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modest-i 2016. 2. 27. 20:07

완벽한 사업계획서로 투자받아 창업했는데 망하는 이유

 

[창업 지침서 '성공하는 사업의 7가지 원칙' 저자 존 멀린스]
 

2009년 미국 스탠퍼드대 경영대학원에 다니던 제시카 재클리는 친구들과 함께 '프로파운더(ProFounder)'라는 회사를 차렸다.

'벤처회사가 온라인에서 여러 사람으로부터 자금을 모을 수 있게 해주자'는 게 사업 아이디어였다.

 

스타트업(창업 초기 기업)이 아이디어를 제시하면 투자자들이 이를 보고 투자할 수 있게 해준 것인데,

이제는 창업자들의 자금 조달 창구로 자리 잡은 '크라우드 펀딩' 모델이다.

 

그런데 같은 해 서비스를 시작한 비슷한 성격의 '킥스타터'가 세계 최대 크라우드 펀딩 사이트로 성장한 반면,

프로파운더는 3년 만에 문을 닫았다. 프로파운더는 왜 실패했을까?

 

 

 

 

프로파운더 창업자들은 미국 50개주(州) 전체에서 동시에 크라우드 펀딩 사업을 하기로 했다.

문제는 미국 주마다 규제와 법이 달라 모든 주에서 한꺼번에 합법적인 서비스를 출시하는 게 사실상 어려웠다는 것이다.

사업 자금을 구해도 법률 문제를 처리하는 변호사 비용으로 돈이 대부분 빠져나갔다.

 

 

 

 

 

 

                     존 멀린스. /런던=김남희 조선비즈 기자

 

 

 

사업가능성 테스트는
아이디어의 결함을 찾는
반드시 필요한 단계다

John Mullins

 

 

 

존 멀린스(Mullins·71·사진) 영국 런던비즈니스스쿨 교수는

 "프로파운더가 저지른 근본적인 실수는 사업 가능성을 테스트해보지 않고 무턱대고 사업에 뛰어들었다는 것"이라고 말한다.

 

"사업 계획서를 작성하기 전에 사업 아이디어에 대한 간단한 테스트를 해보는 것창업에서 가장 중요합니다.

 

대개 완벽한 사업 계획서를 쓰는 데 너무 많은 시간과 에너지를 쏟아붓습니다.

그 전에 작은 테스트를 통해 아이디어의 결함 등을 발견할 수 있습니다.

 

프로파운더 창업자들은 사업 아이디어가 실제로 전국에서 동시에 실행 가능한지 시험도 하지 않고 사업을 진행했습니다.

 

이들은 먼저 캘리포니아주에서 테스트를 했어야 합니다.

한 지역에서 시작해서 잘되면 다른 주로 차근차근 사업을 확대했어야 하죠.

 

 

 

 

 

이들은 크라우드 펀딩 사업에서 성공과 실패를 가르는 기본 가설은 뭔지,

                                                                                                  어떤 가설을 검증해야 하는지도 몰랐습니다."

 

 

 

 

 

멀린스 교수는 런던비즈니스스쿨에서 창업, 기업가 정신, 마케팅에 대해 주로 강의하고 있다.

2011년 '싱커스 50인(Thinkers 50)' 행사에서 경영 사상 리더에게 주는 레이더상을 받았다.

3M, 타임워너 커뮤니케이션, 케냐항공, 국제금융공사(IFC) 등에 컨설팅도 했다.

 

멀린스 교수는 식품 유통 사업 등 두 번의 창업 경험을 바탕으로 창업 성공을 위한 여러 권의 가이드북을 썼다.

 

'성공하는 사업의 7가지 원칙(The New Business Road Test)'은 본격적인 사업 시작 전 테스트의 필요성을 강조한 책이다.

2003년 첫 출간 이후 현재까지 네 차례 개정판이 나올 정도로 창업 지침서로 인기를 끌었다.

 

실리콘밸리 벤처캐피털 회사인 KPCB(클라이너 퍼킨스 코필드 앤드 바이어스)의 파트너 랜디 코미사와 공저한 '플랜 B로 향하라(Getting to Plan B·한국 미출간)'는

2009년 비즈니스위크지(誌)와 잉크(Inc.)에서 '최고의 책' 중 한 권으로 선정됐다.

 

2014년 출간한 '고객으로부터 사업 자금을 모아라(The Customer-Funded Business·한국 미출간)'는 포천지(誌)가 선정한

 '2014년 놓치지 말아야 할 책 다섯 권'에 포함됐다

 

.

/존 멀린스 닷컴 제공

 

 

 

iTunes 오픈 첫날
140만건 다운로드는
사업가능성 검증한 결과

 

스티브 잡스도 아이튠스 개설 前 테스트

 

―사업을 본격적으로 시작하기 전에 가설을 테스트해야 한다고 하셨습니다.

 

"사업 기회가 있는지 평가하기 위해 시험이 필요합니다.

새로운 사업이란 '나는 소비자가 이걸 원한다고 생각해'

 '나는 이런 서비스가 꼭 필요한 것 같아' 같은 가설들을 모은 것입니다.

 

창업자가 생각하는 가설이 맞을지 알아보려면 가설을 테스트해야 합니다.

 

시험을 통해 옳은 방향으로 가고 있지 않다고 판명되면 방향을 바꾸는 것입니다.

 

 

 

 

애플은 15년 전 그다지 성공적인 PC(개인 컴퓨터) 제조사가 아니었습니다.

마니아층이 있긴 했지만,

시장점유율은 미미했습니다.

 

회사를 떠났다가 복귀한 스티브 잡스는 음악 산업에 만연한 문제를 관찰했습니다.

당시 온라인에서는 아무도 음악에 대해 돈을 내지 않았습니다.

 '음악은 공짜'라는 생각이 당연시됐죠.

음악 파일 무료 공유 사이트인 냅스터가 온라인에서 불법으로 공짜 음악을 제공했습니다.

 

 

 

잡스는 '나에게 이 문제를 해결할 아이디어가 있어.

 하지만 먼저 몇 가지 가설부터 검증해봐야 해'라고 생각했죠.

 

잡스가 세운 첫째 가설은 '소비자가 온라인으로 음악을 내려받을 때 대가를 지불하게 할 수 있을 것'이었습니다.

 

둘째는 '음악 산업 종사자들은 CD나 앨범을 파는 대신 아이튠스에서 음악을 팔 수 있을 것'이었죠.

 

두 가지 가설 중 어느 하나라도 맞다는 보장은 없었습니다. 테스트를 해야 했죠."

 

 

 

―어떻게 테스트를 했습니까.

 

"잡스는 둘째 가설을 테스트하기 위해 록 그룹 이글스의 드러머 돈 헨리에게 전화해

 '당신들이 만든 음악에 대해 정당한 대가를 못 받고 있죠? 제 아이디어 좀 들어보실래요?'라고 물었고 헨리는 '좋다'고 답했습니다.

 

잡스는 다른 뮤지션들과 프로듀서들에게도 연락해 애플의 온라인 장터인 아이튠스를 통해 소비자가 음악을 유료로 구입하게 할 것이라고 설명하고 이들의 동참을 이끌어냈습니다.

 

 

잡스는 무작정 아이튠스 스토어와 아이팟을 만든 게 아니었습니다.

자신이 세운 가설을 먼저 검증하고 사업에 확신을 가진 후 실행에 나섰죠.

 

첫째 가설 역시 아이튠스 개설 첫날 사용자가 음악을 내려받은 건수가 140만건을 기록하면서 검증됐습니다."

 

 

 

 

 

―창업 때 또 어떤 것을 중점적으로 고려해야 합니까.

 

"가장 중요한 것은 회사가 팔려고 하는 제품이나 서비스에 대해 돈을 낼 고객을 찾는 것입니다.

 

페이스북과 트위터는 실제 수익을 내기 전에 대규모 사용자 기반을 구축했습니다.

사용자가 반드시 돈을 내는 고객은 아닙니다.

누구도 페이스북을 이용하려고 페이스북에 돈을 내지는 않습니다.

 

페이스북이 돈을 벌게 해주는 것은 광고업체입니다.

페이스북은 거대한 사용자 커뮤니티를 만들어 광고업체들에 이 커뮤니티를 판 것입니다.

 

 

모두 페이스북 창업자인 마크 저커버그가 되기를 꿈꾸지만

대부분은 저커버그처럼 되지 못합니다.

 

저커버그는 '내가 제공하는 가치에 대가를 지불할 고객을 찾을 수 있는가'라는 근본적인 질문에 답을 갖고 있었습니다.

 

 

 

 

 

고객이 제품이나 서비스를 받기 전에 미리 돈을 내게 줄 수 있으면 가장 좋습니다.

 

 고객이 가진 문제나 어려움이 무엇인지 정확히 파악하고 해결책을 제시한다면

이 고객들은 기꺼이 먼저 값을 치르려고 할 겁니다.

 

이렇게만 된다면 외부 투자자에게서 투자금을 유치하려고 애쓰지 않아도 되죠.

고객으로부터 필요한 자금을 확보할 수 있으니까요.

 

고객 한 명을 만족시키고

또 다른 고객을 계속 찾는 것입니다.

 

 

 

빌 게이츠와 폴 앨런도 마이크로소프트를 만들기 위해 이 방법을 썼습니다.

 

델 컴퓨터의 마이클 델도 마찬가지입니다.

그는 고객이 컴퓨터를 받기 전에 컴퓨터 값을 미리 내도록 했습니다.

고객으로부터 제품 값을 받은 후에 그 돈으로 부품 등을 사서 컴퓨터를 제작했죠.

 

누가 내 고객인지를 아는 것은 가장 기본적인 원칙인데도, 모르는 사람이 많습니다."

 

 

 

 

John Mullins "The New Business Road Test" - Campus Talks. / Campus London 유튜브 채널

 

 

 

 

벤처캐피탈 의존보단
고객의 구매로 자금 모아야

스타트업 거품 지적엔 동의
벤처캐피탈 투자금 회수에
생존 불가능한 기업 생겨

 

 

 

 

 

'고객으로부터 자금 모을 수 있나' 고민을

 

―외부 투자금 유치에 대해 다소 부정적인 견해를 가지고 계신 것 같습니다.

 

"지난 몇 세대 동안 벤처캐피털과

                                   엔젤투자자들은

벤처 회사가 사업 계획서를 잘 쓰고 외부 투자자들로부터 자금을 조달하는 것이 성공의 필수 코스인 것처럼 얘기해왔습니다.

 

투자 유치 후 회사가 몇 번 방향 전환을 거치면 금방 부자가 될 것처럼 말이죠.

 

 

저는 그동안의 사고 방식이 근본적으로 잘못됐다고 생각합니다.

벤처캐피털은 기본적으로 '히트' 비즈니스입니다.

 

벤처캐피털의 펀드 포트폴리오에 들어있는 30~40여개 기업 중 단 한두개만이 성공할 가능성이 있다는 말입니다.

 

투자자가 원하는 것을 정확히 이해하고

이것이 내가 원하는 것과 일치할 때만

벤처캐피털의 세계에 들어가야 합니다.

 

 

 

벤처캐피털은 벤처회사를 주식시장에 상장시키거나 다른 회사에 팔아서 수익을 냅니다.

창업 후 회사를 키우고 매각해 돈을 벌기를 원하는 창업자도 있습니다만,

 

모든 창업자가 자신의 사업을 팔고 싶어 하는 것은 아닙니다.

 

창업자는 외부에서 투자를 받기 전에 충분히 생각해봐야 합니다.

 

 

 

 

 '기업가로서 내 목표와 꿈은 무엇인가'

 

 '투자자로부터 자금을 모으는 것이 목표를 이루기 위한 옳은 방법인가

 

' '투자자가 아닌 고객으로부터 자금을 마련할 수 있나' 등을 심사숙고해야 합니다.

 

 

 

외부 투자를 받은 후에도 전과 같은 자유를 유지하고 통제권을 갖는다는 것은 순진한 생각입니다.

 

어떤 회사가 투자사에서 거액의 투자를 유치했다고 하면 대단한 일인 것처럼 이야기되지만, 무조건 좋은 일만은 아닙니다."

 

 

 

에어비앤비와 우버의 CI. /조선일보 DB

 

 

 

 

―우버와 에어비앤비 등 유니콘(기업 가치 평가액이 10억달러가 넘는 비상장 스타트업) 회사들의 몸값이 거품이라는 지적이 있습니다.

 

"많은 사람이 '스타트업 붐에 거품이 끼어 있냐'고 묻습니다.

저는 거품 지적에 동의합니다.

 

문제는 언제 이 거품이 터질지,

거품이 터지기 전까지 얼마나 더 이 추세가 계속될지 모른다는 것입니다.

 

 

트렌드에 올라탔을 때는 돈을 벌 수 있을지 몰라도

어느 순간 거품이 터질 겁니다.

 

이미 거품이 꺼지는 신호가 나타나기 시작했습니다.

모바일 결제 스타트업 스퀘어는 상장 전 벤처캐피털로부터 60억달러에 달하는 가치를 평가받았지만,

증시 상장을 위한 공모가 책정 당시의 기업 가치는 30억달러에 그쳤습니다."

 

 

 

 

 

 

―유니콘 스타트업의 거품이 터진다면 어떤 영향이 있을까요.

"이 회사들은 대부분 벤처캐피털에서 자금을 조달했습니다.

벤처캐피털이 투자금을 회수하려면 회사가 상장되거나 매각돼야 합니다.

이렇게 몸값이 높은 회사들을 살 만한 곳이 몇 개나 될까요?

 

매각에 실패하는 회사들이 나올 것입니다.

기업 가치는 떨어지고

추가 투자를 못 받으면 성장도 멈출 수밖에 없습니다.

 

일부는 생존하겠지만,

다른 일부는 생존이 지속 불가능한 날이 올 겁니다."

 

 

 

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    modest-i 2015. 11. 30. 00:16

    [Cover Story] 위기 관리 권위자 가르시아 '로고스컨설팅그룹' 회장

    독일의 자동차 그룹 폴크스바겐의 배기가스 사건이 발생한 지 2개월이 넘어가지만 잠잠해질 기미는 보이지 않는다. 미국 사법 당국은 소프트웨어 공급 업체인 독일 보쉬를 상대로 공모 여부 수사에 들어갔고, 독일 사법 당국은 폴크스바겐의 탈세 혐의 수사도 시작했다. 폴크스바겐은 이번 사건으로 올해 3분기 영업 손실 34억8000만유로(약 4조3000억원)를 기록했다.

    상황이 나빠지다 보니 독일 내부에서는 억울하다는 반응도 나온다. 과거 도요타 가속 페달 불량 사건처럼 인명 피해가 난 것도 아니고, 자동차 성능에는 문제가 없는데 대중의 반응이 너무 차갑다는 것이다.

    폴크스바겐은 사건 발생 직후 위기 상황에서 기업이 지켜야 할 원칙은 대부분 지켰다. 공식 사과문을 통해 잘못을 인정했고, 책임질 위치에 있는 사람인 최고경영자(CEO)를 바꿨다. 그리고 피해자들에게 전부 배상하겠다는 방침도 밝혔다. 그런데 왜 분위기는 잠잠해지지 않는 것일까.

    위기관리 분야의 세계적 권위자인 헬리오 프레드 가르시아 로고스컨설팅그룹 회장
    오종찬 기자

    위기관리 분야의 세계적 권위자인 헬리오 프레드 가르시아(Garcia·58·사진) 로고스컨설팅그룹 회장은 "폴크스바겐은 위기 상황 발생 때 필요한 단계는 모두 밟았지만 충분하지 않았다"며 "강력한 메시지 전달로 상황을 재설정할 만한 무언가가 필요했다"고 말했다. 이 정도 규모의 그룹에서 이만큼 많은 피해자가 나왔으면 사람들은 "친환경차 개발에 대대적으로 투자하고 환경 보호를 위해 엄청난 액수를 기부하겠다"는 정도의 메시지를 기대한다는 것이다.

    특히 폴크스바겐은 '골프' 브랜드로 대표되는 친(親)환경 차량 이미지를 지니고 있었다. 폴크스바겐을 사는 사람들은 다른 차보다 친환경 기업 제품을 이용한다는 자부심이 있었는데 그것을 폴크스바겐이 부숴버리고, 회복시키지 못하고 있다는 것이다. 가르시아 회장은 "이는 기업들이 위기관리를 '감성'이 아닌 '이성'으로만 접근하다 보니 발생하는 실수"라고 말했다.

    가르시아 회장이 이끄는 로고스그룹은 전 세계 43개국의 대형 은행과 보험사, 제약사, 투자 회사, IT 기업을 주요 고객으로 두고 있다. 미국 정부와 해군의 위기관리 리더십, 소통 부분의 조언도 맡고 있다.

    경영 환경이 불확실한 시대. 위기관리 능력이 리더의 핵심 자질로 떠올랐다. 위기를 어떻게 관리하느냐에 따라 기업이 망하기도 하고 되살아나기도 한다. 과거보다 위기를 예측하기도 어려울 뿐만 아니라 대중의 반응 역시 예상치 못한 방향으로 흐를 때도 많다.

    올해 국내외에서는 많은 기업이 위기 상황에 부닥쳤다. 일부 기업은 위기 탈출에 성공했고, 일부 기업은 아직도 그 상황에 빠져 허우적대고 있다. 두 상황을 가른 것은 무엇이었을까.

    ―위기 상황이 발생했습니다. 가장 먼저 해야 할 것은 무엇입니까?

    "어떤 문제가 있었는지 발표하고 잘못을 인정하는 것입니다. 그리고 회사가 이번 사건에서 지킬 핵심 가치를 발표하고, 어떤 방식으로 문제에 대응하고 있는지 알려줍니다. 마지막으로 계획을 발표합니다."

    ―계획 먼저 말해야 하는 것 아닌가요?

    "그렇지 않습니다. 위기관리의 목표는 대중의 신뢰를 얻는 것입니다. 최고의 위기관리는 위기가 발생하기 전에 예측하고 방지하는 것입니다. 하지만 위기 상황이 발생하면 피해를 최소화하는 것이 최우선입니다.

    예를 들어 건물이 무너지고 있다면 사람들을 건물에서 꺼내는 일이 최우선입니다. 그리고 구조되는 상황을 실시간으로 알려줘야 합니다. 사람이 다 구조되지 않은 상황에서 '앞으로 어떻게 하겠다'고 말하는 것은 지키지 못할 경우 더 큰 화만 부를 뿐입니다. 위기관리는 기업 홍보(PR)가 아닙니다. 홍보하듯이 크고 작은 계획을 발표했다가 실천에 옮기지 못하면 신뢰를 잃기 쉽습니다. 신뢰는 말과 행동이 일치했을 때 얻을 수 있습니다. 말(say)과 행동(do)의 차이(gap)를 줄여야 하는 것이지요."

    페덱스 사례

    빠른 인정만으로 문제 해결


    ―기업이 시장의 민감한 반응 때문에 공개를 피한 채 내부적으로 해결해야 할 위기도 있는 것 아닌가요?

    "요즘 같은 경영 상황에서 공개되지 않는 위기는 없습니다. 시기 차이가 있을 뿐입니다. 그리고 위기는 늦게 공개될수록 더욱 치명적 결과를 부릅니다. 의외로 상당수 위기 상황이 빠른 '인정'만으로도 해결됩니다. 페덱스의 배달 사고가 대표적입니다. 3년 전 페덱스의 한 고객은 배달된 상품이 부서진 것을 발견했습니다. CCTV로 확인해보니 직원이 상자를 정원 울타리 너머로 던진 것입니다. 화가 난 남성은 CCTV 영상을 유튜브에 올리고 회사에 항의했습니다. 페덱스가 대응한 것은 바로 다음 날이었습니다. 고위 임원이 직접 유튜브에 '여러분은 지금쯤 페덱스 배달원이 상자를 집어던진 영상을 봤을 것입니다. 이 사건에 대해 진심으로 사과합니다. 배송 피해를 본 남성과도 연락해 문제를 원만하게 해결했습니다. 배송 직원은 징계를 받을 예정입니다. 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 조치를 하겠습니다'며 사과 영상을 올린 것이지요. 논란은 하루 만에 수그러들었습니다."

    맥도널드 사례

    CEO 사망에 빠른 대응으로 피해 최소화


    위기관리 분야의 세계적 권위자인 헬리오 프레드 가르시아 로고스컨설팅그룹 회장
    오종찬 기자

    ―빠른 대응이 그렇게 중요한가요?

    "짐 캔탈루포 맥도널드 CEO가 심장마비로 급사했을 때 이사진이 대응한 것을 보면 속도의 중요성을 알 수 있습니다. 캔탈루포는 30년 가까이 맥도널드 CEO로 근무한 상징적 존재였습니다. 특히 사망 직전에는 매장 수백 곳을 닫는 구조조정을 지휘하고 친환경 메뉴를 만드는 작업을 진행 중이었습니다. 그랬던 그가 개혁을 진행하던 2004년 4월 19일 새벽 3시 호텔에서 잠자다 심장마비를 일으켰습니다. 사망 판정을 받은 것이 새벽 4시 53분입니다. 맥도널드는 오전 8시 7분 언론에 캔탈루포의 사망 소식을 발표했습니다. 이 소식을 들은 증권가는 투자자들에게 맥도널드 주식을 팔라는 보고서를 쓰느라 분주했습니다. 캔탈루포의 갑작스러운 사망으로 후계자도 없고, 앞으로 맥도널드의 개혁 전략이 어떻게 흘러갈지 오리무중이라는 것이었습니다. 하지만 맥도널드 이사회의 대응은 예상보다 더 빨랐습니다. 뉴욕증권거래소가 문을 여는 시간이 오전 9시 30분인데, 이사회는 이미 진행 중이었습니다. 이사회는 오전 10시 42분 후임자를 발표했고, 후임자는 '전임자의 정책을 그대로 계승하겠다'고 밝혔습니다. 이로써 하루 만에 상황이 정리된 것이지요. 만약 사망 발표를 조금이라도 미뤘으면 어땠을까요? 사람들은 '맥도널드에 캔달루포의 죽음이 숨길 만큼 큰 위험 요소인가'라며 의문을 가졌을 것입니다."

    넷플릭스 사례

    꼼수 쓰다 위기 불러…전략 수정으로 위기 탈출


    ―위기관리에서 리더들이 가장 실수하는 것은 무엇입니까.

    "나쁜 소식을 전하는 걸 겁내다 '꼼수'를 쓰는 것입니다. 들통나는 순간 더 큰 위기에 빠지게 되는데도 말이지요. 2011년 동영상 서비스 제공 업체인 '넷플릭스'가 요금 인상을 시도하다 한 달 만에 회원 80만명이 이탈하고 주가가 넉 달 만에 5분의 1로 주저앉은 사건이 대표적입니다. 기업이 요금을 올리는 것은 언제든 있을 수 있습니다. 하지만 넷플릭스는 '요금 인상'이라는 단어를 피하기 위해 꼼수를 부렸습니다. 한 달에 9.99달러로 이용하던 'DVD 렌털'과 '스트리밍(실시간 전송) 비디오' 서비스를 각각 7.99달러에 이용할 수 있게 해준다고 공지했습니다. 두 서비스를 모두 이용하는 고객이 대부분인데도 말이죠. 이들은 새로운 정책을 적용하면 내야 하는 요금이 60%나 인상됐습니다. 리드 헤이스팅스 CEO는 '저작권 요금 인상으로 어쩔 수 없었다' '더 나은 DVD 서비스를 제공하기 위한 방안' 등으로 설명했지만 먹히지 않았습니다. 하지만 넷플릭스가 위기를 탈출한 방법은 인상적입니다. 이들은 이 사건을 계기로 아예 '하우스오브카드' 같은 자체 프로그램을 제작하며 1위 자리를 되찾습니다."
    지난 6월 삼성그룹은 삼성물산과 제일모직을 합병하는 과정에서 위기를 맞았다. 행동주의 헤지펀드 엘리엇매니지먼트가 합병을 반대하고 나선 것이다. 명분은 합병의 키를 잡은 나머지 주주들의 권익 보호였다.

    비상이 걸린 삼성물산은 임직원을 동원해 주주들을 찾아가 설득했다. 소액 주주들을 설득하기 위해 대대적인 광고전도 펼쳤다. 엘리엇을 적(敵)으로 간주하고 ‘여러분의 삼성을 지켜달라’며 애국심에 호소하는 TV 광고도 했다. 광고는 촌스럽다는 비판을 받기도 했다. 하지만 8월 주주총회에서 합병안이 통과되며 삼성그룹은 위기를 넘겼다.

    가르시아 회장은 삼성의 위기 대응에 후한 점수를 매겼다. “삼성이 위기 상황에서 주주들과 국민들을 대상으로 펼친 작전은 완벽했다”고 말한다. 주주들을 설득할 때는 일단 찾아가야 하고, 그들에게 “어떤 이익을 주겠다”는 ‘이성’뿐 아니라 “우리는 긴밀한 사이이지 않으냐”는 ‘감성’, “우리 불쌍하지 않니”라고 묻는 ‘연민’을 모두 동원해야 한다는 것이다.

    삼성은 국민 기업의 브랜드 가치를 지키겠다는 감성과 연민에 호소했고 이것이 먹혔다고 가르시아 회장은 판단했다. 가르시아 회장은 “보통 기업들은 감성과 연민을 놓치고 이성으로만 설득하려다 주주들을 실망시킨다”며 “사람은 생각하는 기계가 아닌 감정을 느끼는 생명체인 만큼 감성적인 요소를 빼먹어서는 안 된다”고 말했다.

    BP 사례

    나쁜 소식 전할 땐 모든 걸 인정하고 다 말하라


    ―나쁜 소식을 전하는 방법은 무엇인가요?

    “빨리 인정하고 모든 것을 말해야 합니다. 나쁜 소식은 덩어리째 움직입니다. 시간이 흐를수록 나쁜 소식들이 줄줄이 나와 리더십에 타격을 줍니다.

    5년 전 멕시코만에서 영국 석유기업 BP 시추선이 폭발한 사건이 대표적입니다. 당시 토니 헤이워드 CEO는 먼저 ‘석유 유출 상황은 대단한 일이 아니다’라며 상황을 무마하려 했습니다. 사건이 커지자 ‘시추선은 우리 배가 아니다’라며 발뺌을 했습니다. 이는 마치 자동차를 렌트한 다음 사고가 났는데 ‘내 차가 아니니 난 잘못이 없다’고 말하는 것과 같습니다. 이 발언으로 결국 상황은 되돌릴 수 없을 만큼 커졌습니다.”

    위기관리
    Getty images/멀티비츠

    페이스북 사례

    공감 능력 부족으로 위기 상황 파악 못 해

    ―상대방에게 나쁜 소식인지 좋은 소식인지 모를 수도 있지 않습니까?

    “그래서 리더가 대중과 공감하는 능력이 필요한 것입니다. 페이스북이 2007년 광고 시스템 ‘비콘’을 도입했다가 반발을 산 것이 대표적입니다. 비콘은 사용자의 사용 흔적을 추적해 패턴을 분석한 뒤 광고주에게 정보를 제공하는 시스템입니다. 비콘이 존재하는 줄도 몰랐던 사용자들은 뒤에 이 사실을 알게 되고 ‘사생활 침해’라며 분노하게 됩니다. 당시 마크 저커버그 CEO는 겨우 23세였습니다. 사람들이 왜 화내는지조차 이해하지 못했습니다. 그래서 대응이 늦었고, 결국 소송으로까지 이어졌습니다. 이후 저커버그 CEO가 ‘비콘 도입은 가장 큰 실수였다’며 진심으로 인정했고, 미국 정부와 새로운 사생활 보호법을 만드는 데 기여하면서 지금의 정상 자리를 유지할 수 있도록 해줬습니다.”

    ―위기 상황이 어떻게 흘러갈지 예측할 수 있는 방법은 없나요?

    “솔직히 완벽한 예측은 불가능합니다. 그렇기 때문에 위기 상황 대응 계획을 세우는 것이 좋습니다. 계획을 짤 때는 ‘캘린더(달력)’에 일정을 적듯이 하는 게 아니라, ‘체스’를 두고 게임 작전을 세우듯이 해야 합니다. 상황이 예상대로 흘러가는 경우가 적기 때문입니다. ‘A라는 행동을 할 때 B라는 반응이 나오면 C라고 해야 하지만, D라는 반응이 나오면 E라고 해야 한다’는 식으로 작성해야 합니다. 보통 위기는 중요도와 일어날 확률을 곱한 것입니다. CEO가 사망하는 것은 확률은 낮지만 중요도는 큽니다. 소셜네트워크서비스(SNS)에 회사와 관련된 불만이 올라오는 것은 확률은 높지만 중요도는 낮습니다. 이 각각에 따른 시나리오들을 만들어 놓는 것이 좋습니다. 저는 보통 기업과 일할 때 50~200개의 시나리오를 만들어 대응 방안을 준비합니다.”

    매케인 사례

    전략 수정 안 하고 억지로 진행하다 완패


    ―시나리오대로 흘러가지 않으면 어떻게 하나요?

    “그럴 경우엔 리더가 상황 판단을 잘못했다고 빠르게 인정하고 전략을 수정해야 합니다. 물론 수정 과정에서 대중은 실망할 수 있습니다. 대부분의 리더는 그 실망이 무서워 전략 수정을 꺼립니다. 하지만 전략 수정을 ‘단기 고통’이라고 한다면 최종적으로 전략을 이행 못 했을 때 나타나는 결과는 ‘대재앙’에 가깝습니다. 오히려 빠른 인정은 이 사람이 진실하다는 인상을 줄 수 있습니다. 그리고 새롭게 ‘의제(agenda)’ 세팅을 하는 것이 좋습니다.

    이를 못해 실패한 것이 2008년 미국 대선 때 존 매케인 공화당 후보입니다. 그해 1월 매케인은 ‘미국 경제 기반은 탄탄하다’고 주장하는 선거 전략을 세웠습니다. 민주당 후보들이 조지 W 부시 정권을 공격하는 것과 차별화하는 동시에 보수 지지자들에게 자긍심을 올려주기 위한 측면도 있었습니다. 하지만 이 전략은 그해 9월 투자은행 리먼브러더스가 파산하고 뱅크오브아메리카가 자금 유동성 위기에 처하면서 흔들리기 시작합니다. 주가는 폭락했고, 미국 부채는 증가했으며, 언론은 부정적인 뉴스만 쏟아냈습니다. 하지만 매케인은 기존 전략을 수정하지 않았습니다. 오히려 ‘실업률도 낮고, 주가도 아직 안정적이며, 자가 주택 보유율은 역대 최고 수준’이라며 수치로 증명하려 했습니다. 매케인의 말은 결국 대중의 공감을 얻어내지 못했고, 민주당 후보인 오바마에게 ‘매케인은 경제를 모르는 후보’라는 비판을 받아야 했습니다. 결국 매케인은 ‘내가 미국 경제가 튼튼하다고 말한 것은 미국 노동자의 혁신과 미국의 기업가 정신을 말한 것’이라고 해명했지만 때는 이미 늦었습니다.”

    ―오바마가 대선에서 이긴 이유에는 ‘달변’이라는 장점도 있지 않나요?

    “물론 위기 관리에서 리더들의 ‘소통’ 능력은 매우 중요합니다. 미국에는 ‘소통을 효과적으로 할 자신이 없으면 사람들을 이끌 생각을 하지 말라’는 말도 있습니다. 리더들은 자신의 소통 능력을 끌어올리기 위해 노력해야 합니다. 리더들의 가장 큰 문제는 자신의 소통 능력이 어느 정도인지 잘 모른다는 것입니다. 물고기들이 물속에서 헤엄치면서 물의 깊이가 어느 정도인지 모르는 것과 비슷합니다. 특히 리더들은 말을 할 때 적절한 단어를 선택하는 것이 중요합니다. 비슷한 말이라고 해서 같은 효과가 나오는 것은 아닙니다. 단어를 선택할 때 작용과 반작용을 모두 생각해야 합니다. 또한 ‘은유’를 적절히 이용해야 합니다. 스티브 잡스 애플 창업자가 단어 선택이 탁월했고 은유적인 표현에 강했습니다. 잡스는 아이팟을 설명할 때는 ‘당신의 주머니에 1000곡’이라고 했고, 아이폰 때는‘이것이 모든 것을 변화시킬 것’이라고 표현했지요.”

    위기 발생 시 리더들의 초기 대응 순서

    땅콩 회항 사례

    빨리 대응하지 못해 사건을 키워

    ―빨리 대응하지 못해 사건을 키운 일은 무엇인가요?

    “한국에서 발생한 대한항공의 ‘땅콩 회항’ 사건이지요. 대주주의 가족이 항공기 승무원의 서비스를 문제 삼아 해당 직원을 비행기에서 내리라고 지시하고, 이 때문에 항공기가 바로 출발하지 못한 사건입니다. 문제가 된 사건이 공개됐을 때 바로 ‘직원을 함부로 대해 죄송하며 앞으로 직원들에게 각별히 신경을 쓰겠습니다’라고 사과만 했어도 수그러들 사건이었습니다. 처음에는 잘못이 아니라고 부인하고, 사건을 은폐하려다 키운 것이지요. 어떠한 경우에도 문제를 숨기려고 해서는 안 됩니다. 그냥, 드러나지 않는 사건은 없다고 생각하는 게 맘 편해요.”

    ―기업 내에서 여러 집단의 이익이 충돌할 때 우선순위에 둬야 하는 것은 무엇입니까.

    “가장 어려운 문제입니다. 위기관리는 ‘선택의 관리’이기도 합니다. 리더들은 위기 상황에서 한 가지를 선택할 때 ‘내가 먼저 해결하고 싶은 문제는 무엇인가’를 고민할 필요가 있습니다. 예를 들어, 직원들은 월급을 올려주길 바라는데, 주주들은 이익을 늘리라고 요구한다고 가정합시다. 먼저 이 문제를 단기적으로 해결할지, 아니면 장기적으로 해결할지부터 정해야 합니다. 당장 회사가 살아남는 것이 중요하다면 구조조정을 하거나 연봉을 인상하지 않는 편이 적절한 위기관리 대응일 것입니다. 하지만 장기적인 성장이 중요하다면 직원들의 월급을 올려 사기를 북돋워 주는 것이 적절한 대응입니다. 하지만 어떤 경우에도 상대방에 대한 공감과 소통이 가장 중요합니다. 특히 당장 이익을 보지 못하는 쪽에게 나쁜 소식을 전할수록 ‘내가 당신들의 아픔을 공감하고 있다’는 것을 적절한 소통으로 보여줘야 합니다.”

     

    조선일보 에서 펌함

     
     
     

    ^ 리스크

    modest-i 2015. 6. 10. 11:20

     저자 : 자오위핑 / 판세를 읽는 승부사 조조

     

     

     

    자오위핑 교수는

    주변의 리스크를 최소화해 순

    조롭게 성공하기 위해 판

    을 읽는 능력을 어떻게 키워야 하는지를 조조와 그가 처한 상황과 다양한 심리학적 비유를 들어 설명한다.

     

    이 책은, 판세를 읽는 능력은 '핵심인재'를 어떻게 내 편으로 끌어들이는가가 관건이라고 말한다.

     

    절대적으로 우세했던 조조가 적벽대전에서 유비, 손권의 연합군에게 패배했던 결정적인 이유는 주변 인재들의 의견 없이 혼자만의 기준으로 판의 흐름을 읽으려다 오판한 데 있었다. 조조는 순간의 이익에 취해 황개의 항복이 속임수일 수 있음을 간과했고, 이는 적벽대전의 패배를 불러왔다. 당시 그에게 멀리 내다볼 수 있는 조언을 해줄 인재가 있었다면 조조가 성공에 도취해 그토록 쉽게 무너지지는 않았을 것이다. 


     

    조조는 온화한 성격의 소유자는 아니었지만 그가 핵심인재를 끌어들이는 용인의 경지는 감탄을 금할 수 없었다.

    이 책은 조직을 이끄는 리더에게 자신을 낮추고 귀를 열어 독단을 경계하라고 말한다.

    이를 "맹점(사각지대)을 제거하라"는 말로 표현한다. 


     

     

    세상에 완벽한 사람은 없고

    누구나 인지하지 못하는 자신만의 맹점이 있다.

     

    인생을 순조롭게 살며 사업을 발전시키려면

    여러 사람의 의견을 모으고 다른 사람의 말을 많이 들어야 한다.

     

     

    관도에서 운명을 건 전투를 벌이기 직전의 조조는 세력과 인력 면에서 원소에게 훨씬 미치지 못했다.

    하지만 위기에 직면한 조조는 가르침을 구하고 의견을 잘 경청해

    결국 출중한 전략과 지혜로 자신보다 훨씬 실력이 뛰어난 원소를 물리치고 북방의 패자가 되었다.

     

    자오위핑 교수는 조조가 핵심인재의 의견을 듣고 적절히 취합해 자신의 맹점을 제거하는 남다른 점을 통해

    자신의 시야를 넓혀 판세를 키우는 것이 그의 리더십의 핵심이라고 말한다. 


     

     

     

    또한 이 책은 인재를 적재적소에 배치하는 것이 성공의 관건이라고 이야기한다.

    훌륭한 리더는 이익을 주는 것도 잘해야 할 뿐 아니라

                        의미를 주는 것도 잘해야 한다.

     

    높은 빌딩을 처음 지을 때 리더는 화려한 청사진을 보여주며 일에 대한 열정을 솟구치게 해야 하는 것이다.

    조직이 뛰어난 인재를 끌어들일 수 있는지의 여부는

    밥그릇 안에 무엇이 담겨 있는지에 달려 있는 것이 아니라

    손에 어떤 깃발을 들고 있는지에 의해 결정된다.

     

    이 책은 각 구서우언의 능력에 따라 각기 다른 비전을 제시하는 것 역시 리더의 필수덕목이라고 말한다. 


    이 책은 리더가 아랫사람에게 비전을 제시하고,

    자아를 실현하며, 꿈을 이룰 수 있도록 도와 바라는 일이 이루어지게끔 만들어내는 결정적인 방안을 알려주고 있다.