^ 전략

modest-i 2017. 3. 14. 11:31


33       ‘타이밍의 승부’를 보라


34                때로는 ‘약하게’,      때로는 ‘강하게’


35                                                                        때로는 ‘느리게’,         때로는 ‘빠르게’


36                                                                                                                                    공격과 방어는 동전의 양면이다



모디스티 첨삭


                 때로는 느긋하게 기다리고,        때로는 끈질기게 나아가고


                                                                때로는 전광석화처럼 신속히 처리한다


저자 신동준 / 조조처럼 대담하라  (승리를 심장에 새기는 실행력)  책소개에서 펌하고, 모디스티 첨삭과 각색 2017, 3,14

 
 
 

^ 전략

modest-i 2017. 2. 3. 10:55
삶의 의미는 발견하는 것이 아니라 만들어가는 것이다
(펜텔 붓펜)

펜텔 붓펜이 더 손에 잘 붙는다.
쿠레타케는 부드럽긴한데 필압조절이 잘 안됐는데,
펜텔은 건조한 글씨가 나오는 대신에 필압 조절이 잘되서 좋다.
매번 선호하는 펜이 바뀌지만, 요즘은 펜텔 붓펜에 손이 많이 간다.

매번 인스타에 먼저 캘리작품 올리고 블로그에 뒤늦게 올려서 블로그가 백업용의 느낌이 강했다.
그래서 이번엔 블로그에 먼저 선공개. 빠밤!

인스타그램
@yuji_annie

[출처] [캘리그라피] 삶의 의미는 발견하는 것이 아니라 만들어가는 것이다|작성자 유지


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VungTau_069.jpg(247KB)




삶의 의미는

발견하는 것이 아니라

만들어 가는 것이다.


- 생 텍쥐페리 -


가치투자 블로그에서 펌함


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"죽음아 날 살려라" 유헌식 저 에서





삶에 의미는 본래 주어져있는 것이 아니라


개인의 가치관과 취향에 따라


주관적으로 만드는 것이다


그래서 삶의 의미는 우열을 매기는 것이 곤란하다

 
 
 

^ 전략

modest-i 2017. 2. 3. 09:50

재능은 어떻게 단련되는가?

제프 콜빈

[배운 점]

목 차

1장

미스터리

2장

재능은 

과대평가되고 있다.

3장

당신은 얼마나

똑똑해야할까?

 

4장

재능을 설명하는

새로운 시각

5장

신중하게 

계획된 연습

6장

신중하게

계획된 연습의

원리

 

7장

실생활에 적용하기

 

8장

조직에 적용하기

9장

혁신에도 

연습이 필요하다

10장

나이의 한계를

넘게 하는 연습

 

11장

열정은 어디서

생기는 것일까?

 

 

1장_미스터리

위대한 성과의 수수께끼

위대한 업적을 이룬 극소수의 사람이 어떻게 자기 일을 그토록 잘하는가라는 질문에 대부분은 보통 두 가지로 대답한다.

하나는 열심히 하기 때문이라는 것이다.

그러나 위대한 업적을 이루는 데 단순한 시간 투자가 그다지 도움이 되지 않는다는 사실은 이미 수많은 연구를 통해 밝혀졌다.

다른 하나는 그들이 재능을 타고났다고 믿는 것이다.

그러나 이 대답도 틀렸다는 사실이다. 위대한 성과는 다른 누구도 아닌 바로 우리 자신의 손에 달려있다.

 

위대한 성과로 이끄는 원리

위대한 성과의 수수께끼를 가장 시원하게 해결해 주는 듯 한 열쇠는 학자들이 ‘신중하게 계획된 연습(deliberate practice)’이라고 부르는 것이다.

신중하게 계획된 연습이 정확히 어떤 것인지 밝히는 문제는 이루 말할 수 없이 중요하다.

대부분의 사람들이 자기 일을 하면서 신중하게 계획된 연습을 하지 않는 것은 분명하다.

따라서 이것이 일터에서의 커다란 수수께끼, 즉 수십 년 동안 같은 일을 열심히 하면서도 결코 위대한 업적을 달성하지 못하는 사람들이

왜 그렇게 많은지에 대한 의문을 해소시켜 준다.

 

앞으로 비즈니스 세계에서 성과의 기준은 지금까지보다 급격히 높아질 것이다.

따라서 탁월한 성과의 가차 그만큼 커지게 된다.

 

위대한 성과를 요구하는 시대

사실상 오늘날 거의 모든 기업의 희소자원은 직원들의 능력이다.

그래서 기업들은 그 어느 때보다도 직원의 능력을 최대한 끌어올려야 한다는 압박감에 시달린다.

동시에 또 다른 역사적 흐름이 개인들에게 자신의 능력을 과거 그 어느 때보다도 더 높이 향상시키도록 압력을 가하고 있다.

이 역사적 흐름이란 인류 역사상 가장 큰 규모의 글로벌 노동시장의 형성을 말한다.

직장인들은 세계 어느 곳이든 같은 업종에서 최고 수준을 자랑하는 사람들만큼 일을 잘해야 하고,

또 그들만큼 자신의 가치를 높여야 한다.

‘월드 클래스’라는 말은 너무 쉽고 아무렇지 않게 사람들의 입에 오르내리는 용어다.

하지만 거기에 대해 고민해야 하는 사람들은 거의 항상 극소수에 불과했다. 그런데 이제는 달라지고 있다.

정보통신을 기반으로 세계가 하나로 연결된 글로벌 시대에,

비즈니스는 물론 개인들 사이에서도 세계 최정상의 자리를 놓고 벌이는 경쟁은 점점 치열해지고 있다.

19세기의 유머 작가 조시 빌링스는 “우리가 무엇을 몰라서 곤경에 처하는 일은 드물다.

오히려 우리는 안다고 생각하지만 실제로는 모르는 것들 때문에 곤경에 빠진다.” 라는 유명한 말을 남겼다.

 

2장_재능은 과대평가되고 있다.

천부적 재능에 관한 뜻밖의 사실

뛰어난 성과에 ‘지름길’은 없다

연구 결과 음악학교 학생들이 더 이른 나이에 일정 등급에 도달하는 것은 단순히 다른 학생들에 비해 연습량이 많아서일 뿐이었다.

 

우리는 재능을 잘못 알고 있다

영어에서 ‘talent'는 흔히 뛰어난 능력 또는 그런 능력을 가진 재목이나 인재를 가리키는 말이다.

재능은 그것이 우리 삶의 방향을 바꾼다는 맥락에서 쓰일 때 그 의미가 분명해진다.

즉 재능이란 다른 대부분의 사람들보다 어떤 일을 특별히 더 잘하는 타고난 능력을 말한다.

 

재능이 탁월한 성과를 약속하지는 않는다

연구 자료가 쌓일수록 연구자들은 훌륭한 성과를 낸 사람들이라 해도 집중적인 훈련을 시작하기 전에는 특별한 재능의 징후가 나타나지 않았음을 확인했다.

지금으로선 특정 재능을 담당하는 특정 유전자는 아직 발견되지 않았다고밖에 말할 수 없다.

 

ex. 모차르트의 재능을 둘러싼 진실

    골프계의 모차르트, 타이거 우즈

 

우리는 타고난 재능의 역할에 관해 다시 생각해봐야 한다.

중요한 사실은 재능이 우리가 생각하는 것보다 훨씬 덜 중요하다는 점이다.

재능은 성공이나 탁월한 성취에 결정적인 역할을 하는 것 같지 않다.

 

3장_당신은 얼마나 똑똑해야 할까?

지능과 기억력의 진정한 역할

“연습만 하면 기억력 향상에는 한계가 없다.”

기억력은 타고나는 것이 아니라 후천적으로 개발된다는 사실이 이미 입증되었다.

학교 성적은 IQ 검사로 어느 정도 예측할 있다.

광범위한 연구를 통해 우리는 IQ와 성과의 상관관계가 개괄적으로 평균을 낸 통계자료에 나타나는 것만큼 밀접하지 않으며,

대개의 경우는 거의 무관하다는 사실을 확인할 수 있다.

우리는 더 똑똑한 사람이 더 나은 성과를 낸다는 잘못된 믿음에 사로잡혀 현실을 직시하지 못하고 있다.

수많은 연구 결과가 강력하게 뒷받침하고 있는 사실은 지능과 뛰어난 성과 사이에 상관관계가 우리가 흔히 생각하는 것만큼 강력하지 않다는 점이다.

 

맥킨지, 골드만삭스, 마이크로소프트, 구글 등 세계 최정상의 기업에서는 확실히 괴짜 같은 천재를 선호한다.

하지만 이런 기업들이 입사지원자를 평가하는 첫 번째 기준은 뛰어난 인지 능력이 아니며,

그런 능력은 아예 기준에 들어 있지도 않다는 사실은 매우 인상적이다.

GE의 CEO 제프리 이멜트는 자신이 원하는 인재상을 다음과 같이 제시한다.

개방적이고 사고가 명확하며, 상상력이 풍부하고 포용력 있는 리더이자 패기 넘치는 전문가.

이러한 기준은 태도의 문제이지 성격 특성이 아니며, 이런 태도를 갖추는 데 130 이나 되는 IQ는 필요 없다.

이멜트의 전임자였던 잭 월치는 4E 리더십, 즉 활력(Energy), 동기부여의 능력(ability to Energize),

결단력(Edge, 결단력은 ‘decisiveness'가 의미상 더 가까운 단어지만 웰치는 e로 시작하는 단어를 써야 했다),

실행력(ability to Execute)을 제시했다.

사우스 웨스트 항공사는 유머감각, 사명감, 활력, 자신감 등 개인적 특성과 태도를 조합한 채용 기준으로 유명하다.

 

4장_재능을 설명하는 새로운 시각

‘신중하게 계획된 연습’이 모든 차이를 결정한다

 ex. 가장 위대한 미식축구 리시버 제리

 

 • 스스로 맞춤형 훈련 계획을 세웠다

 제리 라이스가 모든 것을 다 잘할 필요는 없었다. 정해진 몇 가지만 잘하면 충분했다.

 우선 정확한 패턴으로 달려야 했고, 자신을 막으려는 두세 명의 수비수를 피해야 했다.

 또 공을 잡기 위해서는 수비수들보다 빨라야 했으며, 수비수들이 공을 빼앗으려고 달려들 때는

 힘으로 제압해야 했다. 그리고 태클을 걸어 오는 선수들보다 빨리 달려야 했다.

그는 이러한 필요조건을 정확히 충족시켜 줄 훈련 계획을 세워 거기에 집중했다.

  ...

 제리와 그의 코치는 최고가 되기 위해 무엇이 필요한지 정확히 파악하고 있었다.

 두 사람은 거기에만 집중했다. 스피드처럼 보통의 선수들이 가장 역점을 두는 능력에는 신경쓰지 않았다.

 

  • 다른 사람들의 도움을 받기는 했지만 혼자서 훨씬 많은 훈련을 했다.

  • 재미없어도 멈추지 않았다.

  • 나이에 대한 관습적인 한계에 도전했다.

 

 ex. 또 다른 사례: 최고의 바이올린 연주자들이 다른 연주자들보다 뛰어난 이유에 대한 연구

 학생들은 실력 향상에 가장 중요한 활동을 꽤 확신했는데, 바로 혼자 하는 연습이었다.

 <신중하게 계획된 연습이 전문적 성과 달성에 미치는 영향> 논문

 “신중하게 계획된 연습이 모든 차이를 결정한다.” 는 결론을 내렸다.

 “전문가와 평범한 사람의 차이는 더 높은 성과를 내기 위해 노력해 온 기간에 좌우 된다.”고 논문에서 밝혔다.

 

 

5장_신중하게 계획된 연습

우리가 하는 ‘연습’은 연습이 아니다

ex. 골프 연습장에서 혼자 두 바구니의 공을 비우는 것은 훌륭한 연습일까?

 

‘신중하게 계획된 연습‘은 다르다

신중하게 계획된 연습은 위대한 성과의 핵심이다.

신중하게 계획된 연습에는 몇 가지 특징이 있다.

신중하게 계획된 연습은 성과를 높이기 위해 특별히 설계된 활동으로서 대개 교사의 도움이 필요하다.

또한 수없이 반복할 수 있으며, 결과에 대해서 끊임없이 피드백을 받는다.

 

성과를 높이려는 목적으로 설계된다

어떤 분야이건 연습 초기 또는 그 이후로도 오랫동안 개인 지도 교사가 제자에게 가장 적합한 연습을 설계해 줄 필요가 있다.

세계 최고의 골퍼들이 여전히 코치를 찾는 데는 다 그만한 이유가 있다.

그런 이유 중 하나는 교사의 지식이 아닌 다른 데 있다. 즉 스승은 내가 어떻게 하는지 볼 수 있다는 점이다.

거의 무슨 일이든 교사나 코치의 도움 없이 뛰어난 실력을 갖추기는 매우 힘들다.

뛰어난 실력을 갖추려면 적어도 연습 초기에는 도움을 받아야 한다.

 

연습의 목적은 개인의 능력을 현재 상태보다 훨씬 높은 수준으로 향상시키는 데 있다.

우리 대부분은 스스로 연습을 하고 있다고 생각해도, 사실은 제대로 된 연습을 하는 것이 아니다.

골프 연습장에서 또는 피아노 앞에서 단지 과거에 해오던 일을 반복하며, 이미 예전에 도달한 수준을 유지하고 싶을 뿐이다.

반면에, 신중하게 계획된 연습은 성과 중에서 특별히 개선해야 할 필요가 있는 특정 부분을 예리하게 찾아내

그 부분만 집중적으로 훈련하는 것이다.

위대한 성과자들은 자기가 하는 활동의 전 과정에서 특정 부분만 따로 떼어 그 연습에만 집중한다.

그 부분의 실력이 향상되면 다음으로 넘어간다.

어떤 부분을 훈련해야 할 지 결정하는 것 자체가 상당히 중요한 기술이다.

미시간 경영대학원 교수이자 크로톤빌의 GE 경영개발센터를 이끌었던 노엘 티치는 세 개의 동심원으로 이 기술의 핵심을 설명했다.

세 개의 동심원은 가장 안쪽부터 각각 ‘안전 영역(comfort zone)', '성장 영역(learning zone)', '공황 영역(panic zone)' 이라고 부른다.

성과 향상은 성장 영역에 포함된 활동들을 통해서만 가능하다.

한계를 넘어선 기술과 능력이 그곳에 있기 때문이다. 안전 영역에서는 결코 발전하지 못한다.

한편 공황 영역의 활동들은 너무 어려워서 접근 방법조차 파악하기 힘들다.

 

수없이 반복할 수 있다

사람들은 대개 특정 활동을 계속해서 반복하는 것을 두고 연습이라고 하지만 그런 연습은 그다지 효과적이지 않다.

신중하게 계획된 연습은 두 가지 점에서 방금 말한 연습과 구분된다.

첫째, 성장 영역에서 필요한 적절한 연습을 선택하는 것이다.

둘째, 반복 횟수다. 최고의 성과자들은 한도를 정하는 것이 무의미할 정도로 같은 연습을 반복한다.

 

끊임없이 결과에 피드백을 받을 수 있다

어떤 기술이든 연습할 수는 있지만 그 효과를 확인하지 못하면 두 가지 일이 벌어진다.

우선 성과를 향상시킬 수 없고, 그다음엔 성과에 더는 신경을 쓰지 않게 된다.

교사나 코치, 멘토의 피드백이 반드시 필요한 이유가 바로 여기에 있다.

 

정신적으로 상당히 힘들다

신중하게 계획된 연습은 무엇보다 ‘선택과 집중’이 필요한 노력이다.

선택과 집중이야말로 사람들이 흔히 하듯 무심히 피아노 건반을 두드리거나 테니스공을 치는 식의 연습과 신중하게 계획된 연습을 뚜렷이 가르는 요소다.

성과에서 만족스럽지 못한 부분을 찾아내 그것을 개선하기 위해 최선을 다해 꾸준히 노력하는 것은 정신력에 상당한 부담을 준다.

어떤 유형이든 신중하게 계획된 연습을 지속할 수 있는 시간은 하루 최대 4~5시간 정도이며, 대개 한 시간에서 한 시간 반 단위로 나누는 것이 보통이다.

ex. 나탄 밀슈타인의 질문 : “얼마나 연습해야 할까요?”

스승 레오폴드 아우어의 대답 :

“손가락으로만 연습하면 하루 종일 걸리지. 하지만 정신을 집중하며 한 시간 반이면 충분하다네.”

 

별로 재미는 없다

이 연습을 할 때는 잘하지 못하는 것을 집요하게 찾아내야 한다.

그러면 분명 성과 향상에는 도움이 되지만 수없이 반복해야 할 힘들고 고통스러운 연습 주제를 발견할 것이다.

신중하게 계획된 연습은 “애초에 즐길 만한 과정이 아니다.”

따라서 당신이 신중하게 계획된 연습을 하겠다고 마음먹는 순간, 당신은 그만큼 차별화된 존재가 된다.

ex. 코미디언 크리스 록

 

신중하게 계획된 연습에 대한 의문들

• 이것이 정말 전부일까?

신중하게 계획된 연습만으로 위대한 성과를 충분히 설명할 수 있을까?

답은 분명 ‘아니다’다. 신중하게 계획된 연습만으로는 부족하다.

무엇보다 우리는 누구나 운의 영향을 받는다.

더욱 분명한 것은 개인의 환경, 특히 어린 시절의 환경이 신중하게 계획된 연습을 가질 기회가 주어지느냐 여부에 큰 영향을 미친다는 점이다.

단순히 운 외에도 우리는 나이가 들면서 불가피하게 신체적 변화를 겪는다.

연습은 설계되는 것이기 때문에 그 설계는 훌륭할 수도 있고, 형편없을 수도 있다.

또 얼마나 훌륭하게 설계되었는가가 이 문제와 별도로 연습에 들인 노력의 양도 성과에 영향을 미치는 중요한 변수다.

ex. 성악 레슨을 받을 때 초보자는 레슨을 여유롭고 즐거운 경험으로 생각하지만,

숙련자는 격렬하고 힘든 경험으로 생각한다는 사실이 밝혀졌다.

두 집단은 외적으로 완전히 똑같은 연습을 하고 있었지만 내적으로는 전혀 다른 연습을 한 것이다. 이 점이 중요하다.

연습 시간을 비교하면 중요한 경향들을 밝혀낼 수 있지만, 연습의 강도를 모른 채 단순히 시간만 비교해서는 많은 것을 알아낼 수 없다.

 

계획된 연습을 하는 사람과 하지 않는 사람은 무엇으로 결정되는가? (열정은 어디서 생기는 것일까?)

 

연습은 반사적으로 잘하게 하는 것이 아니다

사실 그들이 연습을 통해 습득한 것은 반사적으로 하지 않는 능력이다.

운전을 포함해 우리가 하는 대부분의 일에서는 거의 무의식적으로 해도 문제가 되지 않는다.

모든 일을 훌륭하게 잘할 필요는 없기 때문이다. 사는 데 불편하지 않을 정도로 잘하면 충분하다.

위대한 성과자들은 자동조정장치가 작동해 발전을 멈춘 상태가 되지 않도록 스스로 노력한다.

즉 자동조정장치의 작동을 억제하는 것이 신중하게 계획된 연습의 효과다.

 

이 훈련의 핵심은 편안함과 거리가 먼 일들을 지속적으로 해 나감으로써 반사적으로 행동하지 못하게 만드는 것이다. 항상 의식적으로 통제하는 것이다.

끊임없는 연습을 통해 반사적으로 행동하지 않게 되었다는 말은 곧 위대한 성과자가 계속 발전하고 있다는 의미다.

이것이 바로 위대한 성과자가 계속 발전하고 있다는 의미다.

이것이 위대한 성과자들이 자기 분야에서 그토록 오랫동안 최정상의 자리에 머물 수 있는 이유다.

 

6장_신중하게 계획된 연습의 원리

몸과 뇌를 변화시키는 연습

신중하게 계획된 연습의 원리는 무엇일까?

신중하게 계획된 연습은 다른 사람들보다 더 많이 인식하고, 더 많이 배우고, 더 많이 기억할 수 있게 해 준다.

그리고 그것이 결국 개인의 한계를 넘도록 해 준다. 신중하게 계획된 연습으로 여러 해를 보내면 실제로 몸과 뇌가 변한다.

 

최고의 선수들은 더 많은 것을 본다

뛰어난 성과자들이 더 많은 것을 보는 것은 자기가 본 것을 더 빨리, 더 잘 이해하는 능력을 키웠기 때문이다.

그러한 차이는 우리가 보고 있는 대상이 아니라 본인의 인식 능력에 있다.

 

보통 수준의 성과자들이 알아차리기조차 힘든 지표의 중요성을 이해한다

최고의 테니스 선수가 공이 아닌 상대편 선수의 몸(엉덩이, 어깨, 팔)을 보듯이, 다른 분야의 탁월한 성과자들도 불분명하지만

중요한 정보를 가려내는 법을 안다. 그런 정보들은 대개 많은 것을 함축하고 있으며, 때로는 널리 알려지기도 한다.

ex. 월마트의 샘 월튼은 고객 만족도 측정하는 방법이 고객의 행복지수=직원들의 행복지수 라는 것을 깨달았다.

지표가 비밀인지 아닌지에 상관없이 다양한 분야에서 지표를 개발하고 사용하는 연습을 해야 한다.

이처럼 최고의 성과자들이 사용하는 지표는 대부분 반드시 연습이 필요한 것들이다.

 

앞을 미리 내다본다

앞을 내다보는 능력은 대개 눈을 크게 뜨고 새로운 관점에서 바라보는 단순한 행위에서 나오며,

한두 번 하다가 말거나 가끔씩 하는 것이 아니라, 연습의 원리를 적용해 꾸준히 익혀 나갈수록 더 잘하게 된다.

ex. 앞으로 5년 후, 15년 후 회사 상황에 대해서 마지막으로 진지하게 논의한 것이 언제였는가?

 

단기주의(short-termism)가 만연한 요즘은 장기적 시각이 과연 가치 있는 일인가라는 질문을 흔히 듣는다.

그러나 미래를 예측하는 것은 그만한 가치가 있다.

 

더 적게 보고 더 많이 안다

정보를 얻는 데는 누구에게나 두 가지 제약이 다른다. 시간과 비용이다.

최고의 성과자들은 광범위한 연습을 통해 자기 분야에서 가장 중요한 ‘결정 능력’을 갖추고 있다.

 

세부적인 차이를 더 잘 구별한다

 

컴퓨터는 왜 체스에서 이기지 못했을까?

중요한 사실은 광범위한 분야의 최고 성과자들이 자기 지식을 더 체계적으로 조직하고 통합하여 보다 유용하면서도

근본적인 방식으로 문제에 접근한다는 점이다.

일반적으로 최고 성과자들의 지식은 더 수준 높은 원리에 따라 연결되고 통합된다.

 

2001년 GE 회장으로 취임한 제프리 이멜트는 세계 최고의 기업들을 연구했다.

그런 기업들의 공통점은 이들 기업이 관리자들이 갖춘 ‘특정 분야의 전문성’, 즉 자기 기업 관련 분야에 대한 폭넓은 지식을 높이 평가한다는 사실이었다.

이멜트는 이제 GE에서 성공하기 위한 필수조건으로 ‘특정 분야에 대한 심도 깊은 전문 지식’을 꼽는다.

지식을 쌓고 개발하는 일도 신중하게 계획된 연습으로 이룰 수 있는 것들 중 하나다.

해당 분야에서 능력을 키우려면 반드시 관련 지식을 습득해야 한다. 이 과정을 몇 년 동안 지속하면 그동안 쌓아 온 모든 지식을

체계화하여 유용하게 쓸 수 있도록 해 주는 중요한 연결망이 만들어진다.

덧붙이는 말이지만, 위대한 성과에서 지식이 중요한 역할을 한다는 사실은 천부적 재능 이론에 심각한 문제를 떠안긴다.

 

모든 기억력이 똑같은 것은 아니다

모든 분야의 최고 성과자들은 도대체 어떻게 초인적인 기억력을 발휘하는 것일까?

연구자들은 이를 설명하기 위해 ‘청크 이론(chunk theory)'을 제안했다.

즉 실험 참가자들이 기억하는 정보 묶음(chunk)의 개수는 모두 비슷하다는 것이다.

청크 이론은 대단히 설득력 있고 매우 유용하며 따라서 광범위한 분야에 적용할 수 있다.

최고 성과자들은 하나같이 자기만의 ‘기억 기술’을 개발해서 사용하고 있었다.

이 기술의 특별한 힘은 기억해야 할 대상을 빠르고 확실한 방법으로 장기 기억 저장소에 저장하는 데 있다.

현실에서 장기 작업 기억의 엄청난 힘-최고의 성과자들을 구별 짓는 힘-은 그 활동의 핵심에 연결된 검색구조에서 나온다.

최고 성과자들이 자기 분야에 대해 그토록 깊고 폭넓은 이해력을 갖출 수 있는 비결은 엄청난 양의 정보들을 서로 연결해 주는 체계적인 구조 덕분이다.

 

분명 위대한 성과자들의 뛰어난 기억력은 저절로 생겨난 것이 아니다.

해당 분야에 대한 깊은 이해를 토대로 만들어진 것이고, 따라서 수년 동안 철저한 연구를 거친 다음에야 얻을 수 있다.

또한 새로운 정보를 더 높은 수준의 개념들에 끊임없이 연결시켜야 하는데, 이 또한 그리 만만한 과정이 아니다.

전문가들의 뛰어난 기억력이 자기 전문 분야를 벗어나지 않는 이유도 쉽게 짐작할 수 있다.

이런 기억력은 전문성의 핵심 요소이며, 서로 떼려야 뗄 수 없는 관계다.

기억력이 일반 능력인 것과는 별개로, 그것은 수년 동안 신중하게 계획된 연습을 꾸준히 해서 얻어지는 기술이다.

 

연구결과 신경 섬유와 뉴런은 미엘린 층이 두터울수록 더욱 활발하게 작용한다.

이런 미엘린 생성 과정이 아주 느리게 일어난다는 것은 중요한 의미를 갖는다.

관련 신경 섬유 주위에 미엘린이 만들어지려면 수백만 번의 반복이 필요하다.

다시 말해 미엘린 생성 과정은 신중하게 계획된 연습 과정과 정확히 일치한다.

 

7장_실생활에 적용하기

기회는 많다, 새로운 방식으로 접근하기만 하면.

ex. 벤저민 프랭클린의 정교한 글쓰기 연습

 

목표를 정하고 각 단계를 설정하라

가장 먼저 할 일은 자기가 원하는 것이 무엇인지 분명히 깨닫는 일이다.

여기서 핵심은 ‘무엇’이 아니라 ‘깨닫기’다.

뛰어난 성과를 달성하기까지는 아주 오랜 시간이 걸리고 많은 희생이 따른다.

따라서 거기에 전념하지 않고 무언가 이루어지기를 바랄 수는 없다.

 

그다음 해결할 문제는 다음에 이어질 각 단계를 설정하는 것이다.

이미 그런 단계들이 꽤 분명하게 알려진 분야도 있다. ex. 피아노 연주

 

어떤 기술과 능력을 어떤 방식으로 개발할 것인지 결정하는 것은 전적으로 본인의 몫이다.

그러나 우리 대부분은 스스로 그것을 결정할만한 자격이 없다. 따라서 누군가의 도움이 반드시 필요하다.

어떤 연습이든 타인의 관점에서 당신이 현재 어느 정도 수준이고 어떤 부분을 향상시켜야 하는지 조언을 듣는 것은 굉장히 값진 일이다.

ex. 직접 연습방식 vs. 부분적으로 연습하는 간접적인 방식

체스 모델(사례 연구법)의 핵심은 ‘당신이라면 어떻게 할 것인가?’라는 질문이다.

 

스포츠 모델

최고 운동선수들의 연습 방식은 크게 두 가지로 구분할 수 있다.

하나는 해당 스포츠에서 가장 유용한 능력과 힘을 키우는 컨디셔닝 운동이다. ex. 지구력 훈련

또 하나의 연습 방식은 해당 스포츠에서 결정적 역할을 하는 특정 기술을 익히는 것이다.

비즈니스 분야에서 컨디셔닝 운동은 다양한 형태를 취한다.

그중 하나는 예전에 봤던 교재나 관련 분야 입문서를 통해 업무의 기본적인 기술들을 다시 살펴봄으로써,

이미 가지고 있는 기술들을 보다 쉽고 빠르고 정확하게 활용할 수 있도록 단련하는 것이다.

모든 분야에는 연구하는 만큼 보상이 뒤따르는 고전 입문서들이 있다.

모든 라인배커가 고등학교 때부터 NFL에 진출한 이후까지 꾸준히 레그프레스 운동을 하는 반면,

놀랍게도 비즈니스에서는 모든 업무의 기본이 되는 컨디셔닝 연습을 하는 사람이 거의 없다는 사실이다.

 

두 번째 유형인 특정 기술 개발은 목표가 명확하게 정해진 모의훈련을 바탕으로 한다.

이 연습은 혼자 해야 하는 문제가 있지만 비즈니스에 광범위하게 적용할 수 있다.

 

직장에서 연습하기

신중하게 계획된 연습의 특성들이 ... 자기 조절의 핵심 구성요소인 것으로 밝혀졌다.

효과적인 자기 조절은 당신이 어떤 일을 하기 전, 하는 도중, 그리고 끝난 후에 하는 것이다.

 

사전 작업

자기 조절의 시작은 목표 설정이다.

최고의 성과자들은 결과에 초점을 맞춘 목표가 아니라 과정에 초점을 맞춘 목표를 세운다.

ex. 단순히 주문을 따 내겠다는 목표 대신 고객들이 겉으로 드러내지 않는 필요(needs)를 알아내는 어려운 과업을 목표로 삼았다.

 

목표설정 다음에는 목표 달성 방법을 구상한다.

이 단계에서도 최고의 성과자들은 기술에 초점을 맞춰 가장 명확한 계획을 세웠다.

어느 하나 대충 넘어가지 않고 모든 세부 사항을 계획했다.

사전 작업에서 중요한 것은 태도와 신념이다.

최고의 성과자들은 자기 실행 능력에 대한 자신감, 즉 학자들이 자기 효능감(Self-Efficacy)이라고 부르는 강한 신념을 바탕으로 그런 일을 해낸다.

또한 자기가 한 일에 반드시 보상이 따를 것이라고 확신한다.

 

일하는 도중

최고의 성과자들이 업무를 보는 동안 사용하는 가장 핵심적인 자기 조절 기술은 자기 관찰(self-observation)이다.

그들은 사실상 외부 관찰자처럼 자기 마음속에서 일어나는 일들을 감시하고 그 안에 일어나는 일들에 대해 스스로에게 질문을 던진다.

즉 학자들이 상위인지(metacognition)라고 부르는 이 능력은 자신이 무엇을 아는지 파악하고 자기 생각에 대해서 말한다.

이들은 다른 사람들보다 훨씬 더 체계적으로, 그리고 일상적으로 상위인지를 한다.

상위인지가 중요한 이유는 그것이 끝까지 유지될 때 상황을 변화시키기도 하기 때문이다.

즉 상위인지는 변화무쌍한 환경에 적응하는 데 상당히 중요한 역할을 한다.

 

ex. 내가 저 사람의 의도를 제대로 파악하고 있나?

화가 나는가?, 감정적으로 대처하고 있지는 않은가?

전략을 바꿔야 할까?, 그렇다면 어떤 전략을 세워야 할까? 등등

 

사후 작업

결과에 대한 피드백이 없으면 연습은 헛일이 된다.

그리고 이 사후 평가는 자기평가(self-evaluation)형태일 수밖에 없다.

연습 자체가 머리로 하는 일이어서 어떤 시도를 했고 그 결과가 어땠는지는 자기밖에 모르기 때문이다.

최고의 성과자들은 목표와 관련된 기준을 정해서 그에 따라 평가한다.

핵심은 현재 자기 한계를 뛰어넘는 데 도움이 될 만한 비교 대상을 선택하는 것이다.

이때 너무 기준이 높으면 의지가 꺾이고 너무 낮으면 진전을 보지 못한다.

스스로 충분히 분발하고 그 결과를 냉정하게 평가했다면 자기가 저지른 실수를 스스로 찾아낼 수 있다.

자기평가에서 가장 중요한 부분은 실수의 원인을 찾는 것이다.

평범한 사람들은 ‘상대가 운이 좋았어’, ‘나한테는 무리였어’, ‘난 재능이 없나 봐’ 라는 식으로 그 원인을 외부에서 찾는다.

반대로 최고의 성과자들은 자기 자신에게 책임을 묻는다.

 

지식을 넓혀라

기업, 산업, 금융, 그리고 비즈니스 관련 기술의 경우 대부분의 사람들이 시간이 지나면 언젠가 필요한 지식을 얻게 된다고 생각한다.

그리고 조직들도 대개 여기에 동의한다.

하지만 실제로는 그런 지식을 얻을 수도 있고 아닐 수도 있다.

전문적인 지식 쌓기를 직접적인 목표로 삼는 것과 업무 경험의 부산물 정도로 여기는 것의 차이를 상상해 보라.

전문가가 되기로 결심한 사람이라면 관련 분야의 역사를 훑어보고, 현재 잘나가는 전문가들을 파악하고, 찾을 수 있는 모든 자료를 섭렵하고,

새로운 관점을 제공해 줄 만한 조직 안팎의 사람들을 만나고, 중요한 통계와 트렌드를 추적해 나가면서 지금까지 하지 않았던 모든 일들을 당장 시작할 것이다.

이때 기억할 것은 지식의 양을 늘리는 것이 목표가 아니라는 점이다.

지식을 쌓을 때는 관련 분야가 하나의 시스템으로서 어떻게 작동하는지 큰 그림을 그리면서 ‘사고 모형(mental model)'을 구축해야 한다.

이는 뛰어난 성과자들의 특성 중 하나다.

 

풍부한 사고 모형은 다음과 같은 세 가지 방식으로 위대한 성과에 기여한다.

첫째, 지식 축적의 틀을 제공한다.

둘째, 정보를 가려내는 안목을 키워 준다.

셋째, 앞을 내다보는 안목을 키워 준다.

 

8장_조직에 적용하기

최고의 인재가 기업의 셀링 포인트

오늘날의 경제가 금융자본이 아닌 인적자본을 근간으로 하는 구조로 바뀌고 있으며, 규모의 경제나 특허권 보호 같이 전통적으로

중요하게 여겨졌던 요인들보다는 조직 내부 인력의 능력이 기업의 성패를 판가름하는 결정적인 요소이다.

요즘의 신입사원들은 고용주를 선택할 때 그 회사에서 지속적으로 자신의 전문성을 개발할 수 있는지의 여부를 가장 중요한 기준으로 삼는다.
GE의 CEO 제프리 이멜트는 최고의 인재들을 끌어들이는 것, 그것이야말로 강력한 ‘셀링 포인트’라고 말한다.

 

위대한 성과의 원리를 적용한 기업들

위대한 성과의 원리를 적용하는 우수한 기업군은 다음과 같은 몇 가지 주요 규칙을 따른다.

 

직원은 일만 하는 것이 아니라 능력을 키우고 성장한다는 사실을 이해한다.

ex. 인재 개발의 3분의 2는 신중한 업무 배분을 통해 이루어지고, 3분의 1은 멘토링과 코칭, 그리고 나머지 아주 작은 부분을 교육이 차지한다.

평범한 기업은 보통 직원들에게 연습이 필요한 업무가 아니라 이미 잘하는 업무를 맡긴다.

직원들이 스스로 배우고 성장할 수 있도록 다양한 업무에 배치하는 일은 최고 기업들이 인재를 키우는 핵심 방법이다.

 

업무 내에서 리더를 양성할 방법을 찾는다

여러 일류 기업들은 직원들에게 다양한 업무 경험을 제공해야 할 필요성과 한 가지 업무에 집중하여 전문성을 높이도록 해야 할 필요성이

팽팽히 맞서는 새로운 상황에 처해 있다고 말한다.

적극적으로 그 방법을 모색한 기업의 대표적인 예가 엘리릴리다.

그들이 낸 한 가지 해결책은 단기 과업 방식(short-term work assignment)이다.

즉 관리자에게 원래 업무를 그대로 유지하도록 하되, 이미 경험했거나 관심이 있는 분야를 제외한 다른 분야 관련 업무를 주는 것이다.

이 방식은 업무 내용이 달라지는 것이 아니라 양이 늘어나는 것이기 때문에 관리자의 부담이 커진다.

하지만 그들은 자기에게 발전의 기회가 주어졌다는 사실을 알기 때문에 크게 거부 반응을 보이지는 않는다.

 

리더들에게 사회 활동을 장려한다

 

멘토와 피드백의 중요성을 이해한다

자연스럽게 솔직한 피드백이 이뤄지는 분위기를 형성하는 데 방해가 되는 것은 관습과 기업 문화뿐이다.

ex. 미 육군 사후 강평(after-action review) 시 참석자 전원이 모자를 벗는다, 즉 ‘이 방안에서 계급은 무시한다’

 

전도유망한 인재를 일찌감치 알아본다

 

권위가 아닌 영감을 통해 인재 양성이 가장 효과적임을 이해한다

신중하게 계획된 연습은 굉장히 힘든 과정이기 때문에 강력한 동기부여 없이는 누구도 오래 버티지 못한다.

ex. “명령과 통제의 리더십 모델은 99퍼센트 효과가 없다” - P&G CEO 래플리

 

인재 개발에 상당한 양의 시간, 돈, 에너지를 투자한다

돈을 적게 들여 인재를 양성하는 것은 불가능하다.

일류 기업의 CEO들은 하나같이 인재 개발이 그들의 핵심 업무라는 데 동의한다.

더욱이 인재 개발에 관련한 가장 큰 투자는 아마 CEO와 주요 임원들의 시간일 것이다.

이 분야의 최고 권위자인 미시건 대학의 노엘 티치 교수는 기업들이 인재 개발에 얼마나 애쓰는지 확인하는 간단한 방법이 있다고 말한다.

“그 CEO의 일정표만 가져와 보세요.”


리더십 개발으 문화의 일부로 정착시킨다

리더 양성은 어떤 계획이 아니라 생활 방식이다.

 

팀에 적용하기

뛰어난 개인들이 모인 집단을 위대한 팀으로 바꾸는 것은 그 자체가 하나의 훈련이다.

그리고 그 과정에도 신중하게 계획된 연습의 원리가 적용된다.

최고의 조직들이 다음과 같은 부가 규칙을 따르는 이유가 여기에 있다.

 

개별 인재 양성에서 더 나아가 팀을 양성하라

개인에게 적용되는 모든 요소들, 즉 치밀하게 설계된 연습, 코칭, 반복, 피드백, 자기 조절, 지식 쌓기, 사고 모형은 팀에도 모두 똑같이 적용된다.

하지만 실제로 적용하는 데는 몇 가지 문제가 있다. 이 문제들은 팀 내부에 깊이 자리 잡아 위대한 성과 접근법의 장점을 깨닫지 못하게 한다.

 

문제점1: 잘못된 구성원 선택

문제점2: 낮은 신뢰

‘승리하는 팀의 가장 밑바탕에 자리한 것은 바로 신뢰다.’

 

문제점3: 의제 대립

문제점4: 해결되지 않는 갈등

문제점5: 문제 회피

 

9장_혁신에도 연습이 필요하다

기업의 미래를 여는 창의성과 혁신

인터넷이 생산자와 구매자의 힘의 균형을 바꿔 놓았다.

제품과 서비스의 수명이 줄어들면서 그런 제품과 서비스를 파는 기업의 비즈니스 모델도 수명이 짧아졌다.

이 분야의 전문가들은 수많은 기업들이 이제는 3~4년 마다 한 번씩 혁신적이고 새로운 비즈니스 모델을 창조해야 한다고 말한다.

“요즘 8년에서 10년은 이미 천당에 가 있을 시간입니다.”

경제적 가치는 우뇌의 힘, 즉 창의력, 상상력, 공감, 미적 감각으로부터 발생한다는 것이다.

ex. MBA(경영학 석사학위) vs. MFA(예술학 석사학위)

 

창의성과 혁신에 대한 오해

대부분의 사람들이 혁신과 창의성에 관하여 특히 오해하고 있는 두 가지 관점이 있다.

첫 번째는 아르키메데스의 경험처럼 불현듯 모든 것이 명백해지는 ‘유레카’의 순간에 창의적인 아이디어가 우리를 찾아온다는 믿음이다.

두 번째 관점은 아는 것이 너무 많으면 창의성을 발휘하기 힘들다는 믿음이다.

 

1450년에서 1850년 사이에 태어난 인물 중에서 창의력이 뛰어난 300명 이상을 대상으로 대규모 연구결과

교육받은 정도와 탁월함의 관계를 그래프로 표시했을 때 그래프 모양이 종 형태로 꺾이는 것을 발견할 수 있었다.

이는 창의성이 가장 뛰어난 인물들 중에는 대학 교육까지 마친 경우가 가장 많았다는 것이다.

즉 교육 기간이 그보다 짧거나 길면 창의성을 발휘하는 능력도 떨어졌다.

그러나 과학과 기술 분야에서는 상황이 다르다. 오늘날 이 분야에서 창의적인 방식으로 문제를 해결하려면 고등교육은 필수적이다.

지식(많으면 많을수록 좋은)은 우리의 적이 아니라 창의적인 해결책을 찾도록 도와주는 친구다.

그리고 창의성은 결코 섬광처럼 번득이는 연감의 불꽃도 아니다.

 

작곡가들이 경험하는 ‘침묵의 10년’

어떠한 종류의 창의적 성과든 그런 성과를 거두기까지 몇 년 이상 강도 높은 준비 기간을 거쳤다는 것은 사실이다.

 

가장 탁월한 창조자들은 시종일관 자기가 선택한 분야에 완전히 몰두하고, 그 분야에 관한 방대한 지식을 쌓으며,

끊임없이 자신을 한 방향으로 내몰면서 그 일에 평생을 바친다.

‘아하’하는 통찰은 연구와 숙고의 시간으로부터 싹튼다.

 

혁신의 필수 요소: 명확한 방향과 동기 부여

조직은 거리서 일하는 ‘사람’이 혁신적이지 조직 자체가 혁신적인 것은 아니기 때문에,

조직을 혁신하는 가장 효율적인 방법은 직원들이 관련 지식을 쌓고 심화시킬 수 있도록 돕는 일이다.

문화의 변화는 위에서부터 시작된다. 따라서 최고위 관리자들이 문제가 없다고 생각하는 한 기업 문화는 절대로 바뀌지 않는다.

 

기업이 혁신적인 조직으로 거듭나기 위해서는 다음 두 가지 접근법이 필요하다.

첫째, 무엇을 혁신해야 하는지 명확히 제시하는 것이고

둘째, 자유롭게 혁신할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것이다.

중요한 것은 사람들이 조직의 최우선 과제를 이해하고, 가장 절실하게 혁신이 필요한 곳이 어디인지 아는 일이다.

우리가 누군가에게 그 분야에서 최고가 되라고 설득할 때는 그 사람에게 가장 강력한 동기부여가 되는 요인을 자극해야 한다.

ex. 3M이나 구글은 직원들에게 개인적으로 관심이 있는 프로젝트에 일정시간(통상 근무시간의 10~20%) 할애 허용

 

혁신이 어디에서 오는지 이해하는 일은 아주 중요하다.

아직도 많은 사람들이 혁신적인 성과는 신비한 재능의 산물이라고 믿기 때문이다.

레이먼드 니커슨 교수는 다음과 같이 언급한 바 있다.

“많은 학자들이 창의성의 가장 중요한 요소는 전문 지식이라고 강조하는데도, 사람들은 그 중요성을 낮게 생각한다.”

무엇보다 가장 큰 차이를 만드는 것은 오랜 시간 동안 지식을 쌓는 힘든 과정을 기꺼이 감수하려는 태도다.

창의성에서 중요하다고 여겨지는 많은 요소들을 조사한 하버드 대학의 데이비츠 퍼킨스 교수는

“대체로 개인의 헌신과 열정으로 여겨지는 가치들이 창의적 사고에 결정적인 역할을 하는 것은 분명하다. ...

창조는 우리가 흔히 생각하는 것보다 훨씬 더 의식적인 노력에 가깝다.” 라고 말했다.

어떤 분야에서 최고가 되기를 갈망하고, 그러기 위해 열심히 노력하며, 혁신을 지향하는 것, 혁신적인 성과는 바로 그렇게 해서 이루어진다.

 

10장_나이의 한계를 넘게 하는 연습

최고 성과는 특정 환경에서 나타난다

모든 분야에서 뛰어난 성과에 대한 요구가 커짐에 따라, 주변 환경의 중요성도 날로 커지고 있다.

혼자 힘으로 위대한 성과를 이루는 사람은 없다.

위대한 성과를 이룬 이들의 삶에 공통적으로 나타나는 뚜렷한 특징은 결정적인 시기에 그들이 받은 값진 지원이다.

 

지원 환경의 한쪽 축이 문화라고 한다면 다른 한쪽 축은 가정이다.

그리고 광범위한 연구 결과 가정이 모든 환경 중에서 가장 중요한 역할을 하는 것으로 나타났다.

자기가 선택한 분야에서 발전하기 시작할 무렵 어떤 환경에 처했는지가 큰 차이를 만든다.

적극적으로 지원하는 가정환경의 가장 큰 가치는 아주 어릴 때부터 원하는 분야에서 발전을 이룰 수 있게 해 준다는 점이다.

어릴 때 하는 연습은 성인이 되어서 하는 연습보다 미엘린 형성을 더욱 빠르게 촉진한다.

또한 어떤 일을 세계적 수준으로 잘하려면 수천시간 동안 신중하게 계획된 연습에 몰두해야 한다.

따라서 일찍 시작하는 사람에게는 경쟁 이득이 따른다.

늦게 시작하는 모험을 감행하려는 사람은 계산기를 꺼내 현실을 직시할 필요가 있다.

 

조직이 가정에서 배울 점

최고의 성과자들에 대한 인터뷰 결과 그들의 가정환경에 많은 공통점이 있다는 사실이 밝혀졌다.

 

이들의 가정은 모두 자녀를 최우선으로 생각했다.

  이들 가정에서는 “뛰어나기, 최선을 다하기, 열심히 하기, 시간을 건설적으로 보내기” 등이 거듭 강조되었다.

자기 자녀를 가르칠 적절한 교사를 찾았다.

부모가 충분히 자녀의 연습 과정을 가까이서 관찰했다.

 

평범한 기업들은 직원들에게 배움의 기회를 제공하고 다양한 관심사를 가진 직원을 격려하기보다 그냥 알아서 하게 내버려둔다.

적극적이고 미래 지향적인 환경에서 역할과 책임이 명확히 규정된 구조를 갖추고 지원하는 대신 서로의 잘못을 덮어 주는 기업 문화를 유지한다.

 

나이와 성과: 여든 살에 은퇴한 연주자

다양한 분야에 걸친 연구를 통해 뛰어난 성과자들은 보통 사람들과 마찬가지로 나이가 들수록 속도와 일반적인 인지 능력이 떨어지는 것으로 드러났다.

다만 자기 전문 분야만큼만은 예외였다.

일반적으로 신중하게 계획된 연습은 노화로 인한 기술 저하를 막아 주며, 불가피한 실력의 저하는 다른 기술과 전략 개발로 보완할 수 있다.

또한 그런 연습의 효과는 오래 지속된다.

ex. 피아노의 거장 빌헬름 바크하우스는 50대가 되어서 오히려 연습량을 늘렸다.

 

인간의 뇌는 필요한 조건만 갖춰지면 나이가 들어서도 얼마든지 새로운 뉴런을 생성할 수 있고, 뇌의 유연성은 나이가 든다고 해서 멈추는 것이 아니다.

사람들은 대부분 인생의 어느 시점부터는 높은 성과를 내기 위해 꼭 필요한 계획된 연습을 그만둔다.

그 선수들의 몸이 멈춘 것이 아닙니다. 선수들 스스로 연습을 멈추기로 결정했을 뿐이지요.” - 칼 말론 선수

 

11장_열정은 어디서 생기는 것일까?

어떤 내적 동기가 위대한 성과를 위한 힘든 과정을 견디게 만들까?

분명 무언가가 이끌었기 때문에 그들은 그 길을 갔을 것이다.

그렇지 않다면 어떻게 그런 힘든 과정을 견딜 수 있었겠는가?

다양한 분야를 조사한 학자들의 의견을 종합해 보면, 뛰어난 창의적 성과에는 항상 내재적 동기가 함께 했다.

 

창의적인 사람들은 자기 자신(이 문제를 해결하는 것이 나에게 이익이 될까?)이 아니라 과업(이 문제를 어떻게 하면 해결할 수 있을까?)에 초점을 맞추었다.

 

칙센트미하이 교수는 내재적 동기를 신중하게 계획된 연습과 연결할 수 있는(여러 가능성 가운데) 한 가지 구체적인 메커니즘을 제시한다.

그는 자신의 유명한 연구에서 ‘몰입’ 이란 시간이 천천히 가고 즐거움이 커지며, 전혀 힘들지 않게 느껴질 만큼 어떤 일에 빠져든 상태라고 설명한다.

이런 ‘황홀감’은 자신이 도전하는 과업과 자기가 가진 기술이 잘 맞아떨어질 때 느껴지는 기분이다.

만약 과업이 너무 쉬우면 그 경험은 지루해지고, 너무 어려우면 절망감을 느끼게 된다.

몰입을 경험해 본 사람은 한 가지 일을 달성하며 반드시 더 큰 도전 과제를 찾고, 몰입의 경험을 유지하기 위해 더 높은 기술 수준을 갖추려 한다.

칙센트미하이는 창의성을 추구하는 많은 사람들이 바로 그렇게 하고 있으며, 그 과정은 자신의 현재 능력을 더 높은 수준으로 끌어올리도록

끊임없이 스스로 채찍질하는 계획된 연습과정과 일치한다고 주장했다.

몰입의 개념은 신중하게 계획된 연습을 하도록 만드는 동기에 관한 수수께끼를 설명하는 데 도움이 된다.

이러한 내적동기와 함께 모든 이들이 결정적인 순간에는 외적 동기에 반응을 보였다.

외적 동기에는 여러 유형이 있으며, 일부는 창의성을 제약하지만 일부는 창의성을 향상시킨다.

특히 내적 동기를 강화하는 외적 동기는 꽤 효율적으로 활용이 가능하다.

신의 능력을 인정받는 일은 창의성 향상에 효과적이었다.

단순히 누군가의 평가를 받는다는 기대는 창의성을 감소시키는 반면,

개인적인 피드백이 적절히 이루어지기만 하면, “건설적이고 비위협적이며 사람 중심이 아닌 과업 중심의 피드백”일 때, 창의성은 강화된다.

보통은 창의성을 억제하기 마련인 직접적인 보상에 대한 기대도 그것이 바람직한 유형의 보상-더 많은 시간, 자유, 또는 흥미진진한 아이디어를

찾아서 발전시키는 데 필요한 자원-일 때는 창의성에 긍정적인 영향을 미친다.

ex. 코치나 교사의 피드백은 과제와 실력 향상에 중점을 두었다. 여러 교사들이 아이에게 조금씩 실력이 늘고 있으며

앞으로 더 잘할 수 있다는 증거를 제시해 주고 성과를 주시했다.

 

내적 동기는 어떻게 생겨날까

사람들은 자기가 선택한 프로젝트에 참여할 때 가장 열정적이고 효율적으로 일한다.

특히 성인들의 경우 성과 향상을 위해 어려운 일을 견딜 수 있게 해 주는 동기는 주로 내부에서 나온다.

그렇다면 내적 동기는 어떻게 생겨날까? 즉 열정은 어디에서 오는 것일까?

내적 동기가 있는 사람과 없는 사람은 무엇으로 결정되는 것일까?

일부 학자들은 적어도 몇몇 경우에는 내적 동기가 진정으로 타고나는 재능이라고 주장한다.

‘통달하고자 하는 열망(the rage to master)'

다른 학자들이 선호하는 설명은 이와는 정반대다.

즉 강박적인 연습이 뛰어난 능력으로 이어지는 것이 아니라 뛰어난 능력이 강박적인 연습을 이끈다는 것이다.

이 두 가지 설명 중 어느 것도 만족스럽지 않다면, 한 걸음 물러서서 다른 가능성을 열어 놓을 필요가 있다.

인간의 수많은 특성과 행동양식은 시간이 흐르면서 우리가 겪는 경험에 따라 달라진다.

우리가 찾는 내적 동기 역시 시간이 흐르면서 점차 발전하는 것이지 모른다.

 

승수 효과: 작은 이득이 큰 이득을 낳는다

동기의 근원에 관한 연구에서 모든 증거가 가리키는 방향은 분명하다.

열정은 타고나는 것이 아니라 개발된다는 것이다.

그 동기가 이미 완성된 형태로 나타나지 않고 점점 발전하는 것이라면 그것을 개발하는 방법은 무엇일까?

이에 대한 한 가지 답은 승수 효과(multiplier effect)이다.

승수 효과란 특정 분야에서의 아주 작은 이득이 훨씬 큰 이득을 발생시키는 일련의 사건을 일으킬 수 있다는 것이다.

“각자의 능력 향상이 더 나은 환경을 만들고, 그렇게 더 나아진 환경이 다시 능력을 더욱 향상시킨다.”

승수 효과가 단지 시간의 흐름에 따른 실력 향상만 설명하는 것이 아니라 실력 향상을 부추기는 동기까지 설명한다는 점을 명심하자.

 

“모든 분야에서 이들 대다수는 자신들이 만난 첫 번째 교사로부터 무엇이든 빨리 배우는 아이라고 인정받았다.

그들이 정말 그런지는 알 수 없다.

하지만 최초의 교사로부터 들은 ‘무엇이든 빨리 배우는 아이’라는 속성은 주요한 동기부여의 원천이 되었다.

교사는 곧 학생을 ‘특별한 학생’으로 대했고, 그런 대접을 받은 학생은 이를 매우 소중한 경험으로 여겼다.”

얼마 지나지 않아 이것이 승수 효과를 일으켜 아이들에게 강한 동기를 부여했다.

“학습 초기에 다른 사람들이 자기 재능을 인정한다고 깨닫는 순간, 아이가 그 재능에 들이는 노력은 훨씬 커졌다.

부모님이나 선생님을 기쁘게 하는 것은 더 이상 아이를 움직이는 주요한 동기가 아니었다.

그 재능은 이제 자기 자신의 특별한 관심 영역이 되었다.”

시간이 지남에 따라, 연습과 성과가 서로 영향을 주고 받으면서 그렇게 된 것이다.

 

과연 이러한 승수 효과를 촉발하는 것은 무엇인가?

• 특정 나이에 두각을 나타내는 것은 관심을 받고 칭찬을 듣고 승수 효과를 높이는 좋은 방법이다.

• 경쟁이 거의 없는 장소에서 기술을 배우기 시작하는 것이다.

  그들은 더 작은 환경에서 자신의 기술을 개발한 다음에 큰 무대로 나아갔다.

 

당신은 무엇을 믿는가

위대한 성과의 근원을 찾아 나선 우리의 여정은 마침내 그 모든 것의 근원인 동기의 문제에 다다랐다.

무엇보다 중요한 사실은 열정이 어느 날 갑자기 완성된 형태로 나타나는 것이 아니라 어디에선가부터 서서히 커진다는 것이다.

또한 동기 부여의 문제에 있어서 어린 시절의 경험이 특히 중요하다는 단서도 얻었다.

 

당신은 진정 무엇을 원하는가? 당신은 진정 무엇을 믿는가?

당신이 하려는 것을 진정 마음 깊은 곳에서부터 원해야 한다.

신중하게 계획된 연습은 엄청난 투자이기 때문이다. 위대한 성과를 이루려면 일생을 건 가장 큰 투자를 감행해야 한다.

즉 당신 삶의 상당 부분을 그 목적 달성을 위해 전적으로 헌신해야 한다는 말이다.

또한 엄청난 추진력으로 그 목표에 도달하고 하는 사람만이 그 꿈을 실현할 수 있다.

하워드 가드너가 주목했던 것처럼 “자신감은 이기주의, 자기중심주의, 나르시시즘과 결합한다.

창조적인 일을 하는 각 개인은 자기 생각에만 빠져 있어서, 본인의 계획에 완전히 몰두할 뿐 아니라 다른 사람들까지 희생하여 자기 목적을 추구한다.”

 

두 번째 질문은 좀 어렵다. 당신은 진정 무엇을 믿는가?

이 문제에 관하여 당신은 선택권이 있다고 믿는가?

당신이 위대한 성과의 원천에 대해 진정으로 무엇을 믿는가에 따라 당신이 무엇을 달성할지가 결정된다.

 

위대한 성과는 운명을 타고난 몇몇 사람들만의 전유물이 아니다. 당신도, 그 누구라도 위대한 성과를 이룰 수 있다.

 

[느낀 점]

[탤런트 코드], [엘리먼트]에 연이어 재능을 어떻게 갈고 닦을 수 있을 것인가에 대한 궁금증으로 읽게 된 책이다.

한 마디로 ‘통달하고자 하는 열망’과 ‘신중하게 계획된 연습’ 의 중요성을 강조하고 있다.

책을 읽으며 지난 18년간의 직장생활을 되돌아보면서 그저 시간이 흘러감에 따라 관련 지식과 경험에 의존했었다는 자괴감이 들어 아쉬움이 많이 남는다.

회사의 교육 체계만을 탓할 것이 아니라, 인터넷을 통하여 습득 가능한 전문 지식에 대한 원천이 널려 있었는데,

스스로 어떻게 하면 전문지식을 쌓을 수 있을 것인가에 대하여 자문하지 않고 생활했던 것 같다.

 

신중하게 계획된 연습의 특징인 ‘성과를 높이려는 목적으로 설계-수없이 반복 가능-끊임없는 결과에 피드백-정신적으로 힘든-별로 재미없는’ .

그러나 나의 경험으로 볼 때 ‘신중하게 계획된 연습’이 습관화가 되고, 승수 효과를 경험함으로써 몰입이 가능하며,

재미있게 되는 현상도 경험하게 되는 것 같다.

 

자기 조절에 있어서 사전 작업(목표설정)-일하는 도중(자기 관찰)-사후 작업(자기 평가)의 습관화, 전문지식의 중요

성, ‘통달하고자 하는 열망(the rage to master)', 몰입, 승수 효과 에 대한 것들이 마음에 많이 와 닿는다.

 

[실행다짐]

1. 나의 관심영역별로 목표를 설정-단계를 설정-기준을 정의해본다.

2. 무엇을 하든지 우선 ‘목표 설정-자기 관찰-자기 평가/피드백’ 을 습관화한다.

3. 나의 열정은 어디서 나오는가?, 어떤 내재적 동기와 외재적 동기가 중요한가 관찰해본다.

4. 인재개발을 원하는 CEO와 임원을 코칭하게 되는 경우 "당신의 일정표를 보여주세요" 라고 질문해본다.

Joy of learning blog에서 펌함


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