격에 대비하라│타사의 위기에서 배운다


PART 4 길고 긴 레이스의 시작


12 메시지 통제 Controlling the Message
아무 일도 일어나지 않았을 때 하는 준비 │진실만을 말하라


13 적대적인 언론 Handling a Hostile Press


홍보 대통령, 레이건의 위기│노련한 대변인의 중요성 ? 의사결정 Decision
의사결정의 연속│의사결정과 스트레스   



PART 5 위기가 불러온 재앙의 4중주


14 오하이오 주 저축대부산업의 위기 The Ohio Savings & Loan Crisis


15 유니온카바이드의 보팔 위기 The Union Carbide Crisis


16 P&G의 릴라이탐폰 위기 The P&G, Rely Tampon Crisis


17 존슨앤존슨의 타이레놀 위기 The Johnson&Johnson, Tylenol Crisis? 실전의 시간 Actual Practice



결론 벼랑 끝으로 달리는 마차, 당신의 선택
참고문헌





언제나 ‘최악’을 준비해야 하는 시대의 위기관리 매뉴얼
기업에서 위기관리를 위해 읽어야 할 단 한 권의 책!


원전사고, 비행기 추락, 대기업의 이미지 실추와 유명인사의 스캔들 등 사회가 복잡다단해지고 점점 예측할 수 있는 사안들이 줄어들면서 기업이나 개인이 최악의 상황을 마주하는 것은 이제 너무나 빈번하게 벌어지는 일이 되었다. 소셜미디어의 영향력이 커지면서 한번 실추된 기업의 명예를 회복하는 데 드는 비용과 시간도 천문학적이다. 이런 고위험 사회에서 위기관리의 대가인 저자 스티븐 핑크는 자신의 책을 통해 위기관리의 원칙에 대해 설명한다.


다년간의 위기관리 컨설팅의 경험과 노하우를 바탕으로 존슨앤존슨과 유니온카바이드, P&G 등 세계 유수의 기업부터 정부 관련 기관, 크고 작은 단체에서 일어나는 위기의 사례들을 살펴본다.


잘못 대처한 점과 현명하게 대처한 사례도 소개하면서,


위험하고 때론 감당할 수 없을 정도의 상처와 손해를 남기지만 위기 상황은 그 자체만으로도 많은 것을 배우게 해준다고 주장한다.



 또한 저자는 스리마일 섬의 원전사고 당시 펜실베이니아 주 정부 소속 관리전담반에서 일하면서 보고 들은 사실들을 생생하게 전달한다. 원전사고 당시부터 일어나기 전까지의 내용을 소상히 밝히며 사건을 재구성 하는데, 이런 점들이 독자로 하여금 생생한 현장감을 느끼게 한다.
기업마다, 또 각 위기마다 다양한 변수들이 존재하고 그 모양은 각각 다를지라도 사실 위기가 폭발하고 그 영향력이 확대되는 데에는 일련의 패턴과 단계들이 존재한다.



전조증상,


중증 위기,


 만성 위기,


위기 해결의 총 네 가지의 단계로 위기의 순간을 분해한다.

 



그리고 그 단계마다 해결할 수 있는 방법들이 각기 다른데,


 저자는 이 해결법도 사례들을 통해 자세히 설명한다.



위기가 나타나기 바로 직전에는 그 전조증상들이 반드시 나타난다.

전조증상을 인지하고 미연에 방지한다면

사실 위기의 파급력은 그렇게 치명적이지 않다.


하지만 많은 기업의 관리자들이 ‘설마’하는 생각에,

또 책임을 회피하려고 이 전조증상을 무시하고 넘어간다. 그

래서 사실 사람들에 의해 문제가 커지기도 하는 것이다.

 



위기관리의 ‘바이블’이라고 할 수 있는 정통서이지만 크고 작은 다양한 위기 사례들을 제시하고,

또 위기를 타계해나가는 현명한 방법들을 제시하면서 그 무게를 줄이고 독자들에게 읽는 즐거움을 선사한다.

| 출판사 리뷰 |

누구에게나, 어디에서나 일어날 수 있는 불가피한 위기,
빠르고 현명한 대처만이 살 길이다!


‘파도남(파도파도 미담만 나온다는 해서)’이라는 별명을 얻은 공직자가 있었다. 한국의 정치상황에서 드디어 귀감이 될 만한 인물이 등장해서 정계는 물론이고, 국민들도 호평을 받으며 그렇게 등장한 그는 사생활은 물론 자신의 업에서도 도덕성에 위배될 만한 일은커녕, 별명처럼 가슴 따뜻하고 훈훈한 미담들이 줄줄이 이어 나왔다. 극찬에 가까운 평가를 받으며 인사청문회까지 무사통과한 그에게, 단 1년의 임기도 채우지 못하고 무결점의 결정체인 그의 발목을 잡은 것은 다름 아닌 ‘혼외 아들 의혹’이라는 추문이었다. 도덕성이 곧 자신의 정체성이기도 했던 그에게 이 스캔들은 치명적이었고 결국 사퇴를 표명하기에 이르렀다. 언론에서 비춰지는 그의 모습은 한 공직자의 스캔들에 불과할 수도 있지만 그의 개인적인 삶은 물론이고, 그를 인사조치한 당사자에게는 커다란 ‘위기’가 아닐 수 없다. 그 추문이 진실이든, 진실이 아니든 관계없이 일단 일은 벌어졌고 이를 ‘어떻게 극복할 수 있는지’가 관건이 된 것이다. 위기관리의 전문가인 스티븐 핑크는 이런 위기들은 인간의 삶에서 죽음을 피할 수 없는 것처럼, 살면서 겪는 불가피한 일이라고 설명한다.


그리고 가장 중요한 것은 위기가 일어난 그 순간이 아니라,


        이미 일어난 일에 대한       발 빠르고

                                          현명한 대응      이라고 주장한다

  


개인적인 스캔들부터, 조직에서 나타나는 이미지 실추, 기업 운영에서 일어나는 여러 가지 안전사고와 정부 정책까지 다양한 방면에서 나타나는 위기 사례와 그 극복 방안을 자세하게 다룬다. 



오늘도 아무런 준비 없이 보내다,
당신의 회사, 정말로 안녕하십니까?


추락사고, 폭탄 테러, 비행기 납치, 민간기 격추에 이르기까지 항공업만큼 위기에 공격받기 쉬운 업종도 찾아보기 힘들 것이다. 다시 말해 비행기가 격납고를 벗어나는 순간부터 항공사는 비상경계 모드에 들어서는 것이 과언이 아닐 정도이다. “우리는 언제라도 위기에 대처할 수 있도록 항상 비상대기 모드 상태에 있다.” 이는 유나이티드에어라인의 사내 커뮤니케이션 책임자인 찰스 노박이 한 유명한 말이다. 이 기업의 모든 지사에는 붉은 표지의 위기관리 매뉴얼을 상비한다. 위기를 유형별로 정리하고 내용 또한 수시로 업데이트 된다. 이 매뉴얼은 현지 직원들이 위기 현장에서 해야 할 일을 자세히 알려주는 역할을 하는 것이다.


이런 매뉴얼과 함께 위기가 발생하면 본사에 8명의 위기관리팀이 구성되고,


이들은 위기 상황 이전에 선별된 사람들이다.



유나이티드에어라인은 언제라도 위기가 발생할 수 있음을 잘 알고 있다. 그러나 이들은 스스로 신이 아닌 탓에 위기가 어떤 형태로 언제 등장할지는 전혀 예상할 수 가 없다. 하지만 적어도, 위기가 어떤 모습으로 발생하든 유나이티드는 대응할 준비가 된 것이다.





그렇다면 유나이티드에어라인가 같이 미리 위기관리계획을 세워둔 기업은 얼마나 될까?

저자는 미국 전역에 있는 포천 500대 기업 CEO들을 대상으로 설문조사를 실시했다.


결과는 무척 흥미로웠다. 응답자의 89퍼센트가 ‘사업활동의 위기는 죽음과 세금만큼 불가피한 것이다.’라는 데에는 동의했지만,


구체적인 위기관리계획을 세워두지 않았다고 답한 경영자가 응답자의 절반인 50퍼센트에 달했다.



게다가 과거에 위기를 겪은 경험도 위기관리계획을 세우는 척도가 되지 못한다는 충격적인 사실도 밝혀졌다.





위기를 이미 겪어 본 적이 있다고 말한 기업들 중에

또 다른 위기에 대비해 아직도 위기관리계획을 세우지 않은 기업이 42퍼센트나 되었다.



 하지만 저자는 위기관리계획을 세워둔 기업이 계획이 전혀 없이 위기에 맞서는 기업보다 위기를 겪는 기간이 훨씬 짧다는 사실을 밝혔다.




그럼에도 불구하고 어떤 계획도 세워두지 않은 CEO들을 포함한 97퍼센트의 응답자들이 위기에 적절하게 대응할 수 있다고 자신한다고 답했다.





세계에서 가장 성공한 기업의 리더들이 어떻게 이렇게 비논리적인 답변을 하는 것일까?

이는 바로 “그런 일이 우리 기업에서는 일어날 리 없어(it can't happen here).”증후군이 확연하고 존재하기 때문이다.



저자가 조사한 세계적인 기업들의 위기관리에 대한 인식이 이런 정도로 충격적이었다.






그렇다면 국내 기업의 위기관리계획은 어떤 수준일까?

삼성전자의 불산 누출사고,

해마다 이어지는 현대자동차의 노사 갈등,

남양유업의 대리점 밀어내기,

아시아나 항공의 샌프란시스코 착륙사고까지.

국내에서는 업계 최고라고 자부하는 기업들의 위기관리에 대해서도 다시 생각하게 한다.


 이 책《어떻게 극복할 것인가》는 이렇게 연일 매체를 뜨겁게 달구는 각종 ‘위기들의 향연’이 벌어지는 시대를 살아가는 우리에게 명쾌한 해답과 생존 전략들을 알려줄 것이다.





저자는 갑작스럽게 닥친 사건사고를 타계할 수 있는 여러 가지 방법들을 제시하면서 주변에서 일어나는 위기상황에 바로 대처할 수 있도록 돕는다.


 이 외에도 언론에 대한 대응 방법이나,


위기발생 시 스트레스 관리법 등


사소해 보이지만 위기대응에 있어서 치명적인 결과를 만들 수 있는 아주 소소한 부분들에 대한 조언도 놓치지 않는다.







《어떻게 극복할 것인가》는 제목과 그대로 어떻게 하면 지금 닥친 위기를 현명하게 극복할 수 있는지를 독자에게 자세히 알려준다.




저자가 제시한 적절한 판단력 빠른 대응과 같은 핵심적인 전략에 대해서 잘 숙지하고 있다면,

개인적인 삶에서의 위기에서도 유용하게 사용될 뿐만 아니라 조직에 속한 사람이라면 누구나 크고 작은 위기들을 잘 극복할 수 있을 것이라고 강조한다.


책속으로

테니스 코치인 빅 브랜든은 제자들에게 위대한 테니스 선수들의 따분하고 반복적인 스트로크를 눈여겨보라고 충고한다.


날아간 공으르 네트 너머로 무사히 받아쳐 넘기는 선수가 연속해서 승리를 거두기 때문이다.


세계 최고의 여자 테니스 선수로 손꼽히는 크리스 에버트 로이드는 한 때 재미없는 경기를 펼친다는 비난을 받기도 했다.

그녀는 베이스 라인을 유지하면서 자기 쪽으로 날아오는 공을 거의 매번 받아 넘긴다.



관중에게야 심심하기 짝이 없는 경기이겠지만 후원사들은 그렇게 생각하지 않을 것이다.


브랜든은 제자들에게도 똑같이 재미없고 반복적인 경기를 펼치라고 강조한다. 그것이 승리의 비법이기 때문이다. _ p.37




긍정적인 대중 이미지를 얻기 위해 적극 노력하는 것은 굉장히 중요한 일이다.


좋은 이미지는 은행 예금과 같다.


긍정적인 이미지가 늘어날수록 필요할 때 ‘인출’할 수 있는 이미지도 늘어난다…




총기난사 사건으로 전국 맥도날드 매장의 매출이 일시 급감했지만,

그간 맥도날드가 누려온 훌륭하고 긍정적인 대중 이미지가 사람들의 뇌리에 이 비극적 사건을 지우는 데 큰 역할을 했다고 말해도 무리가 아니다.


맥도날드가 여론이라는 은행에 대중 이미지라는 신용잔고를 두둑하게 쌓아 놓지 못하고 있었다면,

회사는 총기난사라는 위기를 제대로 헤쳐 나가지 못했을지도 모른다. _ p.61







위기관리계획이 미리 준비되어 있는 이유만으로 마음을 놓아서는 안 된다.


위기관리계획만으로는 절대 위기가 저절로 해결되지 않는다.


위기관리 계획은 사람과 조직이 위기를 해결하도록 도와주는 수단일 뿐이다.


그러나 이것만은 확실하다.



위기관리계획이 훌륭할수록 위기를 해결하기 위한 도구도 더욱 훌륭해진다.


솜씨 좋은 명장이 훌륭한 연장까지 갖고 있다면 더없이 좋은 결과를 만들어 낼 수 있다.


그렇기 때문에 위기관리계획을 제대로 세운다면 위기를 위험이 아니라 기회로 바꾸는 데 도움이 된다. _ p.102








언론에 부정직하게 굴거나 속임수를 쓰려 한다면

                                                     위기가 고조되어 더욱 곤란한 상황에 처할 뿐이다.


이런 태도는 현재는 물론이고 미래에도 언론이 보일 신뢰를 완전히 파괴하는 행동이다.


부정직함이나 속임수는 언론의 적대적 태도를 없애기 위한 모든 노력을 물거품으로 만든다.


간단히 말해 언론에 조금이라도 부정직한 태도를 보인다면,

특히 위기가 발생했을 때 그런 기미를 보인다면 큰 곤란에 처하게 될 것이다.

마크 트웨인의 말처럼 “잉크를 드럼통으로 사들이는 사람과는 절대로 논쟁을 벌이지 말아야 한다.” _ p.p.173~174






파업이나 워크아웃에서는 양극화되고 자기본위적인 사고와 행동방식이 빈번하게 등장한다.


기업들이 노동법 전문 변호사와 같은 외부의 컨설턴트를 고용해 대신 임하게 하는 것도 바로 이런 이유 때문이다.


이렇게 하면 경영자들은 위기와 자신들을 분리할 수 있고,


그렇기에 양쪽이 첨예하게 대립하는 교섭 과정에서 서로 자기본위의 주장을 펼치다가

비방전이나 기타 불미스러운 상황에 휘말리는 것을 사전에 방지할 수 있다.


순간의 감정에 못 이겨 상대방에게 비방과 비난을 퍼부었지만

그 사람들은 파업이 끝나면 다시 함께 일해 나가야 할 직장 동료임을 잊지 말아야 한다. _ p.207




교보문고 책소개에서 펌함



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위기에 면역이 되어 있다고 자신하는 사람이 있다면 그런 바보도 없다.하지만 세상에는 그런 바보가 차고도 넘친다



내 삶의 쉼표, YES블로그 에서 펌함



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위기를 구성하는 단계는 크게 4단계로 구성되어 있다. 


전구증상의 단계는 예비위기단계라고도 하며

경고신호가 울리는 단계이다.


이 단계를 잘 극복한 기업은 터닝포인트가 되기도 하지만

이 단계의 증상을 알아차리지 못하면


순식간에 중증위기르 발전할 수도 있다. 다음으로는



 중증위기의 단계이다.

전구증상단계가 문제가 커지고 있음을 경고해준다면

중증위기단계는 그 문제가 폭발했음을 알려준다. 




위기를 최대한 많이 통제할 수 있는 것이 위기관리의 핵심이다.


실제로 일어난 위기를 통제하는 것이 불가능하다면

혹시라도 위기가 분출되는 장소나 시간, 방식에 영향을 미칠 수 없는지 한 번 생각해보기를 바란다.  - p.46




세번째 단계는 만성위기의 단계로서

의회조사나 감사, 신문의 폭로기사가 난무하고,

오랫동안 인터뷰와 해명, 본인과실 인정이 이어지는 등 고질적인 후유증이 자리잡는 시기이다.


적절하게 위기를 관리하여 무엇이 옳고 그른지 분석한 다음

적절한 시정조치를 내려야 하는 단계이기도 하지만




절한 대응으로 이어지지 못한다면 재정파탄이나 경영진 개편, 적대적 인수합병, 파산이라는 결론으로 끝이 날 수도 있다.




네번째 단계는 위기해결의 단계이다.

환자가 예전처럼 건강을 회복하는 시기에 비유할 수 있다.

기업은 앞서 말한 전구증상을 감지했다면 중증위기 단계나 만성위기 단계를 거치지 않고 곧

바로 위기해결의 단계로 진입할 수 있도록,


즉 위기를 터닝포인트의 기회로 바꾸는 것을 목표로 삼아야 한다.




대략 4단계로 이어진다고 보고있지만 언제 어디서 위기 하나가 끝나고 또다른 위기그 시작되는지 알기 어렵고

복잡한 파급효과를 미칠 때 더욱 분간이 어려워질 수 있다.

따라서 우리는 진짜 위기가 무엇인지 식별할 수 있어야 한다.




"그런 일이 우리한테 일어날 리 없어"라고 단정짓지 말고

피해가 발생할 수 있는 모든 위기 유형에 대해서 정리해야 한다.


저자는 치명적 위기의 유형을 다음 몇가지로 정리하고 있다(p.105). 

산업재해, 환경문제, 노사갈등/파업, 제품 리콜, 투자자와의 관계악화, 적대적 기업 인수, 위임장 싸움, 악성 루머/언론 보도, 유관기관과의 충돌, 테러 활동, 횡령 등.




테그리더 블로그에서 펌함


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전구증상은 중증 위기의 전조증상을 말한다.


안전관리가 허술했음에도 오랜시간 간과하여 경미한 사고가 발생하고 있다면, 틀림없이 전구증상이다.


이때, 낌새를 알아채야 중증위기로 넘어가기 전에 상황을 종결할 수 있다. 



전구증상에서 위기를 차단하려면 위기관리계획이 필요하다.



평소에 가정을 통해 발생할 수 있는 위기를 인식하고,


예상위기에 위기충격치와    발생확률을 매겨    정량적으로 예측한다. 


이를 기반으로 취할 수 있는 사전예방행동을 모색하고


위기발생확률을 낮출 수 있는지 여부도 확인해보아야 한다.




재무적인 측면에서 위기방지비용의 산정이, 


조직적인 측면에서는 위기관리대응팀 구성이 필요하다



그러나 대비했음에도 때로는 중증위기로 위기가 시작할 때가 있다.



 



중증위기는 보통 '우리가 위기라 부르는 위기'에 해당한다.


이 단계에서는 회사가 위기상황임을 나도 알고 너도 안다.


외부인은 정보가 부족해 루머에 의존하게 되고

이로인한 외부인 개인의 두려움은 집단의 두려움으로 덩치가 불어난다. 


은행이라면 빗발치는 항의전화와 뱅크런에 시달리는 모습을 어렵지 않게 상상할 수 있다.



이때 언론통제는 무엇보다 중요하다

통제는 사실은폐가 아니다. 

언론과 접촉하되 어디까지나 정직성을 바탕으로 요점을 결정하는 주도권을 가져오는 것을 의미한다


그래야 자극적인 언론보도에 휘둘리지 않고 오보에도 대응할 수 있게된다.



 



만성위기는 중증위기의 여파가 계속되고 있는 상황이다.


사전적인 대응보다는 사후적인 수습이 주가 된다.


산업재해라면 관련소송이 끊이지 않는 암울한 상황이다. 


어느 정도 사후적인 수습도 마무리가 되면






위기 해결의 단계로 넘어가는데,

이 때 하는 질문이 '왜'이다. 회사에 닥친 위기의 원인을 '왜'라는 질문으로 파악하는 것이다.



소 잃고 외양간 고치는 씁쓸한 상황이지만,


이보다 더 씁쓸한 사실은 타사는 우리의 위기를 전구증상으로 인지하고 미리 대비한다는 것이다.



또꾸 블로그에서 펌함




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핑크는 먼저 위기가 시작되는 전형적인 내부의 균열과 징조들을 이야기하고,


위기가 발생하는 결정적인 순간에 대한 정의를 내린 후,


위기 구성을 전구증상-중증 위기-만성 위기-위기 해결의 4단계로 나누어 상세하게 해부해 보여줍니다.




그리고 이를 보다 세분화 하여

 위기의 예측과 방지를 위한 각오, 위기 상황 발생에 따른 계획과 위기 발생 가능성에 대한 통계적 확률 등을 먼저 나열하며 하나씩 설명합니다.


그리고 일단 이러한 위기가 발생한 상황이 되면 냉철하게 상황을 파악하기 위한 방법으로 진짜 위기의 정체와 근원, 위기 위험성의 사진 격리, 위기 상황에 대한 적극적인 관리 자세, 위기 상황 뒤의 수습책에 대해 체계적으로 정리해 나갑니다.






그리고 위기가 발생한 상황에서 명심해야 할 세 가지 원칙들인

메시지를 통제하고

진실만을 말할 것, 적대적인 언론에 대한 대응책,


연속되는 의사 결정을 통한 위기 관리를 말한 후,


중대한 위기가 발생했던 실제 상황들을 케이스 스터디로 제시하면서


각각의 경우들에서 주목해야 할 점과 얻어야 할 교훈들을 실증적으로 이야기해 줍니다.




hajin817블로그 에서 펌함



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^ (방어,생존)전략

modest-i 2016. 6. 14. 19:51

기업 리스크, 위기 관리의 한계와 향후 개선 방향 및 위기 관리 원칙



동아비즈.콤 에서 펌함