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국민권익위원회 2010. 5. 25. 06:30

[책을 통해 배우는 윤리경영 이야기]

 

토요타(Toyota)의 성공과 실패: 윤리경영의 역할

 

장대철(KAIST 경영대학 연구교수)

 

  

 

2007(위치 이동), 토요타 자동차의 생산대수가 드디어 세계 제일이 되었다. 경영학 수업에서는 최고의 기업으로 소개되고 서점에는 토요타식 경영과 성공스토리에 관련된 수많은 관련서적으로 넘쳐난다. 하지만 최근 일련의 사건으로 인해서 토요타 자동차의 신화가 붕괴될 조짐을 보이고 있다. 신화가 신화로 존재하기 위해서는 무결점의 완벽성을 보여야 하는 것인데 이러한 무결점의 완벽성에 서서히 금이 가기 시작하였고 이는 단지 표면적인 상태가 아니라 내면적인 오래된 문제가 드디어 밖으로 나타나게 된 것이라고 해석하는 것이 더욱 바람직할 것이다. 본 고에서는 최근 토요타 자동차의 리콜과 관련된 스캔들에 대해서 균형 잡힌 시각을 가지기 위해서 토요타에 대한 비판적인 주장을 살펴봄으로써 토요타의 성공과 실패를 새롭게 조망하고 이를 윤리경영의 관점에서 해석하고자 한다.

 

1.             토요타의 어둠

 

n  토요타 신화의 양면성

 

-       렉서스의 고급스러운 이미지 vs.

    만든지 40년이 넘는 다다미 네 장 반짜리의 낡은 기숙사에서 생활하는 정사원

-       사람을 소중히 키운다는 이미지 vs. 근무 중에 과로사해도 산재 인정조차 받지 못하는 정사원

-       성능이 좋다는 이미지 vs. 사실은 판매대수보다 리콜대수가 더 많다는 사실

 

 

n  토요타의 본질은 왜 알려지지 않는가?

 

유가증권보고서에 따르면 2007 3월 결산의 토요타 단일 기업 광고선전비는 1,054억 엔(12500억 원 정도)으로 2위인 마쓰시타(831억 엔), 3위인 혼다기켄공업(815억 엔)을 제치고 이미 10년 이상 전부터 수위를 지켜왔다. 마쓰시타처럼 실적 악화와 구조조정으로 광고선전비를 대폭 감소하는 일조차 없이 안정적으로 매스컴에 돈을 뿌려온 스폰서 중의 스폰서인 것이다. 토요타차제와 히노자동차, 다이하쓰공업, 토요타자동차 규슈, 덴소, 해외 자회사 등 유력기업을 더한 연결결산으로 보면 광고선전비가 4,511억 엔(5 4000억 원 정도)에 이르는 광고 시장에서의 최대 고객인 것이다. 따라서 미디어 매체는 토요타의 눈치를 살필 수 밖에 없고 직간접적으로 토요타의 영향력을 받아서 토요타에 악영향을 줄 것으로 예상되는 정보를 대중에게 노출시키기 매우 어렵게 된다.

 

 

n  토요타의 사원과 하청업체 사원은 행복한가?

 

토요타는 엄격한 규율적 기업 문화를 가지고 있으며 사내 운동회, 사내 바비큐 대회, 4회 운동 등의 건강 목표 수립, 반장들의 모임, 조합 및 직장위원회의 점심회의, 토요일에 실시하는 조합연수, 교통안전 관련 미팅 및 설문지 취합 정리 등 사적 영역의 시간을 회사의 정체성 확립 및 기업문화 강화에 활용하고 있다. 또한 카이젠(개선)’이라는 경영활동을 위하여 고안된 창의적 아이디어 제안제도에 의해서 제안내용에 따라서 500엔에서 수만 엔의 장려금이 지급된다. 하지만 연간 책임량이 정해져 있어서 사적인 영역이 아니라 회사 업무의 연장선에 있는 활동이라고 볼 수 있고 이것은 업무 시간 이외의 시간에 해야 하는 것으로 되어 있다. 이와 함께 유명한 QC(Quality Control)서클활동도 잔업으로 인정받는 시간은 얼마 되지 않고 대부분 개인 시간을 활용하는 것이다.

 

이처럼 토요타는 업무시간과 개인시간의 경계를 애매하게 만들어서 개인의 모든 시간을 업무에 활용하도록 유도하는 것이다. , 공식적인 업무와 비공식적인회사 관련 활동들이 개인의 모든 삶을 지배하고 있다. 그리고 이러한 것을 가능하게 하는 것은 폐쇄적인 환경이다. 지은 지 몇 십 년이 된 다다미 네 장 반짜리 독신기숙사와 본사 및 주요 공장이 집결해 있는 토요타는 대도시 나고야에서 자동차로 한 시간쯤 걸리는 불편한 위치에 자리잡고 있다. 주위에는 오락시설도 거의 없고 외부와 격리된 환경 속에서 주위는 온통 토요타 관계자들뿐이다.

 

따라서 토요타에 비판적 분위기는 형성되기 어렵다. 토요타의 전 직원은 토요타를 작은 북한이라고 비판하였는데 이것은 격리된 입지, 독특한 분위기 및 문화, 세뇌적 교육, 염격한 규율 등에 기인한 것이다. 이러한 방식으로 토요타의 환경과 문화는 개인의 모든 생활을 업무로 바꾸어 버렸다.

 

직업 안정성 측면에서 보면 현재까지 토요타는 연공서열을 기본으로 하여 상급관리직만이 실력주의를 채택하고 있다. 정년까지 오래 일할수록 유리한 제도로 일정수준까지는 자동으로 승진하게 된다. 현재는 최고경영자가 종신고용이 아니라 장기고용을 선언한 상태인데 사원들은 이를 종신고용이라고 믿으며 회사를 다니고 있는 상황이다. 따라서 종신고용이 보장되지 않는다면 이러한 제도는 현재 젊은 사람들의 희생을 보상하지 못할 수 있게 된다. 즉 종업원들도 회사의 위험을 부담하게 되는 것이다.

 

보수 측면에서 살펴보면, 부장급의 연봉은 1,600만 엔~1,800만 엔인데 이것은 대형 전기메이커회사보다는 약간 높은 정도이고 종합상사나 대형 언론사보다는 상당히 낮은 수준이다. 따라서 상층관리자들은 자신의 능력을 싼 값에 팔고 있는 것이라고 생각하는 경향이 있고 경영진은 회사의 실적이 9,446억 엔에서 1 6,440억 엔으로 74%가 증가하여서 배당액을 주당 36엔에서 120엔으로 4배 정도 늘렸음에도 평균연봉은 약 805만 엔에서 799만 엔으로 오히려 줄였다. , 직원들의 기업가치 향상에 대한 공헌에 대해서 제대로 보상해 주지 않고 있다고 생각할 수 있다.

 

이와 함께 정상적인 생활이 불가능한 근무시간 제도를 만들었는데 이것은 변칙적으로 심야수당을 절약하기 위한 방법이었다. 마른 수건도 다시 짠다는 토요타의 비용절감을 위한 전사적인 노력의 한 방법으로는 매우 훌륭하지만 직원들의 장기적 효율성에는 어떤 영향을 미칠 지 알 수 없다. 또한 이렇게 강한 노동강도로 인하여 근무 중에 쓰러졌지만 업무 과다에 의한 산재로 인정되지 못하는 사례가 많고 노동조합은 이에 대해서 회사측 입장을 대변하고 있으며 회사와 반대되는 입장의 새로운 노조에 대해서는 보지 않고, 말하지 않고, 듣지 않는다는 주의를 실행하고 있다. 회사가 내놓는 것 외의 정보는 종업원들에게 전달되지 못하도록 하는 것이다.

 

하청업체의 파견직원들에 대해서는 잔업 수당을 지불하지 않아도 되고 회사의 사정에 따라서 고용과 해고가 쉽기 때문에 위장 청부 등의 비윤리적인 일이 발생하게 된다. 또한 하청회사에 대한 단가 인하 압력을 강화하여 이윤을 증가시키고 있는 것이다.

 

 

n  토요타 자동차의 성능은 정말 뛰어난가?

 

리콜제도의 목적은 결함에 의한 사고를 미연에 방지하고 자동차 이용자를 보호하는 것이다. 따라서 안전성을 나타낼 수 있는 좋은 지표가 리콜된 자동차 숫자이다. 토요타는 2001년에서 2005 5년간 525만 대를 리콜하였는데 이것은 2위 그룹인 미쓰비시, 혼다, 닛산의 2배 수준으로 특히 2004년부터 2006년까지의 자료를 분석하면 리콜대수가 511만 대이고 판매대수가 512만 대이므로 리콜대수가 판매대수의 99.9%를 차지하였다. 과거에 판매한 차에 대해서 시간차를 두고 리콜을 하는 경우도 있으므로 100%가 넘을 수도 있겠지만 3년 평균 수치가 100%에 근접했다는 것은 문제가 있다고 볼 수 있을 것이다.

이와 함께 토요타의 결함건수는 판매대수나 리콜건수와 비교해볼 때 이상할 정도로 적은데 이것은 클레임 은폐에 의한 것일 가능성이 높다. 또한 일본 내의 15개 자동차 회사를 비교해보면 토요타의 경우 리콜대상 차량대수 대비 개선조치 실시대수 비율은 82.8%로 나쁜 편은 아니지만, 운행 중인 결함 있는 차의 대수를 기준으로 가장 많은 순서대로 나열하면 3위로 1,226,918대이다. , 안전성에서 볼 때 위험한 차가 일본 내에서 100만대 이상 운행 중인 것이다.

 

 

2.             토요타의 성공과 실패에 대한 재해석

 

토요타는 경영학의 가장 기본적인 철학인 경영의 여러 요소간의 관계(예를 들어, 비용과 품질간의 관계)에 있어서 상충관계(tradeoff)는 없기 때문에 지속적인 개선에 의해서 최고의 경쟁력을 가질 수 있다는 명제를 실제로 현실에 구현하여 성공한 대표적인 기업이다. , 비용차원 역량과 품질차원 역량을 동시에 모두 지속적으로 개선하여 효율성을 계속 향상시킬 수 있다는 것이다.

 

하지만 경영학의 이 기본적인 철학의 중요한 가정은 현실이 비효율적인 상태이어서 충분히 개선의 여지가 있다는 것이다. 따라서 토요타처럼 경영학의 기본철학을 극한으로 실천하여 기업의 효율성을 극대화한 기업에 대해서는 비효율적인 다른 기업들과는 다르게 경제학의 기본원칙이 더 많이 적용되기 시작하는데 이것은 효율적인 상태에서 경영의 여러 요소간에 상충관계(tradeoff)가 존재하고 이러한 경우 공짜점심은 없다는 것이다. , 어떤 것을 얻기 위해서는 어떤 것을 희생해야 하는데 이 경우 비용을 절감하는 것은 품질에 문제를 발생시키게 된다는 것이다. 그리고 이러한 상충관계에 있어서는 고객 또는 소비자의 선호도가 매우 중요한 영향을 미치게 된다. 소비자가 저가격 자동차를 원하면 비용절감을 선택하게 되고 고품질을 원하면 고품질 자동차를 만들게 되는 것이다.

 

토요타의 경우에는 린 생산(Lean Production 또는 Just-in-Time) 시스템을 적용하고 있는데 이것은 수요의 불확실성에서 발생하는 리스크를 관리하기 위해서 기존의 방식이었던 재고를 줄이는 대신에 생산 시스템 및 공급사슬의 유연성과 효율성을 확보하겠다는 것이다. 기존의 재고에 기반한 생산시스템에 비해서 낮은 비용으로 운영이 가능하지만 상대적으로 높은 수준의 인력이 많이 투입되어야 하고 또한 생산 시스템 관리방법의 효율성 제고 방안을 필요로 하게 된다.

 

토요타는 그 유명한 종합적 품질 관리(TQC 활동)와 저스트 인 타임(Just-in-Time) 방식을 적용하게 되는데 이로 인해서 노동자들은 관심(attention)’ 자원을 더 많이 소모하게 되고, 높아지고 정밀해진 품질 및 관리 기준을 맞추기 위해서 노력하는 과정에서 칭찬보다는 꾸중을 듣게 되는 일이 많아지게 된다. 또한 문제가 발생하여 라인을 멈추게 되면 평가점수가 심각하게 깎이게 되므로 이를 미리 예방하기 위해서 사전에 노력하게 되어 공정의 효율성은 높아질 수 있지만 라인의 흐름을 연속적으로 지속시키는 것은 과거 재고가 담당하던 역할이었는데 이것을 사람이 맡게 되는 것으로써 재고 비용은 줄이게 되지만 반대로 노동 관련 비용은 증가하게 된다.

 

그런데 이러한 생산방식이 적절한 수준과 규모에서는 효과적이지만 토요타는 이러한 매우 높은 수준의 효율성을 요구하는 시스템을 확장하고자 하였고 따라서 생산 및 판매 규모를 급격하게 확장시키는 과정에서 규모의 비효율성이 증가하게 되었던 것이다. 규모가 확장되면 기존의 시스템의 효율성을 유지하는 투입요소가 더 많이 필요한데 이 요소들은 상대적으로 희소하기 때문에 시스템의 효율성을 과거와 동일하게 유지하는데 필요한 양을 확보할 수 없게 된다. 따라서 기존의 비용 수준과 품질 수준을 유지하기 위해서는 누군가의 희생을 감수해야 하는데 일본 내의 공장에서는 토요타 자신의 종업원과 하청업체 노동자들의 희생(잔업의 증가 등)으로 인한 비용절감이 시스템 유지의 바탕이었고, 해외의 공장에서는 원하는 수준을 가진 노동자들을 확보하지 못하여 동일한 비용 수준에서 품질의 하락이 일본 내의 공장에서 보다 더 많이 발생하게 되었다.

 

전반적으로 볼 때 노동자들이 희생하였음에도 불구하고 규모가 너무 커져서 충분한 투입요소의 확보가 어려워졌고 소비자는 저비용과 고품질을 모두 원하기 때문에 실질적으로 고품질을 확보하지 못하게 됨으로써 토요타는 이미지 구축에 더욱 많은 노력을 기울이게 되었다고 생각한다. 그럼에도 불구하고 이러한 이미지 포장 전략은 단기적이다. 따라서 이미지는 좋지만 품질과 가격측면에서 문제가 있을 때 실질적인 내부 경영의 개선이 빠르게 이루어지면 이미지가 훼손되기 전에 이미지에 부합하는 품질과 가격을 확보할 수 있게 되어 기업의 지속가능성에 도움을 주게 된다. 하지만 이것은 많은 고통과 비용을 수반하게 되므로 회피하고자 하는 경향이 많게 되고 그렇기 때문에 손쉬운 해결책을 사용하게 되는데 내부적으로는 시스템 구성원들의 희생을 요구하고 외부적으로는 이미지를 구축하는데 과도한 노력을 기울이게 되는 것이다. , 토요타 자동차의 성능이 좋다고 생각하는 사람이 많지만 그 근거를 설명할 수 있는 사람은 별로 없는데 이것은 성능이 좋다는 것은 이미지에 지나지 않을 수 있기 때문이며 또한 프리우스부터 시작해 토요타의 자동차가 환경대응에 앞서 있는 것은 분명하지만 환경보다 인명이 더욱 중요하므로 안전성 측면에서 토요타가 우위에 있음을 보여주지 못하면서 환경친화적인 이미지를 강조하는 것은 본질을 호도하는 이미지 전략일 수 있는 것이다.

 

토요타는 린 생산 시스템, 품질 경영, 지속적인 개선 등의 경영철학과 경영기법으로 성공하였다. 하지만 항상 이와 같은 성공요인으로 성공할 수 있는 것은 아니다. 기업은 변화하고 환경도 변화하기 때문에 기업의 내·외부 조건이 달라지면 다른 방식을 활용해야 하는 것이다. 하지만 칼로 흥한자는 칼로 망한다는 속담도 있듯이 자신이 어떤 방식으로 성공하면 그것을 버리기는 매우 어렵고 따라서 환경의 변화에 적응하지 못하고 자신의 방식을 고집함으로써 실패를 가져오게 되는 것이다. 이러한 실패를 빨리 파악하고 빨리 교정할수록 기업의 장기적인 실패 위험은 감소하게 되는데 윤리경영이 잘 작동하지 않으면 이러한 실패를 단기적으로 만회하기 위해서 비윤리적인 해결책을 활용하게 되므로 실패로 인한 문제점은 누적되고 기업의 상황이 돌이키지 못할 만큼 악화될 수 있는 것이다.

 

따라서 성공요인과 경쟁역량이 기업을 운전함에 있어서 가속장치의 역할을 한다면 윤리경영은 제동장치의 역할을 하는 것이다. , 윤리경영은 기업이 균형감각을 가질 수 있게 해주고 기업의 선택에 있어서 극단적인 자충수를 방지할 수 있어서 절벽으로 돌진하는 차를 멈출 수 있는 힘인 것이다. 토요타의 사례에서, 토요타가 윤리경영을 제대로 하고 있었다면 차가 절벽으로 돌진하고 있다는 것을 알았을 때, 브레이크를 밟아 차의 속도를 늦추고 이를 통해서 경쟁이 치열한 위험한 도로에서도 빠르지만 안전하게 운전할 수 있었을 것이다.

 

그러므로, 윤리경영을 윤리가 아니라 브레이크라고 생각하는 관점이 요구된다

 

 

도요타의 리콜 문제가 터지기 전까지 "도요타 신화"라는 주제로 책나오고 강연회하고 혹은 한국 기업이랑 대조하면서 씹었었는데... 특히 도요타의 근로 환경 언급하면서 우리나라 기업은 노동자들을 착취한다고 했었는데 지금은 그런 주장 펼치시는 분들 대체 어디 가셨나요??? 선진 기업들의 좋은 점을 본받는 것도 필요하겠지만 그 이면들을 뒤집어보면 그렇지 않은 경우도 꽤 있죠. 일반 사람들도 우매한게 그냥 그런 정보들을 사실인냥 받아들이고 동조하고. 도요타가 이번일로 손실이 꽤 크겠습니다만, 왠지 모르게 이런 일을 잘 극복하고 원래 하던대로 운영할거 같네요.
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