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金鳳善 2006. 2. 23. 21:36
 






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편집 정리 : 김봉선

자료 출처 : WWW. hunet co.kr

2005. 10 13

 

 

1. 상황을 전략적으로 바라보자

상황을 전략적으로 조종한다는 것은 은밀한 방법으로 알아채지 못하게 변화시키는 것을 말한다. ‘전략가’들은 사건을 재규정하며, 사실이 확인되면 자신에게 이롭게 처리한다. 그들은 말과 행동의 힘에 큰 의미를 둔다. 그들에게 있어서 협상의 어려움이란 이미 예상한 잠시 동안의 지연 내지는 오랜 여행에서 오는 피로처럼 자연스러운 것이다. 협상이 자연스럽게 받아들여질 때, 협상은 더 이상 분노로 가득한 논쟁이 아니라 장미빛 미래를 위한 발단이 될 수 있다.


권력의 핵심부, 즉 이너서클에 위치한 사람들은 어떤 전략으로 조정해야 하는지 뿐만 아니라 언제 조정을 해야 하는지도 잘 안다. 상황을 이롭게 몰고 가는 것은 시간과 정도의 문제이다. 이들은 모든 사람들이 절망하고 있을 때 나타나 괜찮다고 말해주는 어릿광대와는 차원이 다르다.


상관이 부정적으로 생각하는 상황에 대해 전략적 조정자는 현실과 인식의 차이에서 생긴 틈을 발견한다. 그리고 둘 모두에게 이롭도록 상관을 유도한다. 단지 한 두개의 어휘를 바꿔 가능해지는 경우도 있다. 이를 테면 전략적 조정자들은 ’문제’ ’기회’ 를 거의 같은 것으로 생각한다.


우리는 직장 내에서든 직장 밖에서든 항상 전략적으로 행동한다. 왜 우리는 고급스러운 분위기에 격식을 갖춘 종업원들이 있는 식당에서 더 많은 돈을 지불하고 음료수를 마시는가? 일반적인 식당에서 제공하는 음료수보다 그만큼의 질이 보장되기 때문인가? 반드시 그렇지는 않다. 우리는 고상한 분위기에서 마시는 음료수에 더 많은 돈을 지불해야 한다고 믿도록 교묘하게 조종당하고 있다.


전략적으로 조종당한다는 것은 아주 매력적인 일이기도 하다. 일반 식당에서 싸구려 음료수를 마시는 일은 때로 무미건조하고 단조롭다. 포장하지 않았거나 성의 없이 포장된 선물은 그 효과를 감소시킨다. 시간과 노력을 많이 들인 선물은, 비록 예상하고 있던 선물일지라도, 받는 사람의 인상에 깊이 남는다.


전략가가 되고 싶다면 당신은 주위에서 일어나는 일을 어떻게 정의하고 있는지 생각해 볼 필요가 있다. 또한 전달하려는 정보를 얼마나 잘 포장하고 있는지도 더불어 생각해보라. 무언가를 발표할 때 남들과 다른 더 매력적이고 독창적인 요소를 한가지 추가해 보라. 모든 사람이 절망에 빠져있을 때 남들과 다른 우호적인 유머를 구사해보라.


같은 상황도 어떻게 바라보느냐에 따라서 전혀 다른 의미와 가치를 지닌다. 남들이 장애물이라고 생각하는 것에서 기회를 발견하고, 장애를 도전으로 생각하며, 실패는 경험으로 삼고, 지연은 숨을 고르기 위한 휴식으로 생각하며 고된 일속에서 흥미와 가치를 발견한다. 주변에 그런 사람을 두고 함께 일하는 것만으로도 충분히 즐거운 일이다.


참고자료: 캐서린, K. 리어돈 著, “이너서클, 조직 내 파워게임의 법칙”

2. 변화관리의 균형을 유지하는 방법

조직은 모빌과 같이 상호 연결된 거미집이다. 한 영역의 변화는 다른 영역의 균형을 파괴한다. 이러한 파급효과를 관리하는 것은 예기치 않았던 도전들과 함께 변화관리를 역동적인 문제로 만든다.


조직 내에서 추진하는 여러 가지 변화 프로그램들이 시험단계를 통과해서 전사적인 규모로 확대되는 것은 머나먼 여정이다. ‘내가 만든 것이 아니다’라는 사고방식은 종종 외부와의 관계에서보다도 회사 내부에서 더욱 강력하게 작용한다. 그러나 조직 내의 작은 변화라고 할지라도 그것은 단순한 내부적 경쟁의 문제가 아니다. 문제는 개인 뿐만 아니라 시스템 전체에 영향을 미치는 복잡한 질문들과 관련이 있다.


기능부서의 관리자들은 스스로 의문을 품게 된다. “지금 나에게 어떤 일들이 일어나고 있는가? 내가 할 일이 있는가? 그 일이 내가 원하는 것인가? 이 새로운 환경에서 나의 가치를 어떻게 증명할 수 있을까?” 예산을 관리하고, 자원을 배분하며, 프로젝트에 적극적으로 참여했던 사람들은 자신이 이전에 가졌던 의사결정 권한을 다기능팀에게 부여하는 프로세스 재설계를 탐탐치 않게 생각한다. 권한을 가진 리더에서 재능이 있는 중개인으로의 변신은 쉽지 않다.


이런 과정에서 팀원들은 의문을 가지게 된다. “우리가 모든 위험을 부담하며 열심히 일할 때, 어떤 보상이 있을까? 프로젝트가 완료되면 어떤 일이 일어날까? 내가 수행하고 있는 프로젝트가 영향을 미치는 기능 조직 속으로 내가 들어갈 수 있을까 아니면 퇴출 되게 될까? 이에 따른 나의 경력경로는 어떻게 될까?”


평가, 보상, 그리고 경력개발은 새로운 프로세스에 적합하게 재설계되어야 한다. 만일 그렇지 않으면, 비록 새로운 프로세스가 효과적이라고 하더라도, 그것을 사용하고자 하는 유인은 없을 것이다.


인적자원만이 재평가되어야 하는 유일한 지원시스템이 아니다. 조직의 균형에는 문화, 전략, 교육, 정보시스템, 기술 등의 많은 차원들이 관련되어 있으며, 그 모두를 함께 고려해야 한다. 만약 조직 시스템의 부분들이 제대로 고려되지 않으면, 필연적으로 붕괴될 것이다. 프로세스 재설계의 경우에 모빌 전체가 균형을 이루지 못한다면 리엔지니어링은 수많은 비용을 탕진한 도상연습으로 전락하고 말 것이다.


참고자료: Jone Kotter 著, “변화관리”


3. 유능한 관리자의 피드백 전략

유능한 관리자는 ’거울’과 같은 존재다. 그들은 성과와 관련하여 피드백을 제공한다. 유능한 관리자들이 제공하는 피드백은, 복잡한 양식을 통해 일년에 한번 씩 산정되는 실적평가나 ‘이 달의 직원’과 같이 무의미하고 독단적인 피드백과는 큰 차이가 있다.


직원들의 계획과 목표에 대해서도 이야기하고, 어떤 것이 최선인지에 대해서도 함께 고민하는 관리자들의 역할은 무언가를 교정하는 것이 아니다. 그들의 역할은 직원 스스로가 자신의 스타일을 파악하고, 그 스타일을 현실적으로 운영할 수 있도록 돕는 것이다. 그 밖에도 전방위 피드백 기법이나 심리학적 기법, 직원 의식조사, 고객 평가카드 등을 활용하는 관리자들도 있다. 관리자들의 스타일이 어떻든, 어떤 기법을 활용하든, 추구하는 목적은 동일하다. 즉 거울을 보여줌으로써 직원 각자가 자신에 대해 더 많은 것을 발견하고, 세상에 뭔가 흔적을 남길 수 있도록 돕는 것이 유능한 관리자들의 목적이다. 피드백 요령은 관리자에 따라 차이가 있겠지만 기본적으로 세 가지 공통점을 지니고 있다.


첫째, ’유능한 관리자들의 피드백은 지속적이다.’ 직원 개인의 선호도나 요구에 따라 횟수의 차이는 있지만, 매월 20분이건 분기별로 1시간씩 진행되건 간에 실적과 관련된 피드백은 유능한 관리자들이 직원들과 지속적으로 교류하기 위한 일상적인 과정이다. 어느 현장감독자는 이렇게 말했다. “직원 한 사람에게 1년에 4시간도 투자하지 못한다는 것은, 당신의 부하직원이 너무 많거나 아니면 당신이 관리자로서 자질이 없음을 의미한다.”


둘째, ‘각각의 대화는 과거의 실적을 간단히 되돌아보는 것에서 출발한다.’ 실적을 되돌아보는 것은 평가를 위한 목적이 아니다. 그 목적은, 직원 각자로 하여금 자신의 스타일을 곰곰이 생각해보도록 함으로써 그런 스타일을 형성하게 된 원인(재능)이 어디에 있는지 발견하도록 하기 위해서다. 이렇게 과거를 돌이키면, ‘자연스럽게 초점이 미래에 맞춰지고, 더욱 생산적인 직원이 되기 위해 그 스타일을 어떻게 운영할 것인지 생각하게 된다.’ 논의과정에서 때로는 직원들의 저항이 유발될 수도 있지만, 대체로 협조적인 태도로 진행된다.


셋째, ’유능한 관리자는 피드백을 개인적으로, 즉 일대일로 제공한다.’ 피드백의 목적은 개인의 이해도를 높이고 타고난 장점을 계발하는데 있다. 그러므로 집단적 환경에서 개인적 피드백을 구사하는 것은 적절치 않다.


한 예를 들어보자. “재능은 뛰어나지만 아침마다 지각하는 직원이 있다고 합시다. 당신은 어떻게 조치하시겠습니까?” 라는 질문에 대한 여러 관리자의 생각은 모두 다르다.


“당장 해고해야지요. 지각까지 관용을 베풀 필요는 없어요.”

“먼저 말로 경고하겠습니다. 그 다음에는 서면으로, 그래도 안되면 해고해야지요.”

“사무실 문을 걸어닫고, 앞으로는 2초만 늦어도 들어올 수 없다고 경고하겠어요.”

“크게 문제될 건 없습니다. 늦게까지 남아 할 일만 제때 끝내면 상관없어요.”


이 모든 답변은 나름대로 의미가 있고 장점도 있다. 그러나 유능한 관리자의 대답과는 차이가 있다. 상습적으로 늦게 출근하는 직원에 대한 유능한 관리자들의 접근방식은 이 한마디로 요약된다.

“먼저 늦는 이유를 물어봐야겠지요.” 유능한 관리자들이 생각하는 관리자와 직원 사이의 관계를 잘 표현하는 한 마디다.


오늘날처럼 팀워크를 중시하는 시대에는, 직원 ‘개인’에게 시간을 투자하는 것이 얼마나 중요한지를 간과하는 관리자들도 적지않다. 유능한 관리자라면 반드시 직원들에 대해서 알아야 한다. ’직원들을 안다는 것’은 단순히 그 직원에게 있는 재능과 없는 재능을 아는 차원을 넘어, 그 직원이 영위하는 삶의 모든 측면을 이해한다는 뜻이다. 일부 관리자의 경우는 다르지만, 유능한 관리자는 직원들의 삶에 개입하지 않는다. 그렇지만 그 삶이 어떤 것인지는 분명히 알고 있으며 그 삶에 관심을 보인다.


참고자료: D.A 벤턴 著, “CEO 정상의 법칙”


4. 왜 핵심사업이 먼저인가?

불확실성으로 가득찬 미지의 세계에서 어떤 사업을 할 것인가는 경영자들의 공통된 고민이다. 경영자 입장에서는 자신이 할 수 있는 모든 수단을 동원해 어떻게든 불확실성을 줄이면서 사업의 성공확률을 높이고 싶을 것이다. 특히 경영자들이 의욕적으로 추진하는 신규 사업은 기업 성장에 중요할 뿐만 아니라 기업 구성원들에게 도전 의식과 희망을 심어준다는 점에서 일단 긍정적이다. 특히 불황인 시기에 오히려 신규 사업의 기회를 탐색하고, 과감하게 투자하는 기업들은 ‘기업가 정신(entrepreneurship)’으로 충만한 행복한 기업일지도 모르겠다. 기업가 정신이야말로 자본주의 발전의 원동력이며 기업 성장의 엔진 역할을 하기 때문이다.


다만 여기서 한가지 언급하고 싶은 점은 기업가 정신과 무모한 시도는 구분되어야 하며, 기업가 정신이라는 것이 반드시 신규 사업에 대한 투자를 통해서만 달성되는 것은 아니라는 것이다. 오히려 기업가 정신은 신규 사업에 대한 열정뿐만 아니라 기존 사업에 대한 열정을 통해서도 얼마든지 구현될 수 있으며, 특히 기업이 의욕적으로 추진하는 신규 사업에는 많은 함정들이 도사리고 있다는 점을 강조하고 싶다.


세계적 컨설팅 기관 중의 하나인 Bain & Company의 연구에 따르면 미국을 포함한 서방선진 7개국의 주식 시장에 상장된 기업들 중 성장성과 수익성을 모두 달성한 기업들, 즉 매출액 향상뿐만 아니라 이익도 많이 낸 기업들은 전체 기업 중 13%밖에 차지하지 못했다. 그런데 흥미로운 점은 이들 13%에 불과한 초우량 기업들의 대부분인 78%가 단 1개의 강력한 핵심 사업만 가지고 있었다는 것이다. 다시 말해 초우량 기업들은 여러 가지 사업을 하는 기업이 아니라 대부분 자신의 본업인 강력한 핵심 사업 1개에 집중하고 있었다.


코카콜라, 델컴퓨터, 나이키, 스타벅스, 질레트 등의 기업들은 핵심 사업에 대한 집중을 통해 지속적인 고성장과 고수익을 동시에 달성하고 있었다. 따라서 경영자는 신규 사업으로의 진출을 검토하기 전에 이미 경험을 통해 감을 잡고 있는 기존 사업의 경쟁력이나 잠재력, 성장가능성을 충분히 검토해야 한다.


이같은 맥락에서 ‘핵심사업’의 중요성이 다시한번 등장하는 것이다. 핵심사업이란 성장이라는 사명을 달성하기 위한 기업의 현재 모습 또는 장래에 되고자 하는 모습의 본질을 규정하는 제품, 능력, 고객, 경로, 지역의 집합체라고 정의할 수 있다. 자신이 하고 있는 사업이 무엇인지, 핵심 사업을 어떻게 정의할 것인지, 핵심 사업의 성장잠재력은 얼마나 되는지를 냉철히 파악하는 것이 급선무인 셈이다


Bain의 이러한 연구 결과는 경영자들에게 다음과 같은 중요한 질문을 던진다. ‘경영자들이여 수십 년 간 경영해온 기존 사업에 집중할 것인가 아니면 처음 시작하는 신규 사업에 매달릴 것인가?’ 당연히 실제 경험도 없고 불확실성이 높은 신규 사업보다는 이미 많은 시행착오를 거쳤고 경험도 축적된 기존 사업에서 성공할 확률이 더 높을 것이다. 특히 최근처럼 왠만한 사업마다 강력한 경쟁자들이 존재하는 경우는 더욱 더 신규 사업에서 성공할 확률이 낮을 것이다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들이 기존 사업에 집중하기보다는 불확실한 신규 사업으로 확장했다가 낭패를 본다.


따라서 경영자는 신규 사업으로의 진출을 검토하기 전에 이미 충분한 경험을 갖고 있는 기존 사업의 경쟁력이나 성장잠재력을 더욱 면밀히 검토할 필요가 있다. 물론 신규 사업으로의 진출을 무조건 반대하는 것은 아니다. 다만 신규 사업으로 확장하기 전에 기존 사업에서 더욱 더 경쟁력을 높일 수 있는 방안들은 없는지, 정말로 기존 사업의 성장 잠재력은 고갈되었는지를 먼저 파악해야 한다는 것이다. 기존 사업들이 어떤 노력으로도 더 이상 성장할 수 없게 되었다면, 당연히 신규 사업을 검토해야만 하며, 이때도 가급적이면 기존의 핵심 사업과 밀접하게 관련된 인접 영역으로 확장하는 것이 성공 확률이 높을 것이다.


예컨대 디즈니는 만화영화라는 강력한 핵심 사업을 기반으로 놀이 공원, 출판, 음반, TV, 홈비디오 사업 등 인접 영역에서 강력한 사업군을 구축했다. 또한 스위스 시계 회사인 스와치(Swatch)는 일본을 비롯한 아시아 경쟁 기업들의 공략으로 다들 포기한 스위스 시계 사업을 ’저가의 패션 시계‘라는 새로운 전략을 통해 다시 부흥시킨 대표적인 사례이다.


기업이 그동안 공들여 키워왔던 기존 사업의 잠재력에 대한 이해 부족으로 기존 사업을 조기에 포기하고 엉뚱한 신규 사업에 자원과 노력을 낭비하는 것은 기업가 정신이 아니라 무모한 확장에 불과하다. 치열한 경쟁 시대에는 오히려 기존 사업에 대한 끊임없는 연구와 충분한 투자를 통해 기존 사업을 한 단계 업그레이드(upgrade)시키는 것이 더욱 효과적이라고 할 수 있다.


무조건적인 확장보다는 기존 사업의 혁신을 통해 영리한 성장(smart growth)을 꾀하는 경영자라면 이러한 조언을 새겨 들어볼만 할 것이다.


5. Democratizing Innovation: 고객의 새로운 역할

방문 교수로 미국 대학에 있다보면 누릴 수 있는 혜택 중의 하나가 단과대학 차원이나 전공 차원에서 진행되는 각종 세미나들이다. 특히 경영대학에서는 기업의 최고경영자나 타 대학의 교수들을 초빙해 각종 세미나를 무료(?)로 개최한다. 현재 필자가 있는 Duke 대학의 The Fuqua School of Business도 예외는 아니어서 정기적인 세미나가 열리고 있다. 뭐 세미나라고 해서 형식적으로는 대단한 것이 아니라 관심 있는 교수들과 학생들이 세미나실에 모여 초빙된 사람의 발표를 듣고 질의 응답을 하는 것이 전부이다. 다만 내용적으로는 발표자의 살아 있는 체험이나 최신 연구 결과를 직접 들을 수 있고, 질문할 수 있으니 이것이 가장 큰 장점이 아닌가 생각되었다.


미국 시간 기준으로 9월 21일 수요일에는 MIT의 Eric von Hippel 교수가 세미나의 발표자였다. 그는 이미 MIT에서 꽤 스타급 교수였고, 혁신에 관한 연구로 유명한 인물이었다. 특히 그는 users, 즉 고객을 혁신의 원천으로보는 연구를 평생하고 있었다. 전통적으로 전략 경영에서 고객은 경쟁자와 더불어 전략가가 고려해야 할 중요한 요인으로 취급되어 왔다. 마케팅 분야와 마찬가지로 전략 분야에서도 고객의 욕구를 파악하고 이를 충족시키는 것은 매우 기본적인 과제로 여겨 왔던 것이다. 그런데 최근 일부 전략 연구들은 고객을 단순히 기업이 만족시켜야 할 대상으로 한정시키지 않고, 경쟁우위를 창출하기 위한 수단으로 새롭게 인식하는 경향을 보이고 있다. 그 중에서도 Eric von Hippel은 이 분야를 연구하는 대표적인 학자였다.


사실 고객의 전통적인 역할을 새롭게 정의한 주장은 미래학자인 토플러(Toffler)에 의해 처음 제기되었다. 그는 자신의 저서 ‘제3의 물결’에서 생산자를 뜻하는 용어인 producer와 소비자를 뜻하는 용어인 consumer를 결합해서 신조어인 'prosumer(프로슈머)'라는 용어를 제안했다. 즉, 산업화 시대를 지나 정보화 시대로 접어들면, 소비자의 역할이 재화나 서비스를 단순히 소비하는 차원을 넘어 제품 개발과, 생산, 유통 차원에서 적극적인 역할을 하게 된다는 것이다. 토플러는 이처럼 prosumer가 증가하는 원인으로, 근로 시간의 단축, 컴퓨터와 통신 기술의 발달, 기술 인력(skilled labor)의 임금 향상, 대량생산 제품에 대한 기피, 자아 실현 욕구의 강화 등을 언급했다.


이러한 토플러의 주장 이후 마케팅 분야에서도 prosumer라는 개념에 대한 재조명이 있었으나, 이는 일부의 연구에 불과했다. 아무래도 prosumer라는 개념은 마케팅 분야에서 전통적으로 가정한 고객의 역할과 배치되기 때문이다. 전통적으로 고객은 수동적인 구매자에 불과하지만 prosumer는 기업에 적극적인 영향력을 발휘하는 존재로 가정하기 때문이다. 여러 산업에 걸쳐 셀프 서비스(self-service) 경향이 확산되고 있으며, 제품 디자인이나 제조 과정에 고객의 의견을 반영하는 사례도 증가하고 있다. 특히 전략 분야에서는 아직도 이러한 고객의 새로운 역할 변화에 대해 체계적인 정리가 없는 상태이다. 물론 소수의 선도적인 연구들이 이러한 고객의 변화에 대해 언급하고 있지만, 아직 문제 제기 수준에 그치고 있다.


이러한 측면에서 Eric von Hippel 교수의 발표는 흥미로웠다. 그의 이날 발표 중에서는 다소 논란이 되었던 내용도 있었는데, 예컨대 MRI 분야에서 GE는 선도적인 기업이었지만 MRI 분야에서 GE의 혁신적인 제품의 대부분은 lead user라고 정의된 연구 기관의 연구자들에 의해 개발되었다는 것이다. 본래 Eric von Hippel 교수는 1988년 자신의 책 The Sources of Innovation(Oxford University Press)에서 대부분의 중요한 과학적 기구의 80%가 사용자(고객)에 의해 개발되었음을 발표했었다. 즉, 선도적인 사용자(lead user)가 혁신의 중요한 원천이라는 것이다. 이때 lead user란 자신의 비용으로 제품을 혁신하고 그러한 혁신 내용을 무료로 공개하는 사람들을 뜻한다. 이런 의미에서 lead user는 혁신가이면서도 자신의 혁신 내용을 사업화하지 않는다는 측면에서 entrepreneur(기업가)와 구분되었다. 이날도 Eric von Hippel 교수는 Extreme Sporting Industry중의 하나인 카약 산업을 예로 들어 선도적인 사용자들이 어떻게 카약 제품을 혁신시켰으며, 이러한 혁신이 어떻게 제조업체로 확산되었는지를 설명하였다.


그의 연구 내용을 접하면서 한가지 흥미로웠던 사실은 대부분의 제품 혁신 과정을 살펴보면 초기에는 사용자의 수가 적기 때문에 제조업체(서비스업체 포함)가 혁신 제품에 관심이 없다는 것이다. 따라서 lead user와 user community가 오히려 혁신의 원천이라는 점이다. 또한 더 나아가 사용자 중심의 혁신과 제조업체 중심의 혁신은 그 장단점이 다르고 엄연히 공존함에도 불구하고, 그 동안 경영학에서는 제조업체 중심의 혁신에 대해서만 고민을 해 왔었다는 것이다. 최근 open source 소프트웨어인 리눅스의 사례나 인터넷 커뮤니티의 확산에서 알 수 있듯이 이제 user는 단순한 소비자가 아니라 혁신자로서 이미 역할을 하기 시작한 것이다. 심지어는 사용자와 제조업체간에 역할 분담이 이루어져 사용자가 혁신적이고 우수한 제품 디자인이나 설계를 담당하고 이에 근거해 제조업체는 생산만 담당하는 경우도 생기고 있다.


세미나가 끝날 무렵 필자는 21세기를 고객의 시대라고 말하고 있지만 아직 우리가 고객에 대해 너무 모르는 것이 많다는 생각을 하게 되었다. Eric von Hippel 교수의 최신 연구를 알고 싶다면 최근에 출간된 Democratizing Innovation(MIT Press, 2005)를 권하고 싶다.


6. 카리스마를 가지기 위해서는...

사무실에 많은 사람들이 않아서 일을 하고 있다. 어떤 사람이 방 안에 들어섰는데 아무도 거들떠 보지 않는다. 그런데 어떤 사람은 사무실에 들어오면 모두가 그 사람을 쳐다보거나 말을 건다. 왜 그럴까?


카리스마는 평범한 배우를 올해의 스타로 만들어주고, 평범한 판매사원을 판매왕으로 만들어주고, 신뢰가 가지 않는 정치꾼과 선망의 대상이 되는 정치가를 구분하게 해준다.


카리스마란 자신이 존재 가치가 있다는 것, 다른 사람들에게 정말로 멋지다는 것을 마음 속으로 진정 믿을 때 점차로 생겨나는 자질이다. 우리는 카리스마를 창출해 낼 수는 있지만 억지로 만들어낼 수는 없다. 우리 마음 안에는 진정한 것과 그렇지 않은 것을 구분해 낼 수 있는 그 무언가가 있기 때문이다.


카리스마를 억지로 만들어 낼 수 있다고 생각하는 사람은, 그것이 자부심이라든지 내적인 평화를 느끼는 것과 관계 있다는 사실을 이해하지 못한 사람이다. 카리스마를 지니기 위해서는 인생을 있는 그대로 볼 필요가 있다. 영화나 연극에서 나오는 것과 같은 것이 아닌, 평범한 자신의 모습을 그대로 받아들일 필요가 있다는 것이다.


카리스마는 자기 자신에 대해서 생각하는 것이 아니라 자신이 남에게 할 수 있는 것에 대해 생각할 때 생겨난다. 당신은 사람들이 가득 찬 강당에 들어갈 때 겁이 나는가? 상처받을 지도 모른다는 두려움이 느껴지는가? 아니면 ‘나는 이 사람들에게 줄 것이 많다.’라고 생각하는가?


세계적인 동기부여 작가인 폴 한나는 카리스마의 본질에 대해서 다음과 같이 이야기한다.


“나는 세미나를 시작할 때 내가 잘 모르는 수많은 사람들이 가득 차 있는 강당으로 걸어들어간다. 그럴 때마다 나는 긴장이 되고, 기가 죽곤 했다. 옷은 제대로 입었는가, 너무 뚱뚱하지는 않은가 하고 말이다.

그런데 어떤 사람의 글을 읽고 생각이 바뀌었다. 그것은 “명심하십시오. 사람이 가득 찬 방을 들어갈 때는 자기 자신에 대해서 생각하지 마십시오.”하는 구절이었다. 정말 그랬다. 자신에 대한 생각은 적이 될 수도 있고, 친구가 될 수도 있는 가변적인 것이었으니 말이다. 대신 청중들을 위해 무엇을 할 수 있을 것인가를 생각하자 긴장감이 사라지게 되었다.”


당신이 자기 자신에게 초점을 맞추지 않고, 그 어떤 것과 관련해서 다른 사람들에게 도움을 줄 수 있다는 사실에 생각을 집중하면 당신의 내면에서 그 어떤 자신감과 같은 것이 생겨나게 됩니다. 그렇게 함으로써 당신은 두려움보다 자신이 가지고 있는 확신에 좀더 초점을 맞추게 되기 때문입니다. 그리고 스스로에 대한 그런 확신은 곧 당신만의 카리스마로 연결되게 됩니다.


7. 우리는 가끔씩 미칠 필요가 있다.

어느 날 한 젊은이가 부모님에게 친구와 함께 새로운 컴퓨터 프로그램을 개발하기 위해 대학을 그만두겠다고 말했다. 부모는 아들의 이런 결정이 당연히 내키지 않았지만 아들에게 2만달러를 출자금으로 건네주며 차고를 사무실로 쓰도록 내주었다.


젊은이와 그의 친구는 허름한 청바지에 티셔츠를 걸치고 있었고, 얼굴에는 아직 여드름이 나있었다. 그리고 또 하나, 이들에게는 한 가지 비전이 있었다. 바로 언젠가는 모든 사람들의 책상 위에 자신들이 개발해 낸 프로그램으로 구동되는 컴퓨터가 한 대씩 놓이게 될 것이라는 비전이었다.


세계 굴지의 컴퓨터 업체 IBM은 당시 이런 종류의 컴퓨터를 개발하고 보급하는 일에 자금을 투자하지 않았었다. IBM의 경영진들은 PC에 커다란 시장이 성립할 수 없다고 생각했기 때문이다.


그러나 몇 년 지나지 않아 PC 분야의 매출이 폭발적으로 증가했고, IBM은 이 분야에까지 손을 대지 않을 수 없게 되었다. IBM은 독자적인 운영체계를 개발하는 대신-그 당시에도 지금처럼 아주 영리하게-차고를 사무실로 썼던 젊은이들이 개발해 낸 운영체계를 인수하고, 그들에게 운영체계 하나에 몇 달러라는 (우스운) 금액을 라이선스로 지불했다.


이와 함께 IBM의 모든 컴퓨터에는 반드시 MS-Dos라는 이름의 운영체계만을 사용해야 할 의무가 생겼다. IBM 경영진들은 당시 이에 대해 매우 기뻐했다. 그러나 이제는 마이크로소프트라는 이름의, 그 젊은이들이 세운 회사가 더 기뻐하고 있다. 그리고 바로 그 젊은이, 빌 게이츠도 함께 기뻐하고 있다. 바로 세계 최고의 부자가 되어 말이다.


여러분이 만약 빌 게이츠의 아버지, 어머니였다면 과연 어땠을까? 여러분의 아들이 어느 날 집에 와서는 대학 공부를 내동댕이치고 어떤 제품을 개발, 판매하겠다고 이야기한다. 당시만 하더라도 아무도 모르고, 또 전혀 쓸 일이 없을 것 같은 그런 제품을 말이다.


당연히 미친 짓이라고 생각할 것이다. 그리고 그렇게 생각하는 것은 당연하다. 하지만 바로 이것이 이 이야기의 핵심내용이다. 우리는 그렇게 ‘미칠’ 수 있는 사람이 되어야 한다.

전세계에 살고 있는 인류 중 불과 5%만이 성공한 사람으로 꼽히고 나머지 95%는 그다지 성공했다는 인상을 주지 못하는 것이 사실이다. 이 95%를 대중이라고 말할 수 있다.


대중을 질량이라고 가정해보자. 물리학에서 보면 질량이 클수록 속도는 더 느려진다. 즉 대중들은 아주 굼뜨게 움직이며, 특별히 많은 생각을 하지 않는다. 대중의 선두에는 결정을 내리는 소수가 자리하고, 나머지는 선두를 따라 느릿느릿, 아주 천천히 움직인다.


대중은 방향이 바뀌는 것에 대해서 거의 인식하지 못한다. 대중이라는 커다란 집단은 아주 서서히 움직이기 때문이다. 대중 속의 개개인들은 똑같이 생각하고 똑같이 행동한다. 그리고 똑같이 행동하기 때문에 똑 같은 결과를 얻을 수 밖에 없다. 즉 거의 아무것도 얻지 못하거나 아주 적은 것만을 얻는다.


이제 여러분에게는 아래 제시된 것과 같은 두가지 가능성이 주어진다.


첫째, 모두가 하는 대로 행동해서 모두가 얻는 것과 같은 결과를 얻을 수 있다.

둘째, 반대로 많은 대중들이 하는 것과는 좀 다른 무엇인가를 행해서 성공의 기회를 잡을 수 있다.


모두가 하는 것, 대중이 행하는 것을 사람들은 ‘정상적인 것’이라고 부른다. 이것은 대중들의 기준을 그냥 따라가는 것이다. 그러나 한번 생각해 보라. 오늘날에는 지극히 정상적인 것으로 받아들여지는 것이 얼마 전까지만 해도 비정상적인 것으로 여겨졌었다. 그렇게 보면 오늘 비정상적인 것으로 생각되는 것이 내일이면 정상적인 것으로 여겨질 수도 있다.


자, 이제 여러분은 결정해야 한다. 다른 사람들과 똑같이 행동하여 정상적인 사람이 되고 싶은가? 아니면 과감하게 새로운 것을 시도해 볼 것인가?


우리는 가끔가다 미칠 필요가 있습니다. 즉 자신이 옳다고 믿는 것에 대해서는 다른 사람들이 그것에 대해서 미쳤다고 하더라도 과감하게 시도해보는 용기가 필요하다는 말입니다. 그렇게 했을 때 당신은 당신만의 전혀 새로운 영역을 창조하게 될 것입니다. 그리고 그 영역에서 당신은 다름아닌 선구자라고 불리우게 될 것입니다.

출처 :성공의 법칙


8. 히틀러와 처칠의 리더십

처칠은 유명 정치가의 아들로 태어나 유복한 가정에서 성장했다. 육군 사관학교를 졸업한 후 각종 전투에 참가하여 맹활약을 펼쳤고, 이로 인해 화려한 명성과 함께 대중적 지지도 얻게 되었다. 그는 전쟁에서 얻은 대중적 명성을 바탕으로 정계에 진출, 두 번에 걸쳐 영국의 총리를 지내는 등 성공적인 정치인으로 자리매김한다. 처음 출마한 의원 선거에서 낙선을 경험하기도 했지만, 그 외에는 이렇다 할 큰 좌절 없이 엘리트 코스를 밟아온 셈이다.


반면, 오스트리아 시골에서 태어나 일찍이 부모님을 잃고 정규교육 한 번 제대로 받지 못한 아돌프 히틀러. 그는 화가가 꿈이었고, 그 꿈의 실현을 위해 미술 학교 시험에 두 차례나 응시했으나 모두 낙방했다. 하지만 그는 실패를 딛고, 군중을 선동하는 탁월한 연설 실력을 바탕으로 일개 병사에서 권력의 정점인 총통에 오르는 동시에, 독일 수상까지 겸직하게 된다.


반듯한 가르마의 헤어스타일에서 보여지듯 주도 면밀한 성격의 소유자 히틀러는 ‘독일 통일’의 기치를 내걸고, 현란한 웅변실력으로 전 국민을 선동하여 2차 대전을 일으키는 대담한 리더십을 선보였다. 이는 한 나라의 총리임에도 불구하고 대중 앞에서 눈물을 보이고, 연설 목소리도 어눌했으며, 옷차림도 항상 허술했던 처칠과는 아주 상반된 모습이다.


하지만 그처럼 뛰어난 지도자적 역량에도 불구하고, 히틀러는 결국 세계적으로 유례없는 죄인이 되어 자살이라는 비극적 결말에 이르게 된다. 한편, 처칠은 21세기까지도 영국인들을 상대로 한 설문조사에서 뉴턴이나 셰익스피어를 제치고 ‘가장 위대한 영국인’ 1위에 선정될 만큼 성공적인 리더로서의 삶을 살았다. 도대체 어떤 차이점이 두 사람의 상반된 운명을 불러온 것인가?


여러 가지 요인이 있을 수 있겠지만, 리더십에 대한 두 사람의 인식 차가 가장 결정적이라고 할 수 있다. 히틀러는 카리스마를 바탕으로 사람들 위에 군림하고 숭배의 대상이 되길 원했다. 반면, 처칠은 힘든 시기에도 국민들에게 웃음을 줄 수 있는, 국민과 수평적 관계를 유지하는 지도자였다. 지휘자에게 권한을 부여하는 데에 있어서도 두 사람은 극명한 차이를 보인다. 히틀러가 모든 일에 사사건건 간섭하고 지휘관의 의견을 무시했던 데 반해, 처칠은 지휘관의 의견을 존중하고 지휘관 스스로 결정할 수 있는 권위를 부여했다. 그로 인해 처칠은 자신의 정책 결정에 대해 참모들의 신뢰를 얻을 수 있었던 반면, 히틀러는 부하들에 의해 암살될 위기에 처하기 까지 하는 등 리더십의 기반이 허물어지는 상황에 이른다.


「CEO 히틀러와 처칠, 리더십의 비밀」의 저자 앤드류 로버츠는 성공적 리더십의 핵심 구성요소는 ‘인격’이라고 설명한다. 그는 ‘인격’이야말로 능력이나 지위, 학벌만으로는 형성할 수 없는 리더십을 갖게 해주며, ‘인격’의 유무를 통해 힘을 관리하는 사람과 힘을 악용하는 사람을 구별 지을 수 있다고 조언한다.


그가 언급한 ‘인격’의 개념을 이해할 수 있는 한 가지 사례.


일반적인 정계의 관례와 달리, 처칠은 자신과 정치적 입장을 달리하는 인물인줄 알면서도 앨런브룩을 참모 총장에 임명했다. 자신과 의견이 다른 참모총장을 설득하기 위해 더욱 열심히 정책 구상에 몰입하게 될 것이라는 게 참모 총장 임명의 이유였다. 즉, 처칠은 자신의 판단 오류를 막을 수 있는 장치를 스스로 만들어 낸 셈이다. 이처럼 리더로서 ‘힘’을 악용할 것을 스스로 경계하고, 정당한 권력의 행사를 위해 노력 가능케 하는 힘이 리더의‘인격’이다.


“히틀러를 만난 사람들은 그가 무엇이든 성취할 수 있다는 믿음을 가졌지만, 처칠을 만난 사람들은 스스로 무엇이든 성취할 수 있다는 확신을 갖게 되었다.”는 로버츠의 말은 오늘날 리더의‘인격’이 사람들에게 얼마나 큰 영향을 주고, 그들을 변화시킬 수 있는지에 대해 우리에게 많은 것을 시사해준다.


9. 핵심과제에 주력하라.

학교에 다닐 때부터 우리는 우리의 약점에 더욱 집중하게 되는 경향이 있다. 수학 과목에서 ‘가’를 받아서 부모님과 선생님한테서 혼쭐난 일을 생각하면 아직도 아찔한가? 당신이 특히 잘했던 과목에 있어서는 어떤 기억이 있는가?


당신이 잘했던 과목에만 집중할 수 있었다면 어떠했을지 한번 상상해 보라. 그랬다면 더욱 좋은 결과를 가져왔을 것이고 무엇보다도 훨씬 좋은 느낌을 가질 수 있었을 것이다. 왜냐하면 그로 인해 당신의 자신감은 늘어났을 것이고, 문제가 있던 과목에서도 더욱 나은 성과를 보였을 것이기 때문이다. 우리는 모든 것을 다 잘할 필요는 없다. 그것보다도 중요한 것은 우리가 좋아하는 것을 보통 이상으로 잘하는 것이다.


우리는 다음과 같은 질문을 스스로에게 해볼 필요가 있다.


-자신이 현재 수행하고 있는 활동 중에서 어떤 활동을 통해 최상의 효과를 노릴 것인가?

-앞으로 1년에서 3년 사이에 무엇에 가장 집중할 것인가?


이러한 질문을 통해서 당신은 당신의 삶에 있어서 가장 우선권을 지니고 있는 핵심 과제가 무엇인지를 알 수 있다. 위의 질문에 대해 생각을 하다 보면 아마도 10~12개 정도의 주요 과제가 떠오를 것이다.


여기서 또 한번 에너지 소모의 함정이 그 모습을 드러낸다. 당신은 결정을 내려야 한다. 사람은 단지 몇가지 분야에서만 훌륭한 성과를 가져올 수 있다. 그러므로 당신이 삶에 있어 다른 무엇보다도 꼭 이루고 싶은 것이 무엇인지 심사숙고하라. 당신의 핵심 과제를 각 생활 영역당 하나씩으로 줄여라. 이 때 중요한 것은 직업과 개인 생활을 분리하지 말라는 것이다. 그래야 균형을 유지할 수 있다. 그리고 다음의 질문에 대답해 보라.


-내가 볼 때 가장 중요한 과제는 무엇이라고 생각하는가?

-나의 목표를 가장 빨리 이룰 수 있도록 도움을 줄 수 있는 것은 무엇인가?


핵심 과제는 당신이 목표에 실질적으로 더욱 가까워질 수 있게 만들 것이다. 그러니 용기를 갖고 태만의 틀을 극복하기 위해 가장 많은 노력을 기울여야 하는 과제를 하나 선택하라.


우선 순위는 당신이 주도적으로 정하라. 능동적인 행동은 항상 수동적인 것보다 낫다. 당신의 핵심 과제가 무엇인지를 알면 급한 일로부터 받는 공격에도 훨씬 잘 대처할 수 있을 것이다.


또한 기한을 정할 때는 다른 사람이 그것을 결정하게 두는 것이 아니라 되도록 당신 자신이 결정하도록 하라. 그렇게 하루를 보내고 나면 그날 저녁, 집에 돌아와서도 행복하고 충만한 느낌을 가질 수 있을 것이다.

이때 가장 중요한 것은 당신이 그렇게 실천하는 동안 수동적인 아니라 능동적으로 행동하는 것이 얼마나 즐거운 일인지 알게 될 것이라는 점이다. 그러한 즐거움을 알기 시작하면서부터 당신은 스스로의 삶을 더욱 즐겁게, 자발적으로 이끌어 나갈 수 있게 된다.

출처:즐겁게 살아라


10. 자유로운 커무니케이션을 위한 사이드 리더쉽

유비무환의 정신으로 경영하려는 사람에게 가장 적합한 리더십 모델은 최근 데니스 로미그 Dennis A. Romig 박사가 제시한 ‘사이드 바이 사이드Side by side 리더십’이다. 불확실한 미래에 보다 적극적으로 대비할 수 있도록 리더의 역할을 정리한 리더십이다.


사이드 리더십은 기존의 Top-down 리더십에서 파트너십을 추구하는 개념으로 관점을 전환시킨 것이라고 볼 수 있다. 성과, 생산성, 그리고 수익성을 높이기 위해서 새롭게 제시된 사이드 리더십은 다음과 같은 원리에 근원을 두고 있다.


-다른 사람의 얘기만 잘 들어주어도 그들의 생산성을 10퍼센트 높일 수 있다.

-당신과 업무 협조자가 서로 체계적인 쌍방향의 성과 평가를 활용하면 상호간의 성과를 15퍼센트 향상시킬 수 있다.

-구성원이 아이디어를 먼저 제시할 수 있도록 분위기만 조성해 주어도 참여의식과 신뢰를 높일 수 있다.

-구성원에게 무엇을 하라고 지시하는 것은 실패를 야기하고, 아이디어와 지식을 공유하도록 권장하면 성공을 가져오게 만든다.

-효과적인 리더는 동료, 부하, 상사, 외부 사람을 포함한 모든 사람의 아이디어를 경청한다.

-리더와 업무 추진 팀이 쌍방향 커뮤니케이션을 이용하고 문제해결에 함께 참여하면 생산성을 20퍼센트 이상 증가시킨다.


사이드 리더십은 구성원들과의 관계 설정이 톱다운이나 보텀업Bottom-Up의 관계가 아니라 수평적인 동형적 자세를 가질 것을 강조한다. 동등한 입장에서 자유로운 커뮤니케이션 문화를 조성하는 것이 경쟁력 강화의 원천이다.


요즘 한창 강조되고 있는 블루 오션 영역으로 가기 위해 우선 가장 중요한 것은 다름아닌 창의성입니다. 새로운 발상 및 아이디어를 통한 문제 해결, 경쟁사와의 차별화를 통한 새로운 시장 확보 등은 다름아닌 이런 창의성으로부터 시작됩니다.


그러나 이런 창의성이 그 날개를 활짝 펼칠 수 있도록 하기 위해서는 우선 자유로운 커뮤니케이션 문화가 뒷받침되어야 합니다. 그런 환경이 조성되어 있어야 사람들 내에 잠재되어 있는 창의성이 그 탈출구를 확보할 수 있고 그것이 곧 경쟁력 강화로 연결되는 구체적 프로세스를 탄생시키기 때문입니다.

출처 : 컬러 리더쉽



11. 구체적 목표설정방법

진보적인 기업처럼 당신도 앞을 내다보며 계획하라. 어찌 보면 당신도 하나의 기업이라고 할 수 있다. 당신의 재능, 기술, 능력은 당신의 ‘상품’인 것이다. 당신은 그 상품들이 최고가를 받을 수 있도록 상품을 개발하고자 한다. 그리고 앞날의 계획이 바로 그 일을 해줄 것이다.


다음은 그러한 계획에 도움이 될 두가지 단계이다.


첫째, 3가지 부문, 즉 업무 부문, 가정 부문, 사회 부문의 관점에서 미래를 그려보라. 이런 식으로 당신의 삶을 나누는 것이 혼란과 갈등을 피하고 전체적인 그림을 보는데 도움이 된다.


둘째, 자기 자신에게 다음과 같은 질문에 대한 분명하고 정확한 답변을 요구하라. ‘내 인생에서 무엇을 성취하길 원하는가? 나는 무엇이 되고 싶은가? 나를 만족시키는데 필요한 것은 무엇인가?’


다음의 계획 지침은 당신에게 많은 도움을 줄 것이다.


A. 업무부문: 지금부터 10년 후

1. 어느 정도 수분의 수입을 원하는가?

2. 어느 정도 수준의 책임을 지길 원하는가?

3. 어느 정도 수준의 권한을 원하는가?

4. 일에서 어느 정도의 명성을 얻길 원하는가?


B. 가정부문: 지금부터 10년 후

1. 가족과 나에게 어떤 종류의 생활수준을 제공하고 싶은가?

2. 어떤 종류의 집에서 살고 싶은가?

3. 어떤 종류의 휴가를 가고 싶은가?

4. 청년기 자녀에게 어느 정도의 경제적 지원을 해주고 싶은가?


C. 사회부문: 지금부터 10년 후

1. 어떤 종류의 친구를 갖고 싶은가?

2. 어떤 사회적 그룹에 가입하고 싶은가?

3. 공동체에서 어떠한 지도적 위치에서고 싶은가?

4. 옹호하고 싶은 그리고 가치 있는 대의는 무엇인가?

위의 질문에 답변을 해나가다 보면, 당신이 살고 싶은 미래가 조금씩 구체적으로 그 그림을 그려나가게 될 것이고, 구체적인 미래의 형상이 당신의 눈에 들어오기 시작하면, 지금 당신이 무엇을 해야 할 것인지를 보다 분명하게 알게 될 것이며, 현재의 일 역시 보다 즐길 수 있게 될 것입니다.

출처:크게 생각할 수록 크게 이룬다


12. 財테크 대신 才테크를 하라

<사례 1>

산업은행에서 주식,채권업무를 담당하는 자본시장실에 근무하고 있던 정모차장은 주식투자를 잘하기로 소문난 사람이었다. 그 때문에 그에게는 돈을 불려달라고 투자자금을 맡기는 사람이 적지 않았다. 이에 고무된 정차장은 동료직원 및 친지들로부터 58억원에 이르는 자금을 모아 본격적으로 채권투자를 시작했다. 처음에는 상당한 수익을 내 투자자들에게 30% 가까운 배당금을 나누어주었다. 자신감을 얻은 정차장은 보다 높은 수익률을 올리기 위해 선물, 옵션시장에 뛰어들었다. 그러나 불행히도 예상이 빗나가면서 투자금액 거의 모두를 날리고 말았다.


<사례 2>

87년 증권회사에 입사한 김동조씨는 하루빨리 부자가 되고 싶은 생각에 빚을 내어 주식투자를 하기 시작했다. 그러나 결과는 손실뿐이었다. 커져가는 손실을 다시 빚을 내어 메꾸다보니 어느덧 빚이 7억원이나 되었다. 빚쟁이들은 매일 찾아와 갚으라고 협박을 했고 아이를 유치원조차 보내지 못할 만큼 생활은 최악의 나락으로 떨어졌다. 출구가 보이지 않는 답답한 현실에 절망한 그는 어느 날 무턱대고 남산에 올랐다. 그곳에서 계단을 하나씩 세면서 올라가다가 그는 문득 깨달았다. 실패의 원인은 계단이 아니라 엘리베이터를 타고 정상에 올라가려는 데 있다는 깨달음이었다. 그는 그동안의 어설픈 주식투자지식을 모두 버리고 주식을 본격적으로 연구하기 시작했다. 그리고 2년만에 실패하지 않는 자신만의 투자기법을 개발했다. 그는 그 기법으로 투자와 교육을 병행하면서 4년만에 모든 빚을 갚았다.


위 두 사례를 읽으면서 어떤 생각이 드는가? 주식, 채권실에 근무하는 투자의 고수도 증권회사에 다니는 전문가도 재테크에서 성공하기가 어렵다는 생각이 들지 않는가?


투자대상이 위험하기 짝이 없는 주식이었기 때문에 그랬다고 말하는 사람이 있을지도 모르겠다. 그렇다면 부동산은 마냥 높은 수익률을 보장해주는가?

다음 사례들도 한번 읽어보자.


<사례 1>

수원에 사는 박모씨는 2003년말에 있었던 동창회에서 아파트투자로 큰돈을 벌었다는 친구들의 성공담을 들었다. 돈에 큰 욕심이 없었던 그였지만 왠지 자신만 뒤처지고 있다는 생각이 들어 투자를 해보기로 마음먹었다. 당시 주상복합아파트 청약에 수천명이 몰리고 당첨만 되면 곧바로 수천만원의 프리미엄이 붙는 상황이었다. 그는 알뜰살림으로 저축해 놓은 2천만원과 은행 대출금 5천만원을 종잣돈으로 하여 주말마다 아내와 청약 현장을 찾아다녔다. 몇 번의 실패 끝에 마침내 30대 1이 넘는 경쟁률을 뚫고 서울 강남의 한 주상복합아파트에 당첨됐다. 축하전화가 쏟아지고 이제 곧 부자가 될 것 같은 느낌이 들었다. 그러나 기쁨도 잠시, 분양권 전매제한조치가 발표되면서 당첨된 아파트는 분양가이하로 가격이 떨어져버렸다.



<사례 2>

주부 김모씨는 2003년초 천정부지로 치솟는 강남 재건축아파트를 바라보며 조바심이 났다. 아이들은 커가고 재테크에 문외한인 남편을 바라보자니 답답하기만 했다. 대학동문인 친구와 2억원씩 대출받아 강남의 13평짜리 재건축아파트에 4억6천만원을 투자했다. 사자마자 가격이 수천만원 뛰었다. 밥을 먹지 않아도 하루 종일 즐거웠다. 그러나 곧바로 강남 재건축아파트에 대한 규제가 쏟아지면서 집값은 곤두박칠치기 시작했다. 지금은 매월 1백만원씩 빠져나가는 은행이자 때문에 콩나물가격에도 신경이 쓰이는 처지가 되어버렸다.


주식이냐 부동산이냐가 중요한 게 아니다. 주식이든 부동산이든 프로나 고수가 되지 않으면 백전백패이다. 남이 성공하니까 나도 한번 따라해보자는 식으로 혹은 틈틈이 시간을 내어 부업으로 재테크를 해보자는 식으로 해서는 좀처럼 수익을 올리기 어려운 것이 현실이다.

그럼 직장 다니면서 재테크는 불가능한 일일까?


재테크가 절약이나 저축의 레벨이라면 별 어려움없이 직장과 재테크를 병행할 수 있을 것이다. 그러나 재테크가 무자비한 고수들이 먹이를 찾느라 눈을 번득이는 투자의 세계로 들어선다면?


그렇다면 자신에게 진지하게 다음과 같은 질문을 던져봐야 할 것이다.

나는 현재의 직장에서 업무를 잘 수행하고 있는가?


미래가 불안하다 보니 업무 대신 재테크 공부를 하는 것이 낫다고 생각하고 있지는 않은가?


업무에 매진하는 것과 업무와 재테크를 병행하는 것 중 어느 쪽이 생애소득이 더 클 것으로 생각되는가?


당신이 만약 사회에 첫 출발을 하는 사람이라면 업무와 재테크 중 어느 한쪽을 선택할 필요가 있다. 업무쪽에 흥미가 있고 그 쪽이 장래소득이 더 클 것이라고 생각하면 누구나 인정할만한 수준이 될 때까지 업무에 매진해야 한다. 만약 재테크쪽에 더 흥미가 있고 장래소득도 그 쪽이 더 클 것이라고 생각하면 물론 그 쪽에 배팅하는 것이 바람직하다. 중요한 것은 어느 쪽을 택하든 상위 1%, 못해도 5%의 범위 내에는 들어가야 부자의 대열에 명함이라도 내밀 수 있다는 것이다. 업무도 어정쩡, 재테크도 어정쩡하게 하는 사람이라면 직장에서는 도태, 재테크에서는 실패가 거의 확실한 하위 5%의 사람이 될 가능성이 크다. 당신의 능력이 업무와 재테크에서 동시에 상위 5%에 들어갈 수 있을 정도로 출중하다면 물론 양자를 병행해도 좋다. 그러나 불행히도 그렇지 못하다면 어느 한쪽을 과감히 버려야 한다. 당신이 먼저 해야 할 것은 財테크가 아니라 한가지라도 확실하게 할 수 있는 才테크이기 때문이다.

- 백필규 박사 (successkorea@naver.com)

백필규 박사님은 서울대 경제학과를 졸업하시고, 일본 히토츠바시 대학과 대학원에서 사회학 박사학위를 받으셨으며, 한국개발연구원 주임연구원, 삼성경제연구소 수석연구원을 거쳐 현재 중소기업연구원 연구위원 및 성공학 전문 사이트 석세스피아 (www.successpia.co.kr)에서 자문위원으로 활동중이십니다


13. 시장을 읽을 줄 아는 사람만이 시장에서 살아 남는다

1997년 외환위기가 닥쳤을 때 달러를 사둔적이 있는가?

외환위기 직후 주가지수가 300이하로 가고 주가가 껌값도 안되는 가격으로 폭락했을 때 주식을 사둔 적이 있는가?

DJ정부가 재벌체제에 대신하는 새로운 성장원천으로 벤처기업을 육성하겠다고 했을 때 코스닥의 벤처기업에 투자한 적이 있는가?

만약 이런 행동을 우연히가 아니고 치밀한 계산 끝에 한 분이라면 그는 이미 시장을 잘 읽고 시장이 주는 기회를 예리하게 포착하고 있는 분이다.


우리가 살고 있는 사회는 자본주의, 다른 말로 하면 시장경제이다.

시장이란 돈, 상품, 직장등 누구나 갖고 싶어하지만 양이 한정되어 있어 결국 치열한 경쟁을 통해 이긴 자가 자신의 몫을 더 가져가는 살벌한 전쟁터와 같은 곳이다.


전쟁에 이기려면 어떻게 해야 하는가? 전쟁이 벌어지는 곳의 지형지물을 완전히 숙지하고 적의 전략을 파악하고 자신의 강점이 어디에 있는지를 알아 올바른 전략을 세운다면 전쟁에서 이길 수 있다.


시장경제도 마찬가지다. 시장 돌아가는 법칙을 충분히 이해하고 시장에서 맞닥뜨리는 상대의 전략을 알고 자신의 강점을 잘 살린다면 시장에서 살아남고 성공하는 사람이 될 수 있다.


주식시장을 생각해 보라. 주식에 관련된 고도의 지식과 기법등 최첨단 무기로 무장한 정예고수들이 즐비한 전쟁터에 아무런 방어무기도 없이 죽창만 하나 달랑 들고 나서는 개미를 연상해 보라. 용기는 가상하지만 총알 한방에 무참히 쓰러질 수도 있다.


비즈니스를 하는 사람들에게 시장이 어떻게 돌아가는 지를 아는 것은 필수적인 사항이지만 직장 역시 마찬가지다. IMF위기가 닥쳐왔을 때 5년후의 직장의 모습을 제대로 그린 사람이 몇 명이나 있었겠는가? 또 지금으로부터 5년후의 직장의 모습을 제대로 그릴 수 있는 사람은 얼마나 될까? 나아가 5년후의 직장의 모습에 대비하여 철저한 준비를 하고 있는 사람은 어느 정도일까? 직장이라는 시장 역시 충분히 알고 이용하는 사람에게는 기회를 주지만 제대로 모르고 직장속에 매몰되어 하루하루를 살아가는 사람에게는 쓰라린 결과를 안겨주는 곳일 수 있다.


가정도 시장의 영향에서 자유롭지 않다. 우리는 흔히 가정을 시장이라는 살벌한 전쟁터에서 최후로 남은 안식처처럼 생각하는 경향이 있지만 현실은 이미 가정도 전쟁터 속에 들어와 있다. 경제적 능력에 따라 가장의 위상이 어떻게 바뀌고 있는가를 생각해보라. 정보화의 진전으로 채팅, 게임, 포르노등이 무차별로 안방까지 스며들면서 가정의 보호막이 얼마나 쉽게 무너지고 있는가를 관찰해보라.


이 모두가 시장의 변화와 깊은 관련이 있다. 그런데도 우리의 시장에 관한 지식은 너무나도 부족하다. 시장이 어떻게 돌아가고 있는가에 관한 지식도 시장 속에서 어떻게 행동해야 하는지에 관한 지식도 거의 없다. 그러다보니 시장의 거대한 움직임에 밀려 아무도 거들떠보지 않는 무인도에 표류해 와서야 세상의 각박함과 자신의 무능력을 탓하는 일이 빈번히 일어나게 된다. 아마도 앞으로 가면 갈수록 무인도에 떠밀려오는 사람들이 더욱 많아질 것이다. 자신이 그런 운명이 되지 않으려면 지금이라도 당장 시장이라는 것이 무엇인지, 어떻게 하면 시장을 현명하게 이용할 수 있을 것인지를 제대로 공부할 필요가 있다.


시장은 제대로 흐름을 알고 그 흐름에 따라 배를 잘 저어간다면 무인도가 아닌 기회의 땅으로 가는 바다일 수 있다.


14. 혁신의 첫 단추 어떻게 끼워야 하는가?

혁신이 기업의 화두로 등장하는 시대인 것이 사실입니다. 하지만, 많은 기업들이 혁신은 해야 한다고 생각하면서도 어떻게 시작해야 하는지 막연해 하는 부분을 종종 볼 수 있습니다. 다음의 글은 혁신은 어떻게 출발해야 하는지에 대해 함께 생각해 볼 수 있는 글이라 하겠습니다.


혁신의 첫 단추 어떻게 끼워야 하는가?


우리는 혁신에 대해 수도 없이 접한다. 기업의 혁신, 정부의 혁신, 자아의 혁신 등 많은 혁신의 주제들이 강조되고 있으며 또한 기업과 정부에서 핵심추진사항으로 시행되고 있는 것이 사실이다. 그러나, 이러한 혁신은 실제로 많은 부분 실패로 돌아가는 것이 사실이다. 실제로 한 연구결과에 의하면 혁신활동의 20-30% 정도만 성공적인 성과를 창출했다고 한다.


그렇다면, 왜 혁신에 실패하게 되는가? 혁신의 실패에는 많은 원인이 따르기 마련이다. 공유되지 혁신비전, 추진세력 육성의 미흡, 각종 제도정비의 부족, CEO의 관심 결여, 기업문화로의 연계 실패 등 많은 혁신의 실패 요인을 들 수 있다. 이러한 요인들 가운데서 이 글에서 강조하고자 하는 것은 혁신에 있어 첫 단추에 해당하는 요인들이다. 혁신의 중간 과정에서 실패할 경우 추진되는 과정에서 수정이 가능하지만 첫 단추에 해당되는 요인들은 나머지 단추까지 직결적인 영향을 미쳐 혁신의 실패를 예약하는 결과를 가져올 수 있다. 우리는 여기서 혁신의 첫 단추에 해당하는 두 가지 사항에 대해 살펴보고 이러한 점들이 우리에게 혁신에 있어 시사하는 바는 무엇인지에 대해 알아보도록 하자.


# 혁신의 첫 단추 1. 고객의 입장에서 혁신하라


1990년대 말, 모토로라는 수십억 달러를 투자하는 대규모 프로젝트를 기획하기 시작했다. 바로 이리듐 프로젝트였다. 이리듐은 66개의 위성을 이용해 전세계 어느 곳에서나 끊김 없이 무선통신을 할 수 있는 서비스를 제공한다는 것이었다. 이 프로젝트에는 세계적 업체들이 참여해 유명세를 더했다. 스프린트이리듐, 일본이리듐, 이리듐 중동 등은 물론 한국의 SK텔레콤과 홍콩의 이리듐 중국 등이 이 세계적 프로젝트의 가능성을 높게 봐 함께 프로젝트에 참여했다. 또한, 어마어마한 투자를 통해 세계적인 기술자들이 이 프로젝트에 참여하였다.


이리듐은 매우 혁신적인 상품이었다. 모토로라를 비롯한 합작회사들은 ‘위성을 이용한 휴대전화’라는 혁신적인 기술이 새로운 시대를 열어줄 것이라 믿었다. 그러나, 결과는 매우 참담한 것이었다. 대실패로 끝난 것이었다. 실패 원인은 여러 가지가 있지만 가장 근본적인 것으로 고객에게 주는 가치가 없었다는 사실이다. 우선 단말기가 문제였다. 벽돌보다 무거운 단말기가 당시 보통 휴대폰의 20배에 달하는 3,000달러나 됐으니 비싸도 너무 비싼 것이 사실이었다. 거기다 단말기 하나만 들고 다닐 수도 없고 마치 무전기처럼 여러 가지 거추장스러운 부속물들이 많았다. 거기다 결정적으로 이동하는 자동차 안이나 빌딩 속에서 사용할 수 없다는 단점이 있었다. 즉, 전화를 받으려면 차를 세우고 고층빌딩이 방해하지 않는 곳에서 받아야만 했다. 고객들은 “누가 빌딩 옥상이나 고속도로 길가에서 사용해야 하는 무선전화기를 사겠는가”라며 이 상품을 외면하기 시작했다. 그 결과 이리듐 투자기업에 막대한 손실만을 안긴 채 사라져 버리고 말았다.


이리듐의 혁신은 기술적으로 매우 진보적인 것이다. 또한, 세계 최고의 기술자들이 이 프로젝트에 참여되었으며 세계적인 기업들이 함께했다. 하지만, 이 혁신의 가장 큰 문제점은 바로 고객을 생각하지 않았다는 점이다. 이리듐은 매우 혁신적인 서비스였지만 고객이 지불하는 금액만큼의 가치를 제공하지 못했던 것이다.


흔히 기업에서 혁신을 수행할 때 가장 중요한 목적을 잊어버리는 경우가 있다. 생산자적인 마인드로 혁신을 추진한다든지, 고객의 입장은 전혀 고려하지 않은 채 혁신을 추진하는 경우가 이러한 사례라 하겠다. 하지만, 고객을 고려하지 않은 혁신은 결국 고객의 엄격한 심판을 통해 실패로 돌아갈 가능성이 크다. 요컨대, 우리는 혁신에 있어 가장 중요한 단어인 ‘고객’을 잊지 말아야 한다. 그리고 고객을 혁신의 중심에 세워야 한다는 사실 또한 잊지 말고 혁신을 추진해야 할 것이다. 고객은 혁신의 출발이자, 그 중심인 것이다.


# 혁신의 첫 단추 2. 위기의식을 공유하라


북쪽 바다에서 청어잡이를 하는 어부들의 가장 큰 관심사는, 어떻게 하면 북해로부터 먼 거리에 있는 런던까지 청어를 싱싱하게 살려서 가지고 가는 것이었다. 모든 어부들이 아무리 잘 해도 배가 런던에 도착해 보면 청어들은 거의 죽어있거나 살아있어도 싱싱하지 않았다. 그런데, 꼭 한 어부만은 싱싱하게 청어를 산채로 런던에 가지고 와서 큰 수입을 얻는 것이었다. 동료 어부들이 이상해서 물었으나 그는 비밀이라며 가르쳐 주지 않다가 압력에 못이겨 다음과 같이 말했다.

"나는 청어를 잡아서 넣은 통에다 메기를 한 마리씩 넣습니다."


그러자 모든 어부들의 눈이 둥그래지면서 "그러면 메기가 청어를 잡아 먹지 않소?" 라고 묻는 것이었다. 그는 다음과 같이 말했다. "네, 메기가 청어를 잡아 먹습니다. 그러나 메기는 청어를 두 세 마리밖에 못 잡아 먹지요. 그러나 그 통에 있는 수백 마리의 청어들은 잡혀 먹히지 않으려고 계속 도망쳐 다니지요. 런던에 올 때까지 모든 청어들은 마치 올챙이들 처럼 헤엄치고 도망 다니고 있습니다. 그래서 청어는 여전히 살아서 싱싱합니다. 다 살아 있거든요"


위의 얘기는 역사학자 토인비가 즐겨 하던 이야기였다고 한다. 그는 이 얘기를 하면서 편안함에 대한 안주의 위험성에 대해 역설했다고 한다. 혁신에 있어서도 마찬가지이다. 인간은 본질적으로 변화와 혁신을 거부하고 현실에 안주하려는 성향이 있다. 이를 혁신에 있어서 ‘저항’이라 부른다. 이러한 저항은 혁신의 추진에 있어 매우 큰 장애물이된다. 따라서 ‘저항을 어떻게 극복하느냐?’하는 것은 혁신의 성공과 실패를 좌우하는 열쇠가 된다. 이러한 저항을 타파하기 위해서는 위기의식을 우선적으로 공유하는 것이 무엇보다 중요하다. 예를 들어, 혁신을 하지 않아도 충분히 성장하고 안위할 수 있다는 생각이 만연하다면, 아무리 CEO와 경영진이 혁신을 부르짖어도 그 누구도 동참하려 하지 않을 것이다. 따라서, 현실의 위기 환경에 대해 명확히 공유하고 왜 혁신해야 되는지에 대해 함께 논의하고 공감대를 형성해야 한다. 이러한 과정을 통해 모두가 동참하는 혁신을 이끌어 낼 수 있는 것이다. 이렇게 위기의식 공유를 통해 혁신의 필요성을 공유한다면 혁신추진에 있어 매우 강한 원동력이 생기는 것이다.


세계적인 혁신전문가 존 코터 교수는 “혁신추진에 있어 50% 이상의 기업들이 위기의식에 조성에 실패하여 혁신을 성공하지 못했다. 조직 혁신을 시도하려 할 때 우리가 범하는 가장 큰 실수는 동료 경영진이나 직원들에게 충분한 위기의식을 불어넣기도 전에 혁신을 시작해 버리는 것이다. 이런 실수를 범하는 것은 매우 치명적인데, 자만심과 무사안일이 팽배해 있는 조직에서 경영혁신의 목적을 달성하는 것은 거의 불가능하기 때문이다.”라며 혁신에 있어 위기의식 공유의 중요성을 역설하고 있다.


15. 때로는 거절해야 하는 고객도 있다

우리는 주변에서 고객에 대한 서비스와 만족도가 기업의 성패를 결정짓는다는 말을 쉽게 접한다. 실제 많은 기업들은 고객의 불만을 퇴치하고 더 큰 만족을 제공하기 위해 많은 비용을 쏟아 붇고 전문적인 인력을 투입하고 있다.

그러나 냉정하게 판단해보면 고객이 항상 옳다고 할 수만은 없다. 고객을 ‘쫓아버리는’ 결과가 오더라도 지도자는 용기 있게 조직의 사명과 비전, 가치를 지지할 필요가 있다. 뉴욕시에 있는 ‘하드락 카페’의 총지배인은 레스토랑의 종업원들에게 “봉사는 하되, 노예는 되지말라”고 강조했다. 직원을 함부로 대하는 고객은 레스토랑에서 쫓겨났다.


다음은 사우스웨스트 항공사에서 있던 일이다. 허브 켈러 사장은 어떤 여성 승객이 지정석을 요구하고 저녁식사 때에도 땅콩이 아닌 다른 음식을 달라고 요구하는 항의 편지를 연달아 받았다. 이에 대한 답장은 다음의 내용이었다. “우리는 아쉽지만 손님을 모실 수가 없습니다” 켈러는 사우스웨스트 항공사가 모든 사람에게 온갖 요구를 다 들어주다가는 자신의 사명에 충실할 수 없음을 깨달았던 것이다. 결국 우리가 얻을 수 있는 교훈은 모든 고객에게 최선을 다하는 것이 아니라 장기적인 관점에서 기업에게 도움을 줄 수 있는 핵심 고객들에게 보다 많은 노력을 기울여야 한다는 사실이다.


그럼에도 불구하고 외부 고객을 ‘쫓는’ 일에는 분명히 심사숙고가 필요하다. 우선 어려운 상황이 발생하지 않도록 막으려면, 당신 기업의 핵심사업과 특정시장을 명확히 규정해야 한다. 또한 고객들에게 여러분의 제품과 서비스가 그들의 관심사에 부합하며, 그들에게 즐거움을 주리라는 점을 확인할 수 있는 권리를 부여해야 한다. 만약 기존의 고객이나 손님이 효과적으로 서비스를 받을 수가 있다면, 고객이나 회사의 사업은 모두 변화를 구함으로써 이득을 얻게 될 것이다.


고객을 ‘쫓아버릴’ 필요가 있다면, 그들에게 자신들의 요구와 관심사를 더 훌륭하게 충족시킬 새로운 서비스 제공자를 찾을 수 있도록 도와주는 편이 좋다. 경쟁자와 함께 고객이 ‘새로운 집’으로 이전하도록 도와줄 때도, 그들에게 서비스를 해야 한다. 이로써 장기적으로, 고객에 관해 높은 안목을 가져야 한다는 사실을 알게 된다. 소수의 불만 있는 고객과 씨름하고 있는 사이 정작 중요한 핵심 고객들에게 소홀해서는 안 된다. 모든 일에 우선순위가 있듯이 고객에게도 우선순위가 존재한다는 사실을 기억할 필요가 있다.

-참고자료: 에릭 엘렌바우 著, “성공하는 조직은 원칙을 중시한다”


16. 전략의 틀

사업의 성패는 결국 돌파를 어떻게 잘 감행하느냐에 달려있다. 기업과 시장을 변모시키기 위해서는 우선 전망을 발견하고 계획을 세우는데 엄청난 노력을 기울여야 한다. 어떤 산업에 속해있건 어떤 조직적인 특성을 보유한 기업이든지 간에 변화를 성공적으로 이끌어내기 위해서는 고도로 구조화 된 틀을 사용해야 한다.


기업과 시장을 변모 시킬 정도의 대규모 돌파는 이것저것 산만하게 혁신을 꾀하는 것이 아니다. 돌파를 제대로 해내고자 하는 기업이라면, 다른 기업이 훌륭한 성취를 이루어냈다고 해서 그 사례를 무조건 좇아가서는 안 된다. 자율성이 강한 기업은 모든 방향으로 사업을 벌이려는 경향이 있다. 하지만 돌파 전략을 수행하는 기업은 사업을 변모 시키기 위해서 고도로 구조화된 계획과 모델을 고안해낸다. 그런 다음에 계획을 실행하고 목표를 달성하기 위해 체계적이며 고도로 집중적인 방식으로 자원을 활용한다. 이 성공 공식은 바로 ’조준-준비-발사’이다. 그러므로 돌파 전략의 첫 번째 단계는 바로, 새로운 전략을 계획하고 준비하며 집행하기 위해서 일관성이나 원칙이 없는 활동들을 중단하는 것이다.


어떤 사업의 돌파구를 마련한다는 것은 새로운 성공 사이클을 궤도에 올리는 것이다. 이 성공 사이클의 핵심요소는 다음과 같다.


1. 시장에서 강력한 고객 경쟁력을 발휘할 고도로 공식화되고 구조화된 전략

2. 돌파전략에 입각한 조직 정렬

3. 대규모의 조직적이고 체계적이며 신속한 실천


조준, 준비, 발사의 틀은 돌파전략의 지원 하에 이 세가지 핵심 요소들을 구사하는 데 초점을 맞춘다. 어떤 기업이 이 세 가지 본질적인 요소들을 어떻게 구사하는지는 문제가 되질 않는다. 처한 조건과 상황이 기업마다 다르기 때문이다. 하지만 세 가지 요소들을 확보한다면, 과감하게 목표를 설정하고 추구하는 기업은 보다 강력한 동력을 얻을 수 있다.


대부분의 기업은 불행하게도 단 한차례의 성공 사이클 밖에 경험하지 못한다. 연속적인 성공 사이클을 경험하고 싶다면, 다시 말해 돌파를 통해 기업과 시장을 바꾸고 새로운 성공 사이클을 맞고 싶다면, 그리고 그 과정을 보다 효과적이고 효율적으로 닦고 싶다면, 우선 다른 기업의 사례에서 일반적인 원리를 파악하고 배워야 한다.

참고자료: 빌 데이비슨 著, ‘돌파경영, 돌파전략’


17. 기업을 살리는 미투(me-too )전략

롯데의 자일리톨과 해태, 동양제과의 자일리톨, 오리온 초코파이와 롯데,크라운의 초코파이, 오리온 오징어땅콩과 롯데의 오리온 땅콩. 불가리스와 불가리아, 비타500과 제노비타, 비타 1000 등 우리가 접하는 많은 제품들은 그 이름은 물론이고, 모양, 맛, 디자인 패키지 등에서 너무나 비슷한 형상을 하고 있다. 이러한 예처럼 시장의 선두주자 격인 소위 1등 제품들을 모방하여 마케팅 활동을 벌이는 것을 미투(me-too) 전략이라고 한다. 오늘은 이러한 미투 전략을 들여다 보자.


보통, 업계에서는 자사의 제품이 ''미투'' 전략의 타겟이 되는 것을 오히려 환영하는 분위기라고 하는데, 미투 제품이 편승 효과를 노려 손쉽게 시장을 파고들고 있기는 하지만, 미투 제품의 등장이 자사 제품의 인기도를 가늠하는 척도인 동시에 대부분의 경우 자사 제품의 인기를 더 ''가속'' 시켜주는 역할을 하며, 전체 시장의 `파이''를 키우는 효과도 없지 않다는 것이다. 하지만, 이러한 해석은 어찌 보면, 단기적인 평가이며 선두 주자로서의 지나친 자신감이 아닐까?


실례로, 남양의 불가리스(Bulgaris)와 매일유업의 불가리아(Bulgaria)는 법정 다툼을 벌인 끝에 전체 음절 수가 4음절로 동일하고 3개 음절은 발음과 철자가 동일한 점, 어두 부분이 강하게 발음되는 점, 수요자가 동일한 점 등을 감안할 때 일반 소비자들이 상품 출처에 관해 오인과 혼동을 일으킬 수 있고, 이를 방치하면 남양 측이 향후 회복하기 어려운 영업 손실을 입을 개연성이 있다는 판단에 따라 매일 ''불가리아'' 브랜드 제품의 판매가 금지되기도 했다.


따라서, 미투 전략에도 보다 현명한 전략 방안이 필요해지고 있다.


먼저, 브랜드명과 디자인 등에 있어서 너무나 비슷하여 소비자들이 실수로(?) 미투 제품을 집게 하는 방식의 미투 전략은 지양해야 하겠다. 시장에서 선점하고 있는 성공 제품을 가장 빨리 모방하는 것이 미투의 핵심이긴 하지만, 그래도 무언가 구별되는 특징이나 포인트적인 요소는 가지고 있는 것이 미투 전략의 실패를 막을 수 있을 것이다.


또한, 활발한 샘플 판촉 및 테스트 마케팅을 통해 제품에 대한 소비자의 사용 경험을 넓혀 주는 것도 미투 제품이 선두 제품을 앞설 수 있는 방법이 될 수 있다. 즉, 제품에 대한 자신감을 통해 단순히 1등 제품을 베낀 모방 제품이 아닌, 품질에서 1등 제품 보다 더 좋은 평가를 받기 위한 노력을 활발히 전개하라는 의미이다.


마지막으로, 1등 제품이 미처 접근하지 못했던 틈새 유통망을 공략하는 것도 방법이 될 수 있다. 즉, 1등 제품의 강력한 유통망에 들어가 이리저리 치이기 보다는 새로운 유통 채널을 개발해 나가는 것도 성공적인 미투 전략의 초석이 될 것이다.


18. VVIP 최근 마케팅 사례

전체 고객 중 최상위 1~5% 고객을 잡기 위한 고급 마케팅 활동이 최근 들어 활발히 진행되고 있습니다. 이는 처음에는 명품 업계를 중심으로 진행되었지만, 최근에는 백화점, 금융권, 건설업체, 골프업계 등에서도 점점 그 활동을 확대하고 있습니다.


이처럼, 극소수의 상류층 고객만을 상대로 마케팅 활동을 벌이는 것을 VVIP 마케팅 (VVIP란 VIP보다 한 단계 높은 Very Very Important Person의 약자)이 라고 합니다. 오늘은 이러한 VVIP 마케팅 활동을 벌이고 있는 마케팅 사례를 살펴보도록 하겠습니다.


* 명품 브랜드의 VVIP 마케팅 사례


얼마 전 명품 브랜드 C는 최상류층 10여 명의 고객을 상대로 패션쇼를 열었다고 한다. 즉, 대여비가 1000만원을 넘는 W호텔의 한 스위트룸을 빌려 7~8명의 모델이 아직 매장에도 깔리지 않은 최신 상품을 선보이는 단독 쇼를 개최했던 것이다.


또, 샤넬은 20명의 VVIP를 선정해 백화점의 피부관리실을 대여하여 이들에게 무료로 피브관리를 해주고, 고가의 화장품도 제공하는 행사를 벌렸다고 한다.


한편, 신사복 브랜드를 출시한 모 패션의 경우 직접 집을 방문해 옷을 제작해 주는 '알따 사르또리아' 서비스를 실시하고 있다. 에르메네질도 제냐, 로로 피아나 등의 최고급 원단으로 만들어지며, 30년 이상 경력의 수석 패턴사와 맞춤 전담 어드바이저인 '알베로 맨'이 함께 방문해 고객의 사이즈를 잰 후 고객이 직접 고른 원단과 컬러, 부자재 등을 사용해 원하는 스타일로 맞춰 준다고 한다.


* 백화점의 VVIP 마케팅 사례


지난 9월1일 갤러리아 백화점은 극소수의 초고급 고객을 위한 VVIP서비스 전략의 일환으로, 압구정동 갤러리아 백화점 패션관을 명품관으로 재개장 했다. 이는 대형할인점의 공세를 피해 백화점은 철저히 돈 있는 고객들만 겨냥하겠다는 의도가 깔려있다. 또한, 앞으로는 웨스트는 대중화된 명품관, 이스트는 고급 명품관으로 차별화하여 VVIP 마케팅을 적극적으로 펼칠 계획이라고 한다.


한편, 강남의 모 백화점은 상위 1% 정도의 구매력이 높은 고객들은 상대로 '퍼스널 쇼퍼 룸(Personal Shopper Room)'이라는 쇼핑 도우미 제도를 실시하고 있다. 즉, VVIP고객은 여러 매장을 기웃거리는 번거러움없이 특별 룸에서 코디네이터가 브랜드별로 가져 다 주는 제품을 취향에 따라 고르면 된다고 한다. 신세계 백화점도 ‘프리미에’라는 전용 쇼핑 도우미 제도로 VVIP만을 위한 마케팅 활동에 활발하다.


* 건설업체의 VVIP 마케팅 사례

SK 건설은 고급 빌라인 아펠바움을 분양하면서 VVIP만을 위한 공간이라는 핵심 컨셉트로 마케팅을 벌이고 있다. 이 곳은 가변형 가족실과 개방형 거실, 실내 정원을 꾸민 차별화 된 인테리어가 특징이며, 인테리어는 국내 유명 실내건축 디자이너가 맡아 최고급 느낌을 주도록 설계되었다고 한다. 특히 지하층에는 가구 당 3대의 주차공간을 제공하고 기사 대기실과 가구별 창고까지 마련되어 있다고 한다.


결국, 경기가 계속 침체기로 접어들고 있는 상황에서 소비의 양극화는 기업들의 입장에서 새로운 마케팅 활동을 모색해야 하는 과제로 떠오르고 있습니다. 극소수의 확실한 구매 계층을 잡으려는 노력은 그래서 더욱 설득력이 있어 보이다고 하겠습니다.


19. 디마케팅 강화 VS. 디마케팅 해제

디마케팅 전략을 많이 활용 하는 곳 중의 하나가 바로 금융권이다. 하지만, 디마케팅 전략이 우수 고객을 유지할 수 있는 핵심 마케팅 기법일 수 는 없다. 자칫 미래에 우수 고객이 될 잠재 고객을 배제시킬 수 있는 오류가 숨겨져 있기 때문이다. 따라서, 고객을 제대로 파악한 디마케팅 전략을 실행하는 것이 관건이다. 다음에서 금융권에서의 상반된 디마케팅 사례들을 살펴 보자.


(1) 디마케팅 강화

보통 은행이 많이 사용하고 있는 디마케팅 방법은 은행은 입출금 등 단순 업무 고객을 창구에서 CD기 등 자동화기기로 밀어내거나, 거래 실적이 별로 없는 고객 계좌에 수수료를 물리는 방식 등인데, 최근에는 그 방법상 한층 더 업그레이드(?) 된 디마케팅 방법이 등장했다.


우리 은행의 일부 영업점에서는 대기번호표를 없앴다고 한다. 이는 입출금이나 공과금 수납 같은 단순 업무를 보려는 고객은 가급적 점포 안에 들어오지 말라는 의미이다. 또한, 최근 내부 시설 재배치 작업을 마치고 문을 연 하나은행 남대문지점의 점포 구조는 ‘디마케팅’ 전략을 잘 보여주는 사례라고 할 수 있다. 자동화 코너는 객장 바깥에 있고, 입출금 등 단순 업무 창구는 출입문과 가까운 쪽, 대출과 프라이빗뱅킹(PB) 등 우대 고객용 창구는 객장 안쪽에 배치됐다. 앉아서 차례를 기다리던 소파는 등받이 없는 의자로 교체되었다.


(2) 디마케팅 해제

최근 국민은행은 영업 전략 상의 변화를 보였는데, 그 핵심은 바로 `디마케팅 전략의 철회'라고 한다. 그 동안 돈 되는 고객만 챙기려는 디마케팅 전략을 2500만 명의 고객을 보유한 국민은행에서도 심하게 활용하였다, 즉, 은행권에서 가장 먼저 공과금 자동 납부기를 개발해, 공과금 내러 오는 고객은 창구로 오지 못하게 유도했고, 단순이체나 출금 등의 고객도 자동화기기로 내몰았다. 그럼에도 불구하고, 국민은행의 대다수 고객들이 거래를 계속했던 것은 국민은행이 가장 많은 지점을 갖고 있어 편리했기 때문이라고 한다.


결국, 이제는 `돈 안되는 고객'들을 대상으로도 적극 영업을 펼치겠다고 한다. 그 이유는 "2500만명의 고객 중 국민은행의 관리를 받는 고객은 1%도 안 된다.”는 현 상황을 파악했기 때문인데, 이는 2500만명의 고객 중 잠재 고객층을 자사의 우수 고객으로 끌어올릴 수 있는 가능성을 가늠했기 때문이리라. 앞으로 국민은행의 잠재 고객 활성화 마케팅 전략을 눈 여겨 볼 차례이다.


20. 브랜드 이것만은 알자-브랜드의 종류

마케팅 전략에서 우리는 흔히 4P전략을 가장 먼저 떠올린다. 알다시피, 4P는 Product, Place, Price, Promotion의 4요소이다. 이 중 Product 전략에서 가장 중요하게 떠오른 개념이 있는데, 브랜드(brand)가 바로 그것이다. 이제 기업 비즈니스에서 브랜드를 빼놓고서는 논의가 안 될 정도로 많은 개념들과 이론/전략들이 발전해 왔다. 이에 브랜드를 이해하는데 있어서 가장 기본이 될만한 용어들을 시리즈로 하나씩 살펴보고자 한다. 오늘 그 아홉 번째 시간으로 브랜드의 종류 (Types)에 대해 알아보자.


브랜드의 종류는 그 구분 기준에 따라 다양하게 구분해 볼 수 있는데, 구체적인 내용은 다음과 같다.


(1) 브랜드 계층 구조에 따른 종류

파쿠아(1992년)라는 전문학자는 브랜드간의 수직적인 관계를 다음과 같이 분류하였다. 기업브랜드(Corporate Brand), 패밀리브랜드(Family Brand), 개별브랜드(Individual Brand), 브랜드수식어(Brand Modifier)의 4단계가 그것이다. 이 중 기업 브랜드와 패밀리 브랜드를 활용한 전략을 통합 브랜드(integrating brand) 전략이라 하고, 개별 브랜드와 브랜드 수식어를 활용한 전략을 차별 브랜드(different brand) 전략이라고 한다. 이에 대한 예는 다음에 잘 소개되어 있다.

기업 브랜드 (corporate brand) 예: 대상

패밀리 브랜드 (family brand) 예: 청정원

개별 브랜드 (individual brand) 예: (콩/옥수수) 식용유

브랜드 수식어 (brand modifier) 예: 참빛고운

(2) 소유 유형에 따른 브랜드 종류

소유 유형에 따른 브랜드 종류는 브랜드를 직접적으로 개발하는 브랜드와 M&A, 라이센싱(licensing) 등을 통해 브랜드 소유권(Brand Ownership)을 가지게 되는 브랜드로 나누어 볼 수 있다.

(3)) 시장 선점(market dominance) 정도에 따른 브랜드 종류

브랜드가 경쟁 시장 내에서 발휘하는 시장 지배성(market dominance) 혹은 시장 선도성(market leadership)의 강약 정도에 따라 선도 브랜드, 후발 브랜드, 모방 브랜드 그리고 가짜 브랜드의 4 가지로 분류해 볼 수 있다.

(4) 판매 지역에 따른 브랜드 종류

이는 판매되는 지역에 따라 지역(지방) 브랜드, 전국 브랜드, 국제 브랜드, 글로벌 브랜드 등으로 구분해 볼 수 있다.

(5) 속성에 따른 브랜드 종류

이는 의미 전달 보다는 소비자 연상 효과를 극대화하여 감성을 자극하는 브랜드인 심리자극 브랜드, 개인의 기호, 성향에 부합된다는 사실을 전달하는 브랜드인 기호자극 브랜드, 제품의 속성이나 내용, 특징을 알려주거나 암시하는 브랜드인 성질표시 브랜드로 구분해 볼 수 있다.


21. 소비자! 숫자의 마술에 걸리다

소비자들의 마음속에 쉽게 인식되고, 오래 기억되기 위해서 그 동안 마케터들은 다양한 노력을 시도해왔다. 그 중 숫자는 문자보다 전달력이 빠르고, 제품의 특징을 함축적으로 담을 수 있는 아이디어로 기업들이나 마케터들에게 각광받고 있다고 한다.


오늘은 숫자를 브랜드 네임이나 광고 컨셉, 디자인 등에 활용하여 소비자들을 사로잡는 아이디어들을 살펴보도록 하자.


(1) P&G 린스 펜틴 토털케어 컨디셔닝 린스

P&G의 ‘펜틴 토털케어 컨디셔닝 린스’ 제품에는 제품 이름보다 ‘5’라는 숫자가 더 크게 적혀 있다. 광고에서도 마찬가지다. 이는 제품 출시 전에 소비자 조사를 통해 힘이 없고 머리카락 끝이 갈라지는 등 ‘건강하지 않은 모발의 5가지 특징’을 파악해 이를 숫자로 밝힌 것이라고 한다.


(2) LG 전자 김치 냉장고

LG전자의 김치냉장고 ‘1124’는 김장하기에 가장 좋은 날인 11월 24일의 숫자를 딴 것으로, 1년 12달 4계절 동안 맛있는 김치를 먹을 수 있다는 의미도 담고 있다.


(3) 쌍용 자동차 렉스턴

‘대한민국 1%만을 위한 차’란 슬로건을 내걸고 있는 쌍용 자동차 렉스턴은 1%라는 숫자를 강조함으로써, 최고를 지향하는 품격과 성능을 지난 고급 차란 점을 두각 시켰다.


(4) 애경 2080 치약

애경의 ‘2080치약’은 20개의 건강한 치아를 80세까지 지켜준다는 개념으로, 숫자를 아예 브랜드로 강조하여 성공적으로 소비자들의 기억에 전달된 사례이다.


(5) 의류의 숫자 활용 마케팅

유니섹스 브랜드 ‘콕스(C.O.A.X)’는 의상에 커다랗게 새겨놓은 숫자 ‘76’으로 인해 ‘76브랜드’로 불리고 있다고 한다. 76이라는 숫자의 의미는 맞춤 정장을 즐겨 입던 유럽에서 파격적인 히피패션이 등장했던 1976년을 기념하기 위한 것이라고 한다.


또, 캐포츠 브랜드 ‘EXR’은 숫자 ‘55’를 전면에 내세우고 있는데, 이는 조깅을 할 때 100m에 55초 속도를 유지하는 것이 피로가 누적되지 않는 가장 합리적인 운동 시간이라는 통계에 따른 것이라고 한다.


위 사례 외에도 껌 브랜드의 "333"은 3가지 기능성과 3가지 맛 그리고 3배의 풍부한 향을 표현한 것이라고 하며, 청량음료"187168"은 청소년들이 원하는 남자 키 187cm와 여자 키 168cm를 상징한다고 한다. 또, 유통업계에서도 숫자를 활용하는 마케팅은 단골 메뉴(?)인데, 가령, 창립 7주년이라고 하면 7과 관련된 각종 이벤트를 열고 주민등록 번호가 7자로 시작되는 사람에게는 할인 혜택을 주는 것과 같이 특별한 날짜와 관련된 숫자 활용 마케팅이 많이 진행되고 있다.


결국, 숫자를 활용한 제품이나 브랜드는 소비자들에게는 호기심과 관심을 불러일으키기에 더 없이 좋은 아이디어가 아닐 수 없다. 이에 기업들이 애용하는 마케팅 기법으로, 업종에 관계 없이 그 활용도 및 효과는 매우 높다고 하겠다.


22. 색깔로 말한다. 컬러 마케팅-BLACK

흑백 TV시대에서 컬러 TV시대로 생활이 변화하면서 색깔은 제품 생산에서 색깔이 차지하는 비중이 높아졌다. 색깔은 자율 신경을 통해 감정에 영향을 미치는데, 색깔에 대한 느낌은 주로 색채 심리학 분야에서 다루어 지며, 색깔로 소비자의 구매 욕구를 자극하는 마케팅 기법을 컬러 마케팅이라고 부르게 되었다. 최근 들어서는 감성 마케팅의 중요도가 높아지면서 이과 맞물려, 색깔의 역할에 대해서도 관심이 증대하고 있다.


이에 색깔을 활용한 마케팅에 대해 살펴 보는 것은 의미 있는 일일 것이다. 오늘은 그 세 번째 시간으로 활용도가 색깔인 검은색(Black)에 대해 살펴 보도로 하자.


검은색은 보통 고급 마케팅을 위한 칼라로서 많이 활용되고 있는데, 이는 다음과 같은 특징에서 비롯된다. 검은색은 그 특징에 있어서 신경의 피로를 덜어주고, 동시에 흥분된 심리를 차분하게 풀어주는 효과가 뛰어나기 때문에 고급스럽고 값비싼 제품을 판매하는 곳에 많이 사용되는 편으로, 고급 카페나 귀금속 전문점, 명품점 등의 인테리어에 활용이 되고 있는 편이다.


하지만, 영업점의 인테리어 측면에서는 전체적으로 검은색을 많이 사용할 경우에 가게의 이미지가 자칫 무겁고, 칙칙하면서 협소하게 보일 수 있다. 이에 30평 이상 규모에서 사용하는 것이 좋고, 흰색이나 회색, 분홍을 함께 사용하면 산뜻하고 청결한 분위기를 낼 수 있다.


한편, 식품에서 검은색을 사용하는 것은 그 동안 위험한 도전으로 여겨졌다. 하지만, 건강과 기능성을 부가한 검은색 제품들의 등장은 웰빙 열풍을 타고 소비자들로부터 인기를 얻고 있다. 이에 식음료업체마다 각종 우유나 두유 제품, 스넥류 등에 검은콩과 참깨 등의 기능을 첨가한 검은색 제품을 출시하는 ‘블랙 마케팅’에 열을 올리기도 했다. 이는 ‘포화 상태’에 이른 시장에서 신규 수요를 만들어내기 위한 ‘역발상 마케팅’이 성공을 거둔 예이기도 하다.


최근에는 이러한 검은색의 활동 영역을 카드에까지 넓히고 있다. 현대카드는 올 3월 최고의 VIP 고객을 대상으로 연회비 100만원, 신용한도 1억원의 슈퍼 프리미엄급 카드 ‘더 블랙’ 카드를 출시하여 우량 고객 선점에 나섰는데, 이는 검은색이 가지고 있는 고급화의 이미지를 활용한 경우로 여겨진다.


결국, 마케터들은 컬러 마케팅이 생각보다 훨씬 더 실제적으로 매출 증대에 많은 기여를 하고 있음을 이해하고, 상품 기획부터 생산, 사후 관리까지 종합적으로 컬러 마케팅 전략을 수립할 수 있는 마인드를 지녀야 할 것이다.



23. 브랜드! 이것만은 알자. - 브랜드 충성도(Brand Loyalty)

마케팅 전략에서 우리는 흔히 4P전략을 가장 먼저 떠올린다. 알다시피, 4P는 Product, Place, Price, Promotion의 4요소이다. 이 중 Product 전략에서 가장 중요하게 떠오른 개념이 있는데, 브랜드(brand)가 바로 그것이다. 이제 기업 비즈니스에서 브랜드를 빼놓고서는 논의가 안 될 정도로 많은 개념들과 이론/전략들이 발전해 왔다. 이에 브랜드를 이해하는데 있어서 가장 기본이 될만한 용어들을 시리즈로 하나씩 살펴보고자 한다. 오늘 그 여덟 번째 시간으로 브랜드 충성도(Brand Loyalty)에 대해 알아보자.


브랜드 충성도는 브랜드 자산의 최종 목적 지점이라고 얘기할 수 있는데, 그 이유는 브랜드 중성도로 인해 소비자들의 브랜드에 대한 구매와 지속적인 애정과 관심이 유지될 수 있으며, 이러한 소비자들의 브랜드 충성도는 다른 브랜드로의 전환 이용(Switching Cost)도 줄여 주어, 궁극적으로 기업이 추구하는 목표로 연결시킬 수 있는 귀결점이 될 수 있기 때문이다.


이러한 브랜드 충성도에 대한 정의는 다음과 같다.


소비자는 습관적으로 특정한 브랜드를 고정적으로 선호하고, 그것을 계속적으로 구입하는 경향을 가지게 된다. 즉, 특정의 브랜드를 애용하고 선호하는 소비자의 심리를 브랜드 충성도라고 말한다. 이에, 고객이 사용 목적에 따라 특정의 브랜드를 선호하고 이를 반복하여 구매하게 되는 소비자 선호(consumer preference)를 의미하기도 한다.


이처럼, 어떤 브랜드가 계속적으로 구매자의 선호도나 구매를 받게 되면, 이를 판매하는 기업은 독점적인 시장을 획득할 수 있게 된다. 이로 인해 각 기업은 브랜드 충성도를 향상시키는데 큰 관심을 갖게 되는 것이다.


마케팅 전략 상, 새로운 고객을 충성도 높은 고객으로 유도하기 위해서는 가격 할인 등의 유인책을 사용하고, 기존 고객의 브랜드 충성도를 강화 하기 위하여는 애프터 서비스 등의 사후 관리를 개선하는 것이 좋다고 한다.


한편, 고객의 충성도 수준의 정도에 따라 브랜드 전환을 유도하기 위한 방법도 달라진다고 한다. 즉, 충성도가 비교적 낮은 고객이나 브랜드 전환율이 높은 비내구제성 상품(예: 라면, 우유 등)의 경우에는 광고 메시지나 쿠폰, 견본, 구매 시점의 시각적 자극물이나 포장 등을 통하여 브랜드 전환을 유도할 수 있지만, 충성도가 높은 고객이나 브랜드 전환율이 낮은 내구제성 상품(예: 자동차, 컴퓨터 등)의 경우에는 브랜드 전환을 유도하기 위하여는 제품 이미지를 크게 개선하고 대대적인 촉진 전략을 폄으로써, 소비자의 태도를 기본적으로 변화시켜야만 가능하다.


결국, 잘 구축된 브랜드 충성도는 한번 고객을 평생 고객으로 만들 수 있는 중요한 요인이 되는 것이다. 브랜드 충성도를 높이기 위한 지속적인 고객 관계 관리 전략과 고객 만족 경영은 그래서 더욱 그 중요도와 가치를 높여가고 있는 것이다.



24. 최근 친환경 마케팅 사례

최근 지구온난화의 주범인 온실 가스를 규제하는 조약인 교토 의정서가 발효되었다. 이에 우리 나라는 빠르면 2013년부터 온실가스 감축 의무 이행 대상국이 될 가능성이 높은 것으로 전망되고 있다고 한다. 이처럼 환경 관련 규제들은 우리의 생활과 사업에 지대한 영향을 미칠 수 밖에 없고, 이에 대응하기 위한 기업들의 노력도 한층 필요해지고 있다.


오늘은 환경 관련 규제에 적극적으로 대응하면서 친환경 마케팅 활동을 벌이고 있는 사례들을 살펴보도록 하자.


(1) 실내공기질 향상을 위한 친환경 마케팅 사례

실내에서 발생하는 유해물질을 규제하는 실내공기질 관리법이 올해 5월 시행됨에 따라 관련 업체들의 신제품 개발과 환경 마케팅이 한창 진행 중이다. 실내공기질 관리법은 지난해 국회를 통과해 1년의 유예기관을 거쳐 발효되며 포름알데히드, 휘발성유기화합물(VOC) 등 실내 공기 유해 물질에 대한 규제가 그 주요 내용이다.


이와 관련하여 환경 마케팅을 벌이는 업체들은 유해물질을 발생하는 것으로 지목돼 온 건자재 업계, 공기물질을 정화하는 공기청정기 업계, 각종 환경관련 검사업체 등이 있다. 특히 건자재 업계의 경우 당장에 건설사 등이 실내 공기질 관리법에 대비해 납품 자재에 대한 환경기준을 높이고 있기 때문에 신제품 개발에 주력하고 있다.


먼저, 바닥재 전문기업인 동화기업은 최근 친환경 합판마루용 접착제를 개발했다. 합판 마루의 경우 바닥에 합판을 붙이기 위해 그 동안 유성 에폭시 수지를 사용했으나 동화기업은 이를 수성타입의 우레탄 합성수지 제품으로 대체 해포름알데히드 등 유해물질 발생을 최소화했다.


기존의 석유화학계열 페인트 업체들과 달리 제라머 등과 같은 일부 중소도료업체들은 환경유해물질을 거의 발생시키지 않는 세라믹 계통의 도료나 광촉매 등을 이용한 제품을 개발해 신축아파트 등을 중심으로 매출을 확대하고 있다rh 한다.


또 대기, 수질 오염 등 환경검사장비를 만드는 업체들도 실내 공기질관리법 발효를 앞두고 건축회사, 건자재회사 등 관련 업체들로부터 외부용역, 장비 납품 등으로 호황을 누리고 있다고 한다.

(2) 온실 가스의 주범인 이산화탄소를 줄인 친환경 마케팅 사례

디지털 프린팅 섬유소재 전문제조업체인 티앤지코리아는 지난해 부천대학과의 공동연구로 섬유 염색공정상 오염물질 발생을 획기적으로 개선한 디지털 염색시스템 시스템용 섬유소재를 개발했다. 이를 통해, 이 회사는 염색공정상 발생하는 폐수를 억제하고 이산화탄소 발생을 40%로 저감할 수 있다고 한다.


또, 반도체 화학약제 제조업체인 코아텍과 반도체 장비업체 주성엔지니어링은 지난 2002년 삼성전자, 성균관대 숭실대 등과 공동연구를 통해 반도체 제조공정에서 발생하는 온실가스의 일종인 불화탄소(PFC) 처리기술 및 대체가스 적용기술개발에 성공해 그 실적에 외국 기업들의 관심이 이어지고 있다고 한다.


이상의 사례들을 통해, 이제 기업들은 기술 개발에 있어서 환경 규제 법률을 고려하여 친환경 제품을 생산해야 경쟁력을 가질 수 있고, 향후에도 long-run할 수 있는 기반을 마련할 수 있음을 간과해서는 안될 것이다.


25. 브랜드 아이덴티티 & 포지셔닝

마케팅 전략에서 우리는 흔히 4P전략을 가장 먼저 떠올린다. 알다시피, 4P는 Product, Place, Price, Promotion의 4요소이다. 이 중 Product 전략에서 가장 중요하게 떠오른 개념이 있는데, 브랜드(brand)가 바로 그것이다. 이제 기업 비즈니스에서 브랜드를 빼놓고서는 논의가 안 될 정도로 많은 개념들과 이론/전략들이 발전해 왔다. 이에 브랜드를 이해하는데 있어서 가장 기본이 될만한 용어들을 시리즈로 하나씩 살펴보고자 한다. 오늘 그 일곱 번째 시간으로 브랜드 아이덴티티 & 포지셔닝(Brand Identity & Positioning)에 대해 알아보자.


브랜드 아이덴티티(Brand Identity)란 기업이 고객들로부터 자사 브랜드에 대해 궁극적으로 갖기를 기대하는 이미지 또는 연상을 말한다. 이에 브랜드 아이덴티티를 수립한다는 것은 고객들에게 자사 브랜드에 대해 궁극적으로 어떤 브랜드 연상을 갖도록 할 것인가를 결정하는 과정이라 할 수 있다. 즉, 브랜드 아이덴티티를 수립한다는 것은 BI 구성요소인 브랜드 네임, 슬로건 같은 언어적인 요소와 심벌마크, 패키지 디자인, 캐릭터 같은 시각적인 요소들을 광고와 같은 매체를 통해 소비자들에게 지속적이면서도 일관되게 각인시키는 것을 의미한다고 하겠다.


브랜드 관리에도 장기적인 비전이 필요한데, 이러한 브랜드 비전을 결정하는 것도 바로 브랜드 아이덴티티를 수립하는 것에서 비롯된다. 즉, 소비자들이 인식하고 있는 자사 브랜드에 대한 이미지는 기업이 의도한 바와 다를 수 있기 때문에 소비자들로부터 기대하는 브랜드 이미지를 구축하기 위해서는 체계적인 브랜드 아이덴티티 수립과 실행이 이뤄져야 한다. 이를 위해서는 먼저, 표적 소비자 집단이 원하는 편익을 파악하고, 이를 만족시키는 바람직한 브랜드 연상을 고객들에게 전달할 수 있도록 제품 특성, 브랜드명, 심볼, 지역기반, 광고 등과 같은 브랜드 아이덴티티의 실행 수단을 통합적으로 관리해야 한다.


한편, 브랜드 아이텐티티를 실행하는 작업을 브랜드 포지셔닝(Brand Positioning)이라고 하는데, 구체적인 내용은 다음과 같다.


브랜드 포지셔닝이란 수립된 브랜드 아이덴티티를 표적 고객들이 쉽고 분명하게 이해할 수 있는 형태로 전환하는 구체적인 작업인데, 브랜드 아이덴티티를 구성하는 여러 연상들 중에서 차별화된 경쟁 우위를 제공할 수 있는 부분만을 표적 고객에게 집중적으로 전달하는 것이 가장 중요하다. 이와 관련해, 브랜드의 대가 아커(Aaker, 1996)는 브랜드 포지셔닝을 ‘목표 고객들에게 활발히 전달되어야 할 브랜드 아이덴티티와 가치 제안의 일부로서 경쟁 브랜드보다 뛰어난 이점을 주장하는 것’이라고 강조했다.


궁극적으로, 브랜드 포지셔닝이 성공하기 위해서는 수립된 브랜드 아이덴티티를 표적 고객들이 쉽게 기억할 수 있는 간단한 형태로 전환하는 노력이 필요하다.


26. 색깔로 말한다. 컬러마케팅 - BLUE, GREEN

흑백 TV시대에서 컬러 TV시대로 생활이 변화하면서 색깔은 제품 생산에서 색깔이 차지하는 비중이 높아졌다. 색깔은 자율 신경을 통해 감정에 영향을 미치는데, 색깔에 대한 느낌은 주로 색채 심리학 분야에서 다루어지며, 색깔로 소비자의 구매 욕구를 자극하는 마케팅 기법을 컬러 마케팅이라고 부르게 되었다. 최근 들어서는 감성 마케팅의 중요도가 높아지면서 이과 맞물려, 색깔의 역할에 대해서도 관심이 증대하고 있다.


이에 색깔을 활용한 마케팅에 대해 살펴 보는 것은 의미 있는 일일 것이다. 오늘은 그 두 번째 시간으로 파란색(Blue)와 초록색(Green)에 대해 살펴 보도로 하자.


* BLUE

색 전문가들 에 따르면, 파란색은 자유와 희망 등을 상징하고, 신뢰감과 안정감, 영속성의 느낌을 주는 색으로 많이 인정되고 있다. 이에 파란색의 이미지를 가장 대표적으로 떠올려 볼 수 있는 기업이 바로 삼성이다. 삼성은 그룹 이미지통일(CI) 작업을 통해 지금까지 계속 신뢰감을 주는 파란색을 선보이고 있는 중이다.


또한, 파란색은 시원한 느낌을 주면서 눈의 피로를 덜하게 해주어, 최근에는 주요 포털 사이트들이 활용하는 색이기도 하다. 따라서, 파란색은 시원한 느낌을 주어야 하는 호프집 등의 주류업종이나 껌, 빙과류, 스포츠 음료 등에서 가장 많이 활용하는 색이기도 하다.


이외에도 파란색은 자기탐구, 정화, 치유, 내적성장, 해방감, 새로운 나, 희망, 자립의 의미도 가지고 있다. 따라서, 새롭게 기존의 이미지를 제거하고, 새로운 이미지를 살리기 위한 목적으로 개편하는 여러 기업들이 활용하는 색에도 파란색이 많다고 한다.


* GREEN

초록색은 건강함을 의미하는 색으로 주로 건강관련 업종, 음식, 서비스업 등에 많이 활용되고 있다. 또한, 남성보다는 여성들이 초록색을 선호하는 경향이 많은데, 그 이유로 초록색이 ‘양’의 기운이 강하기 때문이라는 주장이 나오기도 한다. 실제로, 여성들이 자주 찾는 커피전문점 등의 컬러는 초록색이 주류를 이루고 있다.


초록색으로 인식되는 가장 대표적인 제품으로는 칠성사이다가 있다. 이 제품의 컨셉은 맑고 깨끗함인데, 깨끗한 자연의 상징인 무색 사이다로서의 이미지를 구현하는데 초록색이 커다란 기여를 하고 있는 셈이다.


결국, 마케터들은 컬러 마케팅이 생각보다 훨씬 더 실제적으로 매출 증대에 많은 기여를 하고 있음을 이해하고, 상품 기획부터 생산, 사후 관리까지 종합적으로 컬러 마케팅 전략을 수립할 수 있는 마인드를 지녀야 할 것이다


27. 일반인의 신체도 광고판이 되는 세상

새롭고 기발한 크리에이티브를 추구하는 광고계에서는 소비자들의 호기심과 관심을 자극하기 위해 그 동안 수많은 노력과 아이디어 개발에 노력해 왔다. 이에 광고를 게재하는 장소나 지역에도 그 영역이 파괴된 지 오래다. 오늘은 광고의 영역 파괴의 한 단면을 보여주는 신체 이용 광고에 대해 알아보자.


모양새는 다르지만, 신체 이용 광고의 이전 단계에서 많이 행해지던 것이 하나의 대안적인 형태의 광고인 운동 선수를 인간 광고판으로 활용하는 것이었다. 하지만, 운동 선수들은 그만큼의 관심과 인기를 누리고 있었기에 이들이 운동 중에 입고, 착용하는 모든 것은 자연스럽게 관심을 줄 수 밖에 없다.


이제는 일반인들이 자신의 신체를 이용한 광고 활용에 적극 나서고 있다. 물론, 처음에는 그 방법이 광고를 게재하고자 하는 광고주 입장에서 활용하는 경우였다. 즉, 미국의 어떤 식당에서 자신의 레스토랑 광고를 신체에 문신을 새기는 경우, 그 식당을 언제든지 공짜로 이용할 수 있는 아이디어를 내 놓은 적이 있다. 하지만, 전세는 달라졌다. 자신의 신체를 광고에 적극 활용하려는 일반인들이 이를 경매 사이트를 통해 판매하기 시작한 것이다. (그 목적이야 어찌되었건 간에 말이다.) 다음에서 최근에 벌어지고 있는 사례들을 살펴 보자.


(1) 이마를 광고판으로…

자신의 이마를 광고판으로 사용하라며 인터넷 경매에 부쳤던 미국의 웹 디자이너 앤드루 피셔는 자신의 이마가 스노어스톱(SnoreStop)이라는 코골이 치료제 회사에 3만7천375달러로 낙찰됨에 따라 1달 동안 이마에 이 회사의 로고를 광고하고 있다.


(2) 임신부의 배도 광고판

임신 8개월의 만삭인 미국 조지아주 아틀란타에 거주하는 엘리스 하프라는 여성은 자신의 배를 광고판으로 경매 사이트 '이베이(e-bay)'에 내 놓았다.


(3) 엽기적인 광고, 가슴 광고판

세계 최대의 온라인 사이트 이베이에 영국에 살고 있는 27세 처녀 앤젤 브래머가 자신의 가슴을 회사 로고나 슬로건, 또는 웹사이트 주소로 15일간 게재할 수 있는 권리를 경매에 붙여, 한 카지노 회사에 422파운드, 우리 돈으로 약 84만원에 낙찰됐다.


(4) 한국판 이마 광고

경매사이트 옥션에 올해 19세의 네티즌 'pyj880204'는 학교가 집과 멀리 떨어져 있어서 방세와 학교운영비 등을 마련하기 위해 방법을 모색하던 중, 자신의 이마를 경매사이트에 올렸다고 한다. 가격은 미국 앤드류 피셔의가 제시한 3만 달러를 환율로 따져 우리나라 돈 약 3,000만 원에 입찰했다. 그러나 3,000만 원이 너무 비싸 아무도 입찰을 하지 않자, 현재의 경매를 내리고 가격을 낮춰 다시 경매를 시작할 것이라고 한다.




28. 별난 동거가 시작된다 - 숍 인 숍

최근 가전 유통업체들을 필두로 하여 별난 형태의 제휴가 한창이다. 이는 불황은 지속되고 업체간의 경쟁 또한 치열해지면서 가격만으로는 경쟁 점포와의 차별화가 힘들어졌기 때문이다. 즉, 이는 사람의 관심을 끌 수 있으면서 필요한 아이템과의 제휴를 통해 독특한 마케팅 전략으로 승부를 걸고자 하는 시도라고 하겠다. 하지만, 그 내면에는 사람들이 많이 몰릴 수 있는 아이템과 손을 잡음으로써, 여기에 몰린 고객들을 자사에도 활용해 혜택을 보려는 속셈(?)도 숨어 있음을 알아야 한다.


특히, 최근의 이러한 별난 동거는 숍인숍(shop in shop) 형태로 이루어지고 있다. 이러한 숍인숍의 장점은 비용이 적게 들고, 서로 ‘공조’하기 때문에 윈-윈할 수 있는 여지가 많다는 것이다. 이러한 숍인숍은 말 그대로 매장 안 매장이기 때문에, 서로 연관이 있는 아이템끼리 주로 이루어져 왔다. 즉, 영화관에 있는 팝콘 가게, 주유소에 있는 편의점, 약국 안의 화장품처럼 일상 생활에서 서로 함께 있으면 어울릴 만한 것들이 대부분이었다. 하지만, 최근에는 이러한 관련성이 파괴(?)된 듯한 인상을 풍긴다.


가장 대표적인 예가 LG전자의 ‘하이프라자’(대방점)내의 야채 가게이다. 18평 규모의 작은 가게로 평당 최대 매출의 신화를 이룬 ‘총각네 야채가게’는 가전과 야채의 주 고객이 주부라는 점에 착안한 기발한 아이디어의 숍인숍 입점이라고 할 수 있다. 또, LG 전자 입장에서는 영세 구멍가게를 벤처형 기업으로 키워낸 노하우를 대기업이 배울 필요가 있어 이러한 전략적 제휴를 맺었다고 한다. 실제로, 하이프라자 대방점은 야채 가게를 입점한 뒤 방문 고객이 평소보다 20%가량 늘었다고 한다.


이러한 추세는 다른 전자 대리점도 진행하고 있는데, 삼성전자는 스타벅스 등의 커피전문점, 현금자동 지급기 등 편의 시설의 입점을 늘릴 계획이고, 전자전문점 하이마트도 아이템은 다르지만 이불 매장과 커피전문점을 숍인숍으로 운영하고 있다고 한다. 서울 및 수도권의 가양•용두•종암•광진•의정부•길동점 6개 점포에 침구업체인 ‘이브자리’ 매장이 들어서 있으며, 압구정•화정•오리점 3개 점포에는 5∼10평 규모의 테이크아웃 커피전문점 ‘자바’가 입점해 있다고 한다.


이외에도, 강남의 유동 인구가 많은 곳에 있는 자동차 수리점이나 세차장은 야간에는 비는 공간을 활용해 그 곳을 이동식 포장마차에게 빌려주는 제휴를 맺고 있는 경우도 있다고 한다.


이처럼, 서로의 목적에만 부합 하다면, 업종과 아이템의 관련 없이 서로 윈-윈할 수 있는 숍인숍 입점은 앞으로도 계속될 것으로 전망된다. 특히, 앞으로는 은행이나 구민 회관, 구청 등 유동 인구가 많은 곳에서의 숍인숍도 예상이 되는데, 은행의 경우에는 유동 인구가 많은 대형 지점들을 중심으로 숍인숍 입점을 기획해 볼 수 있고, 이외에도 영업 시간 이외에 해당 매장을 활용할 수 있는 특별한 아이템도 생각해 볼 만 하다. 가령, 주말이나 공휴일에만 즐길 수 있는 이동식 공연 무대나 테크아웃 레스토랑은 어떨까?



29. 브랜드 이것만은 알자-브랜드 관계

마케팅 전략에서 우리는 흔히 4P전략을 가장 먼저 떠올린다. 알다시피, 4P는 Product, Place, Price, Promotion의 4요소이다. 이 중 Product 전략에서 가장 중요하게 떠오른 개념이 있는데, 브랜드(brand)가 바로 그것이다. 이제 기업 비즈니스에서 브랜드를 빼놓고서는 논의가 안 될 정도로 많은 개념들과 이론/전략들이 발전해 왔다. 이에 브랜드를 이해하는데 있어서 가장 기본이 될만한 용어들을 시리즈로 하나씩 살펴보고자 한다. 오늘 그 다섯 번째 시간으로 브랜드 관계(Brand Relationship)에 대해 알아보자.


1) 브랜드 관계의 개념

브랜드 관계는 소비자와 브랜드가 동등한 당사자로서 서로에게 파트너로서의 역할을 담당하며 상호 작용하는 결과로 생성되는 연대를 의미한다. 이는 소비자가 브랜드와 생활 속에서 즉, 브랜드를 인지하는 데서부터 구매하고 경험하는 전 과정에 걸쳐 관계를 갖는다는 의미이다. 이에 소비자와 브랜드와의 관계는 단순히 소비자가 브랜드의 성과나 서비스에 만족하여 재 구매하는 것 이상으로, 소비자가 브랜드에 인격을 부여하여 마치 인간과의 관계처럼 생활 속에서 진행된다고 말한다.


2) 브랜드 관계의 구성 요소

하버드대 경영대학원 교수인 수잔 퍼니는 브랜드 경험과 함께 반드시 유기적으로 강조되어야 하는 부분 중에 하나가 브랜드 관계를 구축하는 일이라고 강조하였는데, 그녀는 브랜드 관계의 구성 요소로 사랑과 열정(감정적 애착), 자아 관련성(향수적 연결성), 상호 의존성, 몰입, 친밀감, 동반자 의식의 6가지를 분류하고, 이를 통해 브랜드 관계 수준(BRQ: Brand Relationship Quality)을 나타낼 수 있는 척도를 개발하여 강력한 브랜드 로열티를 구축하기 위한 이론적 틀을 제공했다. 그녀의 브랜드 관계 모형에 의하면 6가지의 브랜드 관계가 형성되고 이후에 고객이 브랜드에 대한 완전 수용, 관용•용인, 편향된 동반자 의식, 다른 브랜드 대안에 대한 평가절하, 편향된 특성 인식 등이 일어나면서 브랜드와의 관계는 더욱 강하게 구축된다고 보고 있다.


3) 브랜드 관계의 발전 과정

소비자와 브랜드 간에 형성되는 관계는 정체적이 아니라 역동적 과정을 거쳐 변화한다고 한다. Fournier(1998)라는 학자는 소비자 - 브랜드 관계를 성장 (growth), 유지(maintenance), 악화(deterioration), 해체(dissolution)의 4 단계를 거쳐 발전하고 진화한다고 말하고 있다.


결국, 브랜드는 고객과의 관계를 구축하는 기회를 제공(Wester, 2000)하는 충요한 역할을 수행한다. 즉, 어떤 브랜드와 거래를 맺거나 이용을 시작하는 것이 혜택과 가치를 준다고 여겨지는 경우에 소비자는 그 브랜드와 관계를 구축하게 된다. 또한 이러한 브랜드와 소비자와의 관계가 만족스러울 것으로 예상될수록 또는 거래를 시작한 결과 그 관계가 만족스럽다고 평가될수록 소비자와 해당 브랜드와의 관계는 더욱 공고하게 다질 것이고, 이는 곧 고객 충성도로 이어질 가능성이 높다고 할 수 있다. 이에 마케터들은 소비자들의 브랜드 충성도를 높이기 위해, 브랜드를 인지하는 초기 단계부터 구매에 이르는 다양한 소비자 행동 과정에서 브랜드 관계를 관리하고 공고히 구축하는 노력이 필요할 것이다.


30. 유통시장에서 나비효과 응용

대형 쇼핑몰의 가장 위층에 CGV라는 영화관이 처음 생겼을 때, 사람들은 그 위치를 두고 이용하기 불편하지 않을까 하는 의구심을 가졌다. 하지만, 결과는 의외로 대성공이었다. 관람객들이 위층에서 영화를 본 후에 아래층의 다양한 매장으로 내려오면서 매출에 강력한 영향을 미쳤기 때문이다. 최근, 이와 비슷하게 사각 지대 매장의 회생을 위해 유통 마케팅에 과학 이론인 나비 효과를 접목한 예가 있어 이를 함께 살펴 보고자 한다.


나비 효과(Butterfly Effect)는 나비의 날개 짓처럼 작은 변화가 폭풍우와 같은 커다란 변화를 유발시키는 현상을 말한다. 흔히, 카오스 이론을 대신해서 부르기도 한다. 나비 효과는 1963년 미국의 기상학자인 에드워드 로렌츠가 컴퓨터로 기상을 모의 실험하던 중 초기 조건의 값의 미세한 차이가 엄청나게 증폭되어 판이한 결과가 나타난 것을 발견하면서 알려졌다.


최근 들어, 이러한 나비 효과'로 죽어가는 매장 살리기 전략이 시작되었으니, 그게 바로 거점 매장이다. 이는 강력한 브랜드 파워와 인지도를 가진 ‘거점 매장’의 브랜드 힘을 빌어, 인근 점포 매출을 활성화시키는 전략으로 응용되고 있다. 이는 ‘앵커숍(Anchor Shop)’이라고도 불리는데, 뜻 그대로 ‘닻을 내린 매장’이란 의미를 가지며, 자신 매장뿐만 아니라 주변 매장의 매출에도 좋은 영향을 미치는 구심점 같은 역할을 하면서, 그 효과를 유통 매장에서 있어서 나비 효과로 부르고 있다. 다음에서 구체적인 사례를 살펴 보자.


나비 효과 적용 사례

롯데 백화점 본점은 얼마 전, 브랜드 인지도가 높은 톰보이 매장을 가장 소비자 왕래가 적은 사각 지대로 옮겼다. 이 곳은 에스컬레이터와 엘리베이터에서 멀리 떨어져 있을 뿐만 아니라 전체 매장에서 가장 안쪽 벽면에 위치한 지역으로, 면적 대비 최대 효율성을 따지는 백화점 입장에서는 골치 거리 장소였다. 하지만, 백화점은 브랜드 인지도와 집객 효과가 좋은 톰보이 매장을 협의를 통해 이 곳으로 옮기도록 해 인근 여러 매장을 활성화하는 효과를 보았다. 즉, 집객 효과가 큰 1개의 매장이 인근 다수의 매장에도 좋은 결과를 나타낸 이른바 나비 효과를 본 것이다. 이외에도 백화점의 이러한 전략은 톰보이가 들어서기 전 원래 있던 브랜드에 대한 인지도 제고와 접근성을 높이는데도 기여했다.


이러한 백화점의 나비 효과는 사각 지대를 활성화하는 것뿐만 아니라 신규 브랜드 매장을 띄우는 일거 양득의 성과를 올렸다고 한다. 백화점이 ‘나비효과’라는 과학 이론을 판매 마케팅에 접목해 성공적인 성과를 거둔 사례라고 하겠다.


결국, 나비 효과는 유통점의 입장에서 매출 증대를 위해 핵심 거점을 활용에 그 효과를 극대화하여 영향을 미치게 한다는 측면에서 볼 때, 지난 번에 살펴 보았던 분수 효과와 샤워 효과 등과도 무관해 보이지 않는다.

* 참고 : : 비즈넷타임즈 2004년 12월 14일 108호



31. 브랜드 가치평가의 이해

매년 브랜드 가치를 평가해 발표하는 인터브랜드(Interbrand)는 매년 세계 100대 브랜드를 발표하고 있는데, 올 2004년에는 삼성 전자가 21위로 평가되었다. 이들이 밝히고 있는 삼성 전자의 가치는 125억5천3백만 달러(한화 약 15조636억 원)으로 평가되었다. 이에 브랜드 가치 평가는 어떻게 이루어지고, 그 평가된 브랜드 가치는 어떻게 활용되고 있는지 궁금하지 않을 수 없다. 다음에서 이와 관련된 내용을 살펴 보도록 하자.


브랜드 가치 평가에 대한 연구가 시작된 것은 1990년대이지만, 실무적으로는 M&A가 성행하던1980년대부터 시작되었다고 볼 수 있다.


브랜드의 가치를 평가하는 방법은 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있다. 하나는 브랜드 충성도와 브랜드의 상징적 가치 등을 중심으로 하는 마케팅적 접근 방법 (Marketing Oriented Approach)이며, 다른 하나는 매출액, 순이익 등을 중심으로 하는 재무적 접근 방법 (Financial Approach)이다.


마케팅적인 측면에서의 접근 방법이 소비자 조사에 근거하여, 브랜드의 성과에 영향을 주는 소비자의 행동과 태도를 측정하고 브랜딩의 성과를 평가하는 방법이라면, 재무적인 측면에서의 접근 방법은 여러 재무 자료의 분석을 통하여 브랜드가 창출할 수 있는 미래 기대 이익을 측정한 후, 이를 현재 가치화하여 화폐 금액으로 나타내는 방법이라고 할 수 있다.


마케팅적 접근 방법은 기업의 수익성에 영향을 미치는 다양한 요인 중에서 브랜드만의 가치를 독립적으로 평가할 수 있다는 장점이 있지만, 질적인 분석을 위주로 하기 때문에 브랜드 가치를 금액으로 환산해서 나타내기 어렵다는 단점이 있는 반면 재무적 접근 방법은 브랜드 가치를 금액으로 쉽게 환산할 수 있다는 장점은 있지만, 그 환산액에는 브랜드 가치 뿐만 아니라, 영업력, 전략적 우수성과 같은 기업 역량까지 포함된다는 문제점을 가지고 있다. 이에 마케팅적 접근법과 재무적 접근법이 결합될 때, 브랜드의 경제적 가치를 정확히 산출하고, 브랜드 성과의 인과관계를 명확히 할 수 있으며, 전략적 의사 결정에 있어 투자 효율성 측면에서 유용한 정보를 제공할 수 있다고 한다.


인터브랜드의 브랜드 가치 평가 방법은 바로 마케팅적인 접근과 재무적 접근을 결합한 방법이라고 한다. 이 기관의 브랜드 가치 평가 방법은 보통 5단계를 거쳐 집행되는데, 1단계가 분석대상의 세분화로, 브랜드가 구매되는 시장을 세분화하는 과정으로, 각 고객 집단 별로 상이한 브랜드의 경제적 가치를 산출하기 단계이다. 2단계는 재무자료 분석 단계로, 세분 시장 영역별로 브랜드 자산, 업계동향, 고객 트랜드 및 과거 재무실적까지 세부적인 분석을 실시하여 기업의 무형자산으로부터 창출될 수 있는 미래의 무형이익을 산출하게 된다. 3단계는 브랜딩 역할 분석으로, 2단계에서 산출된 무형이익 중에서 브랜드에 의해 창출되고 있는 부분이 어느 정도인지를 파악한다. 4단계는 브랜드 강도 분석으로, 경쟁사 벤치마킹, 시장의 안정성, 성장 추이, 브랜드에 대한 지원 정도 등을 분석하여 예측한 브랜드 이익이 실현될 가능성이 어느 정도인지를 분석한다. 마지막으로 5단계에서는 지금까지의 과정을 통해 브랜드가 가진 미래 이익 창출 능력인 ‘브랜드 가치’를 산출하게 된다.


그렇다면, 이러한 브랜드 가치 평가는 어떤 식으로 활용될 수 있을까?


먼저, 브랜드 가치 평가는 브랜드 자산에 대한 투자와 수익과의 관계를 측정 가능하게 하고, 브랜드 투자 수익(Return on Brand Investment)을 다른 자산의 투자 수익과 동일한 관점에서 비교가 가능하도록 함으로써, 기업 투자 전략의 의사 결정을 지원할 수 있다. 두 번째로, 브랜드 가치 평가는 기업의 개별 브랜드들의 가치를 산출하고, 브랜드 포트폴리오 관점에서 개별 브랜드간의 관계와 역할을 분명히 함으로써, 포트폴리오 전체의 관점에서 기업 수익의 증대를 가져오는 브랜드의 전략적 방향을 제시할 수 있다. 세 번째, 브랜드 가치 평가는 인수∙합병에 필요한 브랜드의 화폐 가치 금액을 산출함으로써 거래가 보다 명확하고, 합리적으로 이루어지도록 해준다.


결국, 무형의 자산인 브랜드를 유형화된 화폐 가치로 환산하여 평가하는 브랜드 가치 평가 방법은 브랜드에게 힘(power)을 실어줄 수 있는 가장 확실한 방법이 아닐까?

* 참고 : 인터브랜드(한국법인-http://www.interbrand.co.kr/)


32. 유능한 마케팅 전략가의 6가지 자질

마케팅 전문가들 중에는 자신이 어떤 자질을 갖추어야 성공할 수 있을지 고민하는 사람이 많다. 언뜻 생각해 보면 그다지 어려운 자질이 요구되는 것 같지 않지만, 그 내용을 실천하기가 쉽지 않은 것이 현실이다. 오늘은 유능한 마케팅 전략가들이 가져야 하는 자질들을 살펴 봄으로써, 그 성공 노하우를 배워보는 시간을 갖도록 하겠다.


* 유능한 마케팅 전략가의 6가지 자질


1. 융통성

마케팅 전략가들은 상황에 맞게 전략을 조정할 수 있는 융통성이 필요하다. 하지만, 일단 자신이 이전에 정해 놓은 전략을 수정하는 걸 자존심 상해 한다거나, 자신만의 아집에 사로잡혀 있게 된다면 이미 마케팅 전략가로서의 성공은 접어야 할 것이다.

훌륭한 전략가는 편견을 가지고 있지 않으며, 의사 결정을 내리기 전에 모든 가능성을

신중하게 고려하고, 가능한 여러 사람들의 견해를 경청한다. 이러한 마음의 융통성이야 말로 적을 위협할 수 있는 중요한 요소가 된다.


2. 용기

마케팅 전략가에게 필요한 두 번째 요소는 용기이다. 평범한 전략가와 훌륭한 전략가를 구분 짓는 요소 중 하나가 용기의 유형이라고 할 정도인데, 훌륭한 전략가는 다른 접근법을 주장할지도 모르는 상관이나 동료 앞에서 자기 주장을 펼칠 수 있는 용기를 가져야 한다. 단, 그 주장에는 논리와 설득력이 전제되어야 하겠다.


3. 대담성

마케팅 전략가는 때로 대담성이 필요하기도 하다. 이는 적절한 때가 오면 신속히 그리고 결정적으로 타격을 가할 수 있어야 하는 것이다. 많은 마케팅 전략가들은 상황이 불리할 때는 지나치게 용기를 과시하고, 유리할 때는 지나치게 조심하는 우를 범하는 경우가 있다.


4. 사실에 기초한 전략 수립

마케팅 전략가들은 어떤 것들은 일반화하려는 경향이 있다. 즉, 뛰어난 전략을 세우기 위해서는 꼭 세부적인 내용을 알아야만 하는 것은 아니라고 생각할 수 있다. 하지만, 세부적인 것에서 시작하여 그것을 근거로 전략을 세우는 치밀함이 요구된다.


5. 행운의 파도를 탈 수 있는 기다림

마케팅 전략가는 계획을 세우고 공격을 한 다음에 행운이 오기를 기다려야 한다. 즉, 진인사대천명이라는 고사 성어의 말 뜻 그대로라고 하겠다. 제대로 된 계획과 공격으로 최선을 다했다면, 행운은 다가올 것이다. 한편, 행운이 다한 경우에는 신속하게 손실을 줄일 준비도 해야 하며, 언제 포기해야 할지도 알고 있어야 한다.


6. 게임의 규칙에 대한 학습

어떤 게임을 잘 하기 위해서는 먼저 원칙과 규칙을 배워야 한다. 그리고 나서는 그것들에 대해서 잊어야 한다. 운동 선수의 예를 들어 보면, 뛰어난 테니스 선수는 시합 도중 라켓을 잡는 방법이나 타구 방법에 대해서 생각하지 않는다. 오로지 상대방을 이기는 데만 집중한다. 마찬가지로, 마케팅에서도 원칙과 이론에 대한 것들은 마케팅 전략에서 아주 기본이 되는 것이지만, 전략 수립 시 기본에 대한 것들을 너무 의식해서는 안 된다고 말을 하고 있다. 여기서 의식을 해서는 안 된다는 것의 의미는 이론 자체가 좋은 습관처럼 몸에 익어야 한다는 의미다.

* 참고 : [마케팅 전쟁 : 클라우제비츠의『전쟁론』에서 배우는 21세기 마케팅 행동 원칙]

유능한 마케팅 전략의 6가지 자질


33. 불황기에 빛을 발하는 공익마케팅

불황 속에서는 기업도 불우한 이웃을 돕거나, 공익적인 활동에 자금을 지원하는 활동이 다소 주춤해지게 마련이다. 하지만, 그런 가운데서도 꾸준히 기업의 공익 활동을 펼치고 있는 여러 기업들의 사례는 더 값지고, 눈에 띌 수 있다. 오늘은 공익 마케팅과 관련한 개념과 그 실천 사례들을 알아보자.


(1) 공익 마케팅의 개념 이해

공익 마케팅은 다양한 표현들이 비슷한 의미로 쓰인다. 즉, 사회 마케팅, 사회지향적 마케팅, 대의 마케팅 등이 바로 그것이다.


사회 마케팅(Social Marketing)은 원래 마케팅의 목적인 기업의 이윤 극대화하기 위해 상품 판매를 증가시킨 것에 반해, 기업의 사회 책임론과 소비자 보호운동 (Consumerism)이 거론되면서 이슈화된 개념이다. 보통, 사회 마케팅은 소비자 생활의 질(quality of life) 향상, 빈곤 감소, 에너지 절약, 교통난, 인간 자본(human capital) 개발, 가족 계획, 낙태, 금연, 마약 사용 금지, 오염 방지와 환경 개선, 이웃 사랑 운동 등 다양한 사회 문제를 다루고 있다.


이와 비슷한 것으로 사회지향적 마케팅(Societal Marketing)이란 것이 있다. 사회 마케팅이 비영리단체가 마케팅을 하는 것이라면, 사회지향적 마케팅은 기업이 소비자 운동 단체나 정부의 압력에 대응하여 사회 이슈를 마케팅에 활용하는 것을 말한다. 즉, 기업의 이미지를 높여 간접적으로 매출을 올리거나, 아니면 직접적으로 매출을 올리는 데 사회적인 이슈를 활용하는 것이다.


여기서 파생 된 것으로, 대의 연계 마케팅 혹은 공익 연계 마케팅이라고 부르는 Cause-Related Marketing이 오늘 얘기하려는 주제와 가장 근접해 있다고 할 수 있다. 이는 소비자가 자사 상품을 구입하면 그 중의 일부를 대의 명분(Cause)이 있는 활동에 사용하는 것이 주된 활동이다. 이외에도 기업이 공익 마케팅을 하는 방법 중에는 돈이 있을 때 자선단체에 기부를 하는 것, 기업이 특정 자선 기관과 제휴하여 기부를 하는 것, 기업이 스스로 공익 활동을 펼치는 것 등이 있겠다.


(2) 작년 연말 기업들이 벌였던 공익 마케팅 사례

1) 현대•기아차 그룹

: 정몽구 회장과 임직원들이 함께 불우이웃돕기 성금 70억 원을 모아 사회복지 공동 모금회에 기탁

: 직원들이 10억 원 상당의 생필품을 소외된 이웃들에게 직접 전달

2) 삼성 그룹

: 윤종용 부회장 등 각 계열사 사장단 26명이 총출동해 서울 영등포와 남대문 일대 쪽방촌 5700가구를 방문, 방한복 1500벌 등 위문품 전달

: 계열사별로 송년회를 대신해 보육 시설이나 양로원에서 봉사 활동 진행

3) SK그룹

: 계열사별로 결성된 222개팀 6600명 자원 봉사단이 전국 100여개 사회복지 시설을 방문하여 현장 자원 봉사 활동을 진행

: 12월 10일에는 서울 용산역 KTX 역사에서 임직원들이 기부한 물품을 모아놓고 ‘사랑의 바자회’ 펼침. 여기에 주요 계열사 사장단이 직접 일일 판매원으로 나섬.

4) LG전자

: 서울 동대문구 전농동 다일복지재단과 ‘밥퍼운동본부’를 지원하는 약정을 맺고, 1년간 매달 정기적으로 최고 경영진과 노조가 이곳을 찾아 노숙자들을 위한 무료 급식 봉사 활동을 펼침.

: 선진국형 사회 공헌 제도인 ‘매칭 그랜트(Matching Grant)’ 제도를 도입하여, LG전자 임원 200여명은 작년 11월부터 매달 급여의 1%를 사회 공헌 기금으로 냄.

5) 한국 야쿠르트

: 1975년부터 불우이웃돕기 위원회라는 사내 조직을 만들어 전 직원이 참여하는 봉사 활동을 적극 펼치고, 불우이웃돕기 위원회에서 활동하는 회원들의 월급 가운데 1%를 거둬 불우이웃들을 도와줌.

: 한국야쿠르트㈜ 소속 ‘야쿠르트 아줌마’ 2000여명이 24일 오후 1시부터 5시간 동안 서울 시청 앞 서울 광장에서 불우이웃들에게 나눠줄 김장 김치 5만 포기를 직접 담금.


34. 은유의 백미(?) 비교광고)

전 LG패션의 캐주얼 브랜드인 `헤지스'가 내세웠던 비교 광고로 그 대상이 되고 있는 제일 모직과 빈폴의 심기를 불편하게 했던 사례가 있었다. 즉, LG 패션은 자사의 브랜드 헤지스의 TV 광고에서 1편에서는 `굿바이, 폴'이라는 주제로 여자 모델이 빈폴의 로고인 자전거를 타고 가다가 헤지스 매장을 들어간 뒤 자전거를 버리고 가는 내용을 게재하였고, 2편에서는 남자 모델이 폴로의 상징인 말을 타고 왔다가 헤지스 매장에 들어간 뒤 말을 버리고 가는 내용을 게재하였다. 이에 비교 대상이 된 2업체는 불쾌한 심경을 토로하고 있다고 한다.


이처럼, 비교 광고는 잘 쓰면 효과적인 약이 될 수 있지만, 자칫 잘못된 비교로 파란(?)을 일으킬 우려도 있음을 이해해야 한다. 물론, 비교 광고가 이미 국내에 허용되고 있는 현실에서 그 평가와 구매 결정은 소비자가 내리겠지만, 업체간의 지나친 경쟁이 왜곡된 비방과 순수한 의미의 비교 광고에 대한 소비자의 판단을 흐려놓을 수도 있을 것이다. 따라서, 마케터들에게는 비교 광고에 대한 올바른 이해를 통해 창의적인 비교 광고를 집행할 수 있는 능력이 요구된다.


오늘은 2 번째 시간으로, 비교 광고의 사례들을 살펴 보자.


국내에서의 비교 광고 역사는 그리 오래되지 않았지만, 1996년에는 미스터피자가 "피자 헛먹었습니다."라는 카피로 경쟁 브랜드인 피자헛을 은근히 비하하는 광고 사례를 비롯하여 칠성사이다의 콜라를 겨냥한 “맑고 깨끗한 시냇물 광고” 등이 있었다. 그러던 것이 2001년 9월 1일부로 '비교표시 • 광고에 관한 심사 지침'이 발표되면서 비교 광고는 새로운 전기를 맞이하게 되었다. 이는 미국이 1972년, 일본이 1986년에 본격적인 비교 광고가 허용된 점을 감안해 보면 다소 늦은 감이 있지만, 현재 우리 나라 비교 광고의 추세를 보면 시작 시기가 중요한 것이 아님을 실감하게 된다.


다음에서는 외국의 유명 비교 광고 사례를 살펴 보면서, 본 편을 마무리 하고자 한다.


1) . 제품의 성분이나 특성, 가격 등의 차별점을 직접 비교해서 보여주는 실증적인 비교 광고 사례

=> 제품의 탁월한 차이를 강조한 팀버랜드 방수 부츠 : 팀버랜드(Timberland) 방수 부츠의 비교 광고는 물 속에서 3시간이 지났을 때 물이 스며드는 타사 부츠와 팀버랜드 방수 부츠의 제품력에서의 차별점을 실증적으로 비교해 보여 주고 있다.


2) 스토리나 유머 등을 담아 소비지의 감성을 자극하는 감성형 비교광고 사례

=> 펩시 콜라 '배달원'편 : 코카콜라의 소매 배달원이 옆 진열장에 놓여 있는 펩시 콜라를 몰래 마시려다 들통나는 장면을 유머러스하게 보여 줌으로써 펩시콜라 맛의 우수성을 강조하고 있다.

=> 붉은 유니폼을 황당하게 만든 파란 음료, 펩시 : 축구 경기에서 빨간색 유니폼을 입은 영국의 축구스타 데이비드 베컴이 경기 중 교체되어 라커룸으로 향한다. 베컴은 라커룸으로 가던 중 복도에서 펩시콜라를 들고 있는 소년을 만난다. 한 모금만 달라는 베컴의 부탁에 소년은 펩시콜라를 건네 준다. 베컴이 펩시콜라를 한 모금 마시고 소년에게 돌려 주자, 소년은 그의 붉은색 유니폼을 가리키며 윗도리를 달라고 한다. 소년이 유니폼을 갖고 싶어 하는 줄 알고 기꺼이 상의를 벗어 주자 소년은 그 유니폼으로 베컴이 마셨던 펩시콜라의 입구 부분을 닦고는 유니폼을 돌려주고 가 버린다.이는 붉은 빛깔의 코카콜라에 대한 푸른 색깔의 펩시콜라를 은연중에 비교한 것으로, 신세대들은 코카콜라 따윈 아무런 관심의 대상조차 못 된다는 점을 은근하면서도 유머러스하게 표현했다.

* 사례 출처 : 광고정보센터,[해외 비교광고 사례]/ 정재명


35. 서비스 불만을 기회로 바꾸기 위한 4가지 과제

고객의 불만은 그 자체로 기업에게는 위험 신호인 “빨간 불”이 켜지는 중대한 사건이다. 서비스를 수행하면서 고객에게 항상 만족을 전달해 주면 좋겠지만, 서비스라는 특성 상 매 순간마다 일관된 서비스를 제공할 수 없는 것이 현실이다. 이에 서비스에 대한 불만이 생길 수 밖에 없고, 이러한 불만을 제대로 해결해 주는 길만이 기업을 위험으로부터 구출(?)하는 길일 것이다.


서비스 불만을 회복하는 이상적인 결과는 불만을 처리하는 과정 및 처리 결과, 그리고 인적인 상호 작용의 3 가지 차원이 모두 공정하고 적절하다고 고객의 평가를 받는 것을 말한다고 할 수 있다. 다음에 이를 위한 4 가지의 과제가 소개되어 있다.


첫째, 서비스 불만을 회복하는 가이드라인을 정립하여 공정성과 고객 만족의 목표를 동시에 달성할 수 있도록 지속적으로 노력해야 한다. 대표적인 예는 미국 남서부에 있는 ‘사마리탄 헬스 서비스’가 서비스 회복을 위해서 개발한 'AAAA' 실행 계획이 있다. 그 내용은 다음과 같다. '문제가 발생하기 전에 미리 예견하고 수정하라(Anticipate)', -> '문제가 발생하면 책임을 회피하지 말고 실수를 인정하라(Acknowledge)' -> '직접적으로 자신의 실수가 아니더라도 진심으로 고객에게 사과하라(Apologize)' -> '문제가 완전히 해결될 때까지 정정 활동을 하라(Amend)' 등의 행동 지침을 수립하고 이를 실천하고 있다.


둘째, 효과적인 서비스 회복을 위해서는 불만이나 문제를 가진 고객이 회사에 쉽게 접근해서 즉각적인 응답을 받을 수 있는 통로가 마련되어 있어야 한다. 가장 일반적인 고객 불만 제기의 통로가 콜 센터다. 우리 나라의 경우에는 LG 홈쇼핑의 콜센터가 24시간 운영 체제로 이루어져 그 만족도가 높다고 한다. 불만 고객이 언제나 불만을 토로할 수 있을 뿐만 아니라, 이들의 불만을 해소시켜, 다시 재구매를 할 수 있도록 체계적인 교육에도 심혈을 기울이고 있다고 한다.


셋째, 콜센터나 인터넷 웹사이트와 연계된 고객 데이터베이스를 구축하고 이를 활용하는 것도 성공적인 서비스 회복을 위한 실행 과제라고 할 수 있다. 고객 데이터베이스에는 구매 내역뿐 아니라 이들의 라이프스타일, 가족 관련 정보, 자사 상품에 대한 구매 정보, 서비스 만족/불만족 내역 등의 다양한 정보가 담겨 있어야 한다. 이 정보는 고객이 제기하는 문제를 빨리 파악하고 해결하기 위한 지침이 될 수 있기 때문이다. 또한, 이외에도 불만족을 야기한 서비스 사례를 체계적으로 데이터베이스화해 놓은 경우, 기존 서비스를 개선하고 서비스 실패를 예방하는 '서비스 품질 정보 시스템'으로도 활용이 가능하다.


넷째, 고객 불만을 기회로 바꾸기 위해서는 고객 접점의 현장 직원들에 대한 서비스 권한 이양과 교육이 필수적으로 요구된다. 서비스 업종에서는 고객 불만의 65% 가량은 현장의 직원들에게 접수된다고 할 수 있다. 따라서 불만을 접수하는 현장 직원들이 어떻게 대응하느냐가 서비스 회복의 핵심이 되는 것은 당연하다. 하지만, 실제로 현장 직원들에게 불만을 제기했을 때, 서비스 회복이 제대로 이루어지지 않는 이유는 이들이 고객 불만을 스스로 처리할 수 있는 권한이 없기 때문인 경우가 대부분이다. 따라서 불만족한 서비스를 회복하려는 시스템을 설계할 때는 고객 접점에 있는 종업원들이 고객 불만을 효과적으로 처리할 수 있도록 권한을 제대로 부여하고, 이들에 대한 서비스 교육과 권한 이양을 실시하는 것이 가장 중요한 과제가 될 것이다.

* 참고 출처 : 고객이 다시 찾아오게 만드는 서비스의 비결 (김승화 컨설턴트) / http://www.anjin.co.kr/periodicals/an049.asp


36. 고객만족의 또 다른 이름 - 내부마케팅(Internal Marketing)

고객 만족 경영은 이제 기업의 취사 선택에 의한 전략이 아닌 필수 요소로 자리 잡아 가고 있다. 이러한 분위기 속에서 기업의 이익에 직접적으로 이익을 주고 있는 외부 고객뿐만 아니라, 이들을 접점에서 만나고 접하는 내무 직원들의 만족도가 기업의 이익에 긍정적인 역할을 하게 됨은 인식하면서, 내부 마케팅은 그 중요도가 더해가고 있다. 오늘은 “내부 마케팅”을 이해해 보는 시간을 갖도록 하자.


먼저, 내부 마케팅의 정의부터 알아보면, 내부 마케팅은 고객들에게 서비스를 제공함에 있어 최선의 인원을 고용/유지하여 그들로 하여금 보다 양질의 서비스를 제고할 수 있도록 마케팅 철학과 실천을 기업 경영에 적응시키는 활동이라고 정의내려 볼 수 있다. 이 안의 중요한 핵심은 종업원을 대상으로 한 내부 지향적 마케팅 활동이라는 것이다. 이는 내부 마케팅에 대한 최초의 개념 정의를 한 학자인 베리(Berry, 1977)의 정의에서도 알 수 있는데, 그는 외부 고객에게 서비스를 제공하는 종업원에게 마케팅 철학과 기법을 적용할 필요성이 있음을 강조하면서, 내부 마케팅은 내부 고객(internal customer)으로서 종업원을 내부 제품(internal product)으로써 직무를 생각하여 조직의 목표를 달성하려는 노력을 하는 한편, 내부 고객의 필요와 욕구를 충족시키는 내부 제품을 제공하려는 노력을 하는 것이라 정의하였다.


그럼, 이러한 내부 마케팅의 목적은 무엇일까? 첫째, 종업원에 대한 동기 부여, 고객 지향과 서비스 의식이 있는 종업원을 개발하는 것이고, 둘째, 기업의 사명, 전략, 서비스 제품, 광고 캠페인 등을 종업원에게 이해/수용시켜 종업원의 참가를 촉진하고 우수한 업무를 수행하게 하는 것이며, 셋째, 유능한 종업원을 모집하고 확보하는데 그 목적이 있다.


이러한 내부 마케팅은 특히, 서비스 업종을 중심으로 그 중요도와 관심이 더 커지고 있는데, 그 기저에는 만족한 종업원만이 소비자를 만족시킬 수 있다는 생각이 깔려있기 때문이다. 즉, 서비스 제공자인 종업원과 고객간의 관계가 바로 고객의 만족/불만족을 좌우할 수 있다는 것이다. 결국, 내부 마케팅은 “내부 고객인 종사원의 욕구 충족 →외부 고객인 소비자의 만족 →서비스 기업의 목표 달성”이라는 과정을 아우를 수 있는 출발점이 되는 것이다. 이에 고객에게 영향을 미치는 종업원의 욕구를 만족시키는 것은 결국 사외 고객의 욕구를 만족시켜 기업 능력의 향상으로 이어진다는 간단하면서도 중요한 명제는 간과해서는 안될 것이다.


따라서, 내부 마케팅은 한번 실천하고 끝나는 1회성이 아니며, 특히 조직의 전반적인 분위기가 침체되어 있거나 무기력할 때, 서비스의 질을 좀 더 엄격히 유지할 필요가 있거나, 새로운 서비스 개념을 도입했을 경우, 또는 전략적으로 새로운 포지셔닝 전략이 요구될 때 강화할 필요가 있다. 또한, 내부 마케팅을 실행 하고자 할 때, 전략적 측면에서는 종업원들간에 고객 의식, 판매 의식을 불러 일으킬 내부 환경을 우선적으로 조성하는 노력이 필요하며, 전술적 측면에서는 최고 경영층의 고객 지향적 마인드, 인사 정책 상 종업원을 비용에만 관련된 생산 요소가 아닌 수익을 창출하는 요소로 인식하는 정책 마련, 지속적인 종업원의 교육과 훈련, 기업 정책에 대한 종업원의 적극적 참여와 공유라는 정책을 실천해야 함도 잊어서는 안 된다.


이는 최근에 직장인들이 가장 일하고 싶어하는 기업으로 바로 내부 직원을 무엇보다도 소중하게 생각하고 이를 정책으로 실천하는 곳으로 꼽은 것과도 무관하지 않아 보인다.


37. 직장내 사내정치

두 사람 이상이 함께 일하는 곳이면 어디든 사내 정치가 존재한다. 적어도 두 사람 중의 한 사람, 아니면 두 사람 모두 자기가 원하는 것을 얻기 위해 전략을 구사할 것이다. 가장 능력 없는 사람이 “여긴 너무 정치적이다!”라며 불평한다. 사내 정치는 그 자체로 나쁜 것이 아니다. 그것은 직장에서 일어나는 상호 인간관계를 비즈니스 적으로 명명한 것일 뿐이다. 그러나 어떤 경계나 통제도 없이 제멋대로 방치해두면, 사내 정치는 아주 사악하고 파괴적인 것으로 변질될 수 있다.


CEO가 하는 주요 역할 중 하나는 어떤 직원의 사소한 권력게임, 사소한 기만, 고의적으로 동료를 해치기 위한 공격적인 계략 등의 사내 정치를 관리하는 것이다. CEO가 그것을 너그럽게 허용하는지의 여부에 따라 그 사람의 측근들도 똑같이 행동할 것이다.


CEO 뿐만 아니라 조직 내 다른 모든 사람들은 사내 정치가 얼마나 파괴적인 환경을 초래할 수 있으며, 또 그런 일이 얼마나 쉽게 일어날 수 있는지에 대해서 알아야 한다. 그러나 제한된 자원을 확보하기 위해 벌어지는 경쟁은 개개인에게는 공격적인 회사 분위기로 느껴지지만, 그것을 꼭 사내 정치로 볼 수는 없다는 사실도 알아야 한다.


사내 인간관계의 부정적인 면을 지나치게 신경 쓰지 말아라. 아침에 눈을 뜨자마자 의식적으로 다른 사람을 어떻게 이용할지 계획하는 사람은 별로 없다. 비즈니스란 권력, 지위, 성과를 얻기 위한 경쟁이다. 그렇다고 자신을 보호하길 포기하라는 뜻은 아니다. 자신이 처한 환경의 실체를 파악하고, 주도적으로 통제할 수 있는 권한을 얻어내기 위해 최선을 다하라는 뜻이다. 사람들은 대개 그들이 사용하는 것보다 더 많은 힘을 가졌다.


다른 사람의 태도나 행동에 대해 불필요한 공격을 하지 말라. 인간행동의 많은 부분은 순진함과 무지에서 나온다. 오해나 문제가 있으면 즉시 공개하고 시정하고 고쳐라. 오만함으로 야기된 행위에 대해서만 적극적으로 맞서야 한다. 달리 말하면, 당신을 겨냥해서 놓은 ‘덫’을 무시하지는 말되, 늘 ‘덫’이 있을 것이라고 너무 성급하게 가정하지 말라는 뜻이다.


당신이 다른 사람보다 교묘하다고 생각하지 말라. 사실은 그렇지 않다. 사회 어느 층에서든 교모함의 극치를 이루는 사람이 있다. 교묘하려고 애쓸 필요는 없지만, 교묘한 사람의 희생양이 될 필요도 없다. 잘 드러나지 않는 파워 게임의 영향력을 희석시키려면 공개적으로 신속한 행동을 취하라. 가만히 있어도 저절로 영향력이 사라지리라 생각하지는 말라. 상대가 공격하는 것과 비슷한 방법으로 반격하는 것은 효과가 없다. 다른 사람에게 불평하지도 말라. 신중하고, 단호하고, 신속한 행동만이 해결해 줄 수 있다.


정상으로 올라가는 동안 가능한 적을 적게 만들고, 겁쟁이로 보이지 않게 조심하라. 그 사람들과 다시 마주쳤을 때, 그들이 당신의 상사가 되어 있을 수도 있다. 조직 안에서 특히 상대하기 힘든 경쟁자로부터 많은 교훈을 얻어라. 당신에게 가장 고통을 많이 준 사람에게서 가장 많은 것을 배울 수 있다. 당신의 ‘적’이 당신의 결함을 가장 먼저 발견한다. 그들이 당신의 약점이라고 판단한 것을 찾아내 신속히 개선하도록 노력하라.


사내정치는 피할 수 없다. 사내정치도 회사 생활의 일부라고 생각하며 어떻게 대응할까라고 생산적으로 판단한다면 상처를 덜 받게 될 것이다. 지위가 높아질수록 더 많은 사내 정치와 싸워야 한다. 당신의 성공과 정비례 해서 사내 정치도 늘어갈 것이다. 가장 능력 없는 사람이 “여긴 너무 정치적이야!”라며 불평한다는 사실을 잊어서는 안된다.

참고자료: D.A 벤턴 著, “CEO 정상의 법칙”


38. 긴박한 위기의식이 혁신의 첫걸음이다

대부분의 성공적인 변화 노력은 일부 개인이나 집단이 기업의 경쟁상황, 시장 내 위상, 기술동향, 재무성과 등을 면밀하게 조사하는 데서부터 시작되며, 위기나 잠재적 위기, 주요 사업 기회를 적시에 알리는데 중점을 둔다. 적극적인 혁신에 성공하기 위해서는 구성원들의 적극적인 협력이 필요하며 동기부여가 없다면 구성원들이 변화를 위한 프로그램에 참여하지 않아 모든 노력은 수포로 돌아가게 된다.


그러나 긴박감을 조직 내에 조성하는 일은 생각만큼 쉽지 않다. 그 이유는 경영자들이 구성원들을 안전지대 밖으로 내모는 것이 얼마나 어려운 일인지를 과소평가했기 때문이며, 때로는 위기상황이 진전되는데도 기존에 달성한 성공을 과대평가 하여 기존의 성공에 안착함으로써 변화의 노력에 소홀하기 때문이다.


사람들은 일반적으로 비관적인 뉴스를 전하는 사람들에 대해서 비판적인 시각으로 대하는 경향이 있다. 게다가 기업의 최고책임자가 변화를 꺼린다면 더욱더 임원과 직원들은 부정적인 정보를 공론화 시키는 것을 피하게 된다. 결국 문제는 자만심의 방치로 귀결된다. 요지 부동한 구성원들의 마음을 바꾸지 않고서는 경영 혁신이 성공할 수 없음에도 불구하고, 혁신활동이 실패한 기업들의 회의를 참석해보면 형편없는 성과들에 대한 솔직한 애기나 비판은 찾아 볼 수가 없다. 오히려 이런 상황에도 불구하고 모든 일이 순조롭게 돌아가고 있다고 진지한 표정으로 일장 연설을 해대는 사람들이 있고, 잘못의 원인은 언제나 환경과 남들에게 있을 뿐이라고 방어 논리를 펼치고 있는 경우가 대부분이다.


현 상태에 대한 냉정한 토론과 경영층의 변화주도 노력이 필요


변화와 혁신을 시작할 때 기업의 성과가 좋은 상태였든 나쁜 상태였던지 간에 변화에 성공한 기업들은 예외 없이 조직 내 개인이나 집단이 앞으로 일어날 수도 있는 악조건들에 대해서 솔직하게 토론할 수 있는 여건이 마련되어 있다. 혁신에 성공하는 기업들 중에는 시장점유율이나 수익성 정체, 경쟁력 저하와 같은 악조건에 대한 분석과 토론 외에도 기업 내 특정 집단이 의도적으로 조직 내 위기를 만들어 내서 자성의 기회를 삼는 경우도 있다.


변화는 흔히 조직 내 우수한 리더이면서 동시에 변화의 필요성을 인식하고 있는 새로운 책임자가 있을 때 성공적으로 시작될 수 있으며 이 경우에만 조직 내부에 전사적인 차원에서 위기감을 조성하는 일도 가능해진다. 경영층이 변화의 주도자가 되지 않는다면 그 프로젝트는 성공할 가능성이 희박하다. 개선목표가 전사적인 경우라면 최고경영자가 관건이 될 것이고, 변화가 사업본부 차원에서 필요하다면 사업본부장이 그 출발의 열쇠를 쥐고 있다. 조직 내 변화와 혁신을 가져오는 일은 상당히 오랜 기간 동안 수많은 단계를 거쳐서 이루어진다는 것을 인식해야 하는 것도 이들의 몫이다. 이러한 순차적인 프로세스를 무시한 채 변화의 속도만을 높이려는 의도를 가지고 있다면 그 변화 노력은 결코 만족스러운 결과를 도출하지 않을 것이다.

참고자료: Jone Kotter 著, “변화관리”


39. 기업재창조의 원칙

최고경영자들은 지금까지 비용을 절감하고 경영성과를 높이기 위해 수많은 구조조정을 시도하고 사업을 재설계 해왔다. 그러나 이런 작업들은 소기의 성과를 충분히 발휘하지 못하고 있다. 기업 재창조를 위해서는 경영자 스스로가 먼저 재창조 되어야 한다는 것을 인식하지 못했기 때문이다.


재창조(Reinvention)란 현재로부터의 점진적 변화를 의미하지 않는다. 그것은 무(無)에서 새로운 것을 창조하는 것을 의미한다. 영국 항공이 세계에서 가장 선호되는 항공사가 되겠다고 선언했을 때, 그들은 좀 더 나은 회사가 아니라 전혀 새로운 회사를 목표로 했었다. 하겐다즈(Haagen Dazs)가 유럽에서 가장 재미있는 점포를 만들려고 했을 때도 단순한 경쟁력의 향상만으로 그런 목표를 달성하겠다고 한 것은 아니었다.


재창조를 시작하려는 기업은 그런 결정의 기초가 되었던 가정과 전제, 즉 기업의 배경을 먼저 바꾸어야 한다. 기업의 배경은 과거의 총체일 뿐 아니라 기업의 미래도 예측할 수 있는 근거이다. 따라서 경영자들은 기업을 재창조 할 때 모든 사람을 미래로 포용할 수 있는 새로운 배경을 만들어야 한다. 기업의 배경은 마치 전등의 색과도 같아서 배경은 우리가 인식하지 못하는 상태에서 우리가 보는 것들을 변화시키는 것이다.


기업 재창조를 위한 고려 사항들


기업 재창조를 위해서는 많은 인내와 유연성을 필요로 하며, 재창조의 과정 중에는 여러 가지 사항들을 고려해야 한다.


첫째, 중요한 핵심 담당자들을 참여 시켜야 한다. 기업 재창조는 소수 경영진의 힘만으로는 이루어질 수 없고 다양한 계층의 핵심 구성원들이 참여해야 가능하다.


둘째, 조직 분석이 이루어져야 한다. 기업 재창조를 위해서는 조직이 처한 현재 위치를 인식하는 것이 선행되어야 한다. 조직이 실제 어떻게 운영되고 있는지 파악하는 것이 재창조를 위한 전제 조건이다.


셋째, 긴장감을 조성해야 한다. 일반적으로 할 수 있다고 생각되는 일에 직면하면, 오히려 성공 가능성이 떨어진다. 구성원들은 조직이 위험한 상황에 직면했을 때 현재 상태에서 변화해야만 생존할 수 있다는 사실을 좀 더 쉽게 이해한다.


넷째, 논쟁을 조장해야 한다. 갈등과 대립은 인간적인 측면에서나 조직적인 측면에서 부담이 되지만, 창조과정을 위해서는 필수적이다.


다섯째, 조직의 결함을 최대한 활용해야 한다. 조직의 결함을 드러내는 것은 조직과 경영자로 하여금 새로운 기업 배경에서 활동할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 따라서 조직의 결함을 통해 변화의 토대를 마련해야 한다.


기업재창조의 롤러코스터에 탑승한 사람들은 수많은 어려움을 겪게 된다. 초기 성공에 대한 행복감은 갈등과 고된 업무로 인해 점점 줄어들고, 조직은 천당과 지옥을 오가게 된다. 기업 재창조는 즐거움과 고난이 교차하는 도전적인 여정이다.

참고자료: Jone Kotter 著, “변화관리”


40. 경영의 새로운 의미

지식사회가 필연적으로 조직들의 사회가 된다는 것은, 달리 달하면 ’경영(management)’이 지식 사회에 있어서 가장 중심적인 기관이 된다는 것을 의미한다.

처음 경영이라는 것에 대해 언급하기 시작했을 때 그것은 곧 기업경영(business management)을 의미하였다. 지난 반 세기 동안, 우리는 경영이 기업 뿐 아니라 모든 조직에 있어 반드시 필요한 기관이라는 것을 발견할 수 있었다. 실제로 경영이라는 용어를 사용하든 안 하든지 간에 모든 조직은 경영을 필요로 한다. 그 조직의 사업이 무엇이든지 간에 경영자들이 하는 일은 기본적으로 동일하다. 경영자가 하는 일이란 각기 다른 지식과 기술을 보유한 사람들로 하여금 공동의 성과를 달성할 수 있도록 만드는 것이다.


경영자는 구성원들의 강점을 이용하여 성과를 올리는 한편, 구성원들의 약점이 성과를 올리는 데 방해가 되지 않도록 만들어야 한다. 경영자는 또한 자신의 조직이 궁극적으로 창출해야 하는 ‘결과’가 무엇인지에 대해 심사숙고 해 보아야 한다. 그러고 나서 목표들을 설정해야 한다. 모든 경영자들은 기업이론에 대해서 심사숙고해 보아야 할 책임이 있다.


기업이론은 조직이 성과를 올리고 또 행동하는 데 근거가 되는 가정이다. 또한 그것은 조직으로 하여금 어떤 일을 하지 말아야 하는지도 알려준다. 모든 조직은 전략을 수립해야 한다. 전략이란 조직의 목표를 실제적인 성과로 전환하는 수단이다. 모든 조직은 자신의 가치관과 보상 및 처벌 체계를 결정하고, 고유의 기풍과 문화를 확립해야 한다.


어떤 조직의 경영자이든 간에 모든 경영자는 실무로서의 경영과 이론으로서의 경영 두 가지 모두에 대해서 알아야 한다. 또한 모든 경영자는 조직 그 자체, 즉 조직의 목적과 가치, 환경, 시장, 핵심역량에 대해 알아야 하고 또 이해해야 한다. ‘실무(practice)’로서의 경영은 매우 오래 전부터 존재해왔다. 그러나 ‘이론(discipline)’으로서의 경영이 등장한 것은 겨우 50년 전의 일이다. 그러나 경영은 사회의 주요 기관으로서 급속히 성장하고 발전하였으며 빠르게 성장하는 새로운 학문 분야로서 학자들의 주요 연구대상이 되었다.


경영은 지난 50년 내지 60년 동안 사회적 기능으로서도 눈부실 만큼 빠르게 발전하였다. 역사상 어떤 사회적 기능도 경영만큼 그렇게 확실히 단기간 내에 전세계로 퍼져 나가지는 못하였다. 오늘날 경영대학에서는 여전히 경영을 회계, 마케팅, 인사, 재무 등 여러 가지 기법들의 묶음으로 가르치고 또 배우고 있다. 물론 경영도 고유한 도구와 독자적인 기법을 가지고 있다. 이러한 여러 가지의 기법들은 중요하긴 하지만 그것들이 경영의 본질을 구성하는 것은 아니다. 경영의 본질은 어디까지나 지식을 활용하여 의미있는 결과를 창출해 내는 데 있다. 바꾸어 말하면 경영은 사회적 기능이다. 그리고 그 실무적인 측면에서 경영은 일반 교양인 것이다.

참고자료: 피터 드러커, “이노베이터의 조건”


41. 불필요한 비용 줄이기

장기화된 불황과 연일 치솟는 유가는 최근 새로운 절약 무드를 조성하고 있다. 이러한 상태가 지속되어 겨울로 들어서게 되면 유가 상승에 대한 불안감과 위기감으로 개인들은 물론이고, 기업들도 비용 절감을 위한 다양한 방법을 모색할 수 밖에 없을 것이다. 다음에서는 여러 기업들이 실행했던 비용 절감 노력들을 살펴 보자.


* 유가 상승으로 인한 항공사의 부대 서비스 폐지

항공사 같은 경우에는 음료수나 간식류 등의 공짜 부대 서비스를 없애거나, 비행기에 싣는 물과 담요의 양을 줄이거나 최소한으로 필요한 숫자의 승무원만 배치하는 식으로 비용 절감 노력을 벌임.


* 직원들에게 비용 절감 운동 참여 유도

용역회사에 맡겨왔던 청소를 직원들이 직접 하기, 사무집기 등을 중고품으로 대체하기, 교통비 및 야근 수당 줄이기, 인건비 부담을 덜기 위해 장기 휴가 권장, 사무용품 등 지원 축소 등의 방법으로 직원들에게 들어가는 작지만 모이면 큰 비용 절감에 노력함.


* 고객에게 제공했던 포인트나 다양한 혜택 축소

항공사, 카드사, 통신사 등에서는 제공했던 마일리지 및 제휴 포인트 혜택을 축소하고, 중/소형 인터넷 포털 업체에서는 무료 이메일 제공 서비스를 축소하는 등의 방법으로 경쟁사보다 많은 고객을 확보하기 위해 벌였던 다양한 혜택을 축소하는 방법을 씀.


* 마케팅 비용 절감을 위한 이색 마케팅 전개

최근 휴대전화, 음료, 인터넷, 서적, 화장품 등의 업체에서는 마케팅 비용이 비싼 4대 매체 광고보다는 비용은 적지만 입소문 효과를 많이 낼 수 있는 오피니언 리더 격인 젊은 계층이 많이 활동하는 홍대 앞이나 강남 등지에서 ‘길거리 마케팅’이나 ‘게릴라식 마케팅’ 활동을 벌임.


이상과 같은 기업들의 비용 절감 노력은 때론 눈물겹기도 하고, 획기적인 아이디어가 엿보이기도 한다. 하지만, 기업들의 이러한 비용 절감 노력에서 무엇보다도 중요한 것은 직원들의 자발적인 비용 절감 노력과 고객들이 납득할 수 있는 혜택 축소 방식의 전개라고 할 수 있다. 정작 비용 절감에 모범을 보이고, 먼저 실천을 해야 할 최고경영진들은 아무 노력도 하지 않으면서, 직원들이나 고객들의 희생(?)만을 강요한다면 당장은 위기를 넘길 수 있을지 모르나, 장기적으로는 경쟁력을 잃게 될 것임을 잊지 말자.


42. 당신의 태도가 다른 사람의 태도를 결정 짓는다

리더십은 영향력이다. 감기에 걸린 사람과 가까이 있으면 감기가 옮는 것처럼 우리의 태도는 사람들에게 옮는다. 지도자의 위치에 서기위해 가장 주의를 기울여야 하는 것은 바로 자신의 영향력에 대한 고찰을 하는 것이다. 내가 훌륭한 태도를 갖는 것은 나 자신 뿐만 아니라 다른 사람들의 유익을 위해서도 중요하다. 단지 나 자신 뿐만 아니라 다른 사람을 위해서도 지도자로서 나의 책임을 늘 고려해야 한다.


프랭크 크레인 박사는 우리에게 한 가지 사실을 상기시켜 준다. 벽에 부딪힌 공은 벽에 부딪힌 만큼 반사되어 튕겨져 나온다는 사실이다. 어떤 행동이 동일한 크기의 반응을 발생시킨다는 것은 물리학의 한 법칙이다. 그 법칙은 영향력 분야에도 그대로 적용된다. 사실 리더십의 결과는 지도자의 영향력의 몇 배에 해당된다. 지도자에게는 많은 피지도자들이 있어서 지도자의 행동은 반응에 따라 효과가 여러 배로 증가된다. 지도자는 한 번만 미소를 보내도 여러 번의 미소를 받게 된다. 다른 사람에 대한 절제되지 못한 분노는 많은 사람들로부터 주목과 분노를 사게 된다. 실제로 운명에 희생당하는 사람은 별로 없다. 너그러운 사람은 많은 도움을 받게 되지만 인색한 사람은 모두가 피한다.


로저 배니스터라는 육상선수가 1마일을 4분 안에 주파하기 전까지 많은 사람들은 사람이 1마일을 4분 안에 주파하는 것은 불가능하다는 결론을 내렸고 그것을 믿었다. 인간은 뼈 구조상 그렇게 달릴 수 없고, 바람의 저항이 너무 강하며, 그렇게 달리기에는 폐활량이 너무 작다는 등의 이유를 내세웠다. 그러나 로저 배니스터가 1마일을 4분 안에 주파한 그 해, 서른 일곱 명의 선수가 그 기록을 깼다. 훈련방법이 특별히 발전한 것도 아니었고, 누군가 바람의 저항을 줄일 수 있는 특별한 방법을 개발한 것도 아니었다. 사람의 뼈와 신체적인 조건이 급격히 향상된 것도 아니었다. 그것은 바로 태도의 변화 때문이었다.


당신이 어떤 목표를 세운다면 당신은 그것을 달성할 수 있다. 당신이 경쟁자보다 강하지 않고 똑똑하지 않으며 훌륭하지 않고 더 열심히 일하지 않고 능력이 없다고 누가 말했는가? 게다가 사람들이 “당신은 그것을 못한다”고 말했다고 해도 그것은 전혀 중요하지 않다. 그러나 당신 스스로 그렇게 말했다면 그것은 매우 중요하다.


사람들은 지도자의 행동보다 지도자의 태도에 더 큰 영향을 받게 된다. 태도는 말 한마디 하지 않고도 얼마든지 나타난다. 기업 임원들을 선발할 때 후보자들의 태도를 중시하는 이유는 지도자의 태도가 다른 사람들에게 많은 영향을 끼쳐서다. 지금 다른 사람들에게 영향을 미치고 있는 당신 자신의 부정적인 태도를 점검해보고 지도자로서의 자질이 있는지 스스로 평가해보자. 만일 당신이 조직 내에서 지도자의 자리에 오르길 원한다면 스스로의 영향력을 고찰하고 긍정적인 태도를 갖기 위한 노력을 기울일 필요가 있다.

참고자료: 존 맥스웰 著, “리더십의 법칙”


43. 문제들은 삶의 의미를 준다

“독수리가 빠른 속도로 평생성을 유지하며 안정감 있게 날기 위해서는 한 가지 장애물을 극복해야 한다.” 어느 지혜로운 철학자가 말했다. 그 장애물은 다름아닌 공기다. 그렇다고 공기가 없는 진공상태에서 더 잘 날아가는 것은 아니다. 진공 상태에서는 한 발 앞으로 나아가기도 전에 땅에 떨어져버리고 만다. 비행하는데 방해가 되는 바로 그 요소가 동시에 비행할 수 있는 조건을 제공한다.


동력선이 극복해야 할 주된 장애물은 프로펠러에 저항하는 물이다. 그러나 이 물의 저항이 없다면 그 배는 전혀 움직일 수가 없다. 장애물이 성공의 조건이 되다는 법칙은 인생에도 동일하게 적용된다. 장애물과 어려움이 없는 인생은 어떠한 가능성도 힘도 없다. 삶에서 문제를 제거해보라. 우리의 인생은 창조적인 긴장감을 잃어버리게 될 것이다. 건강이 나쁘다는 문제는 약을 의미 있게 한다. 무질서라는 문제는 법과 통치에 의미를 부여한다.


목화가 매우 귀했던 시절 목화다래바구미라는 곤충이 멕시코에서 미국 남부로 넘어와 목화밭을 망쳐놓았다. 할 수 없이 농부들은 콩, 땅콩을 비롯한 다양한 작물을 재배해야 했다. 소, 돼지, 닭들을 어떻게 사육하는지도 배웠다. 그 결과 농가의 소득은 목화만 재배할 때보다 훨씬 더 높아졌다. 앨라배마 주의 엔터프라이즈 사람들은 단일 농작물만을 재배하다가 다양한 농작물을 재배함으로써 부유해졌다. 너무나 감사한나머지 목화다래바구미 기념비까지 세웠다. 비문에는 “목화다래바구미와 그것이 가져다 준 번영을 진심으로 기념하면서”라고 씌여있다.


우리는 우리의 삶 가운데 있는 문제와 책임에 대해서 무조건 제거해야 할 대상으로 바라보는 경향이 있다. 그런 유혹이 생길 때마다 늙고 외로운 노인에게 질문을 던졌던 어떤 젊은이를 기억하라.

“인생에서 가장 무거운 짐이 무엇입니까?” 라고 젊은이가 물었다. 그러자 노인은 “짊어질 것이 아무것도 없다는 사실이 가장 무거운 짐이라네”라고 슬프게 대답했다.

세상을 보는 방법은 무지개를 보기 원한다면 먼저 비가 오는 것을 감수해야 한다는 간단한 사실을 인지하는 것이다.


수많은 사람들이 문제에 압도당한다. 그렇다면 성공한 사람들은 어떻게 그 문제를 극복할 수 있었겠는가? 그들은 실패에 대한 상투적인 변명에 사로잡히기를 거부했다. 그들은 장애물을 성공의 디딤돌로 삼았다. 그들은 살아가면서 자신이 모든 환경을 결정할 수는 없지만 그 환경을 대하는 태도는 선택할 수 있다는 사실을 잘 알고 있었던 것이다.

참고자료: 존 맥스웰 著 “리더십의 법칙”


44. 직원들이 자신의 일에 흥미를 갖게 해라

직원들의 동기 부여를 일으키기 위해서는 아래의 2가지 요점을 기억할 필요가 있다.

1. 구성원이 어떤 일에 흥미를 갖는지 알아내고, 그런 일을 많이 하게 하라.

2. 구성원에게 흥미를 잃게 하는 일이 무엇인지 알아내고, 그런 일을 하지 않도록 하라.


물론 지극히 단순한 얘기다. 그 이유는 동기부여의 힘이 단순하지 결코 복잡하지 않기 때문이다. 곰곰이 생각해보면 조직의 리더가 정말 회사의 구성원들이 흥미를 갖는 것이 무엇인지 알아내서 그들의 관심사를 기업 요구와 결합시키려고 한다면, 긍정적이고 강력한 힘을 이끌어 낼 수 있다. 진정한 리더십은, 직원들에게 강압적으로 일을 시키는 것이 아니라 그들의 창조성과 헌신성이 솟아나기만 하면 주기적으로 의욕을 북돋아주는 것이다.


권한위임은 직원에게 활력을 주고 목적의식이 있는 창조성을 발휘하게 한다. 비전과 가치에서 개인과 조직이 조화를 이루면 모두가 활기차고 생산적인 환경에서 번영을 누릴 수 있다. 당신은 경영자에게 이런 질문을 받아본 적이 있는가? “당신이 하는 일에 흥미를 갖게 하는 것은 무엇입니까? 그리고 당신에게 업무와 직책에서 성취감을 느낄 수 있게 하려면 내가 무슨 일을 해야 합니까?”


경영을 흔히 ’사람을 통해서 일을 이루어 가는 것’이라고 정의하지만 이런 종류의 질문을 받아본 경험이 있는 사람은 거의 없을 것이다. 경영자에게 그런 질문을 받은 경험이 있는 소수의 행운아들은 자신들의 가치를 인정받고, 권한을 위임받았다는 느낌 뿐만 아니라, 보살핌과 중요한 존재라는 확신까지 얻었다고 한다. 이들은 틀림없이 회사에 헌신하게 될 것이다.


그렇다면 경영자들이 중요한 질문을 자주 무시하는 이유는 무엇일까? 그것은 직원들의 반응이 무섭기 때문이다. 그들은 “직원들이 내 직책을 노리면 어쩌나? 내가 할 수 없는 일을 요구하면 어쩌나?”라는 근심에 휩싸여있다. 어떤 경영자는 위험을 감수하기 보다 문제를 무시해버리려 한다. 안전 경영을 고수하는 편이 변화의 위험을 감수하는 것보다 안전해보이기 때문이다.


이와는 대조적으로 자신감 있는 리더는 직원들에게 흥미를 갖게 하는 것이 무엇이고, 흥미를 잃게 하는 것이 무엇인지 과감하게 찾아낸다. 현명한 리더는 업무를 계획하고 실현하는 과정에 직원들을 참여 시킨다. 뿐만 아니라 성취감을 높이고 직원들의 재능과 관심사를 더욱 효과적으로 이용하는 과제들을 실행한다.


대부분의 회사의 직원들은 별로 흥미가 없는 업무에 매여있다. 개개인의 관심사를 수용하는 동시에 조직의 요구에 기여하려면 상상력과 열린 의사소통이 필요하다. 직원을 이러한 업무개선 과정에 참여 시킴으로써 리더가 관심을 기울이고 있으며-직원들은 이에 보답한다-는 사실이 서로에게 전달된다.


조직 행태 연구에 따르면, 직원들의 일차적인 동기는 스스로 자신감을 갖고 무언가 가치있는 특별한 일을 하려는 것이며, 물질적인 보상은 더 낮은 단계에 있다. 유능한 리더는 바로 개인과 조직 모두에게 유익하도록 이러한 내적 동기들을 이끌어내고 업무를 조직할 수 있는 사람이다.

-참고자료: 에릭 엘렌바우 著, “성공하는 조직은 원칙을 중시한다”


45. 의사소통의 장벽을 없애라

진실을 말할 수 있는 용기를 가진 동시에 상대의 진실성에 대한 편안함을 가질 때 효과적인 의사소통이 이루어질 수 있다. 의사소통 환경에 용기나 편안함이 결여되면 즉각 장벽이 생긴다. 그렇다면 어떻게 해야 안전하게 의사소통을 할 수 있을까? 다음과 같은 5 단계를 활용하면 가장 어려운 상황에서도 접촉과 이해가 쉽게 이루어질 것이다.


1. 잠시 멈춰라

어려운 피드백을 받을 때, 흔히 혼잣말에 몰두하거나 의사소통을 중단하기 쉽다. 그러므로 잠깐 멈추고 적극적으로 귀담아 들을 준비를 하라. 잠시 멈춤은 일시적인 대화 중단에 그치는 것이 아니고, 그 시간에 조용히 마음을 집중시킬 수 있다. 잠시 멈춤을 통해서 직관적으로 알고 있는 것을 이끌어내고 그것을 최고로 활용하여 내적자원을 의도적으로 동원할 수 있게 된다.


2. “좀 더 말해달라”고 말하라

사람들에게 더 많은 피드백과 함께 대화할 수 있는 격려를 해주면 가장 민감한 문제도 다룰 수 있을 만큼 편안한 분위기가 된다. 열린 의사소통 환경을 제공하면 “쑥덕 공론”은 사라지고 솔직한 대화가 이루어질 수 있다.


3. 뼛 속 깊이 새겨들어라

우리는 대부분 귀담아 듣기보다 말할 기회를 기다리거나, 반박할 준비를 한다. 또는 편견을 재확인하고 있을 것이다. 이것은 바람직하지 못한 태도다. 그러므로 늘 적극적인 청취가 상대를 존중하는 최고의 태도임을 잊지 말자


4. 상대의 진실과 감정, 인식을 이해할 수 있는 방법을 찾아라

상대 의견에 동의하지 않더라도, 지금 할 일은 이해하는 방법을 찾는 것이다. 이해는 존중을 가져오고, 문제를 쉽게 해결하며, 상대와 지속적인 관계를 맺을 수 있도록 한다.


5. 피드백에 대해 보상하라

피드백이 마음에 들지 않거나 동의할 수 없더라도, 아주 민감한 문제에 대해서는 계속 열린 대화를 하도록 서로를 격려하라. 그리고 이런 식으로 말하라. “고맙습니다. 여러분의 관심과 이해관계를 더 깊이 이해하는 데 도움이 되는군요” 단순히 “고맙다”라는 말 한마디 만으로도 적극적이고 시기적절한 대화를 촉진할 수 있다.


스티븐 코비 박사는 한 강연회에서 적극적인 대화를 촉진하고 장려하기 위한 효과적인 수단을 하나 소개했다. 코비 박사는 갈등이 있을 때 다음과 같이 질문을 해보라고 제안했다.

“우리가 윈-윈의 해결방안을 제시할 때까지 기꺼이 대화에 참여하시겠지요?” 얼마나 힘있는 질문인가. 이 같은 전략은 서로에게 유익한 대안을 만들어 낼 수 있는 협동심을 만들어준다. 문제해결이든, 갈등해소든, 아니면 업무수행의 처리든 이러한 핵심적인 질문은 의사소통의 안전장치를 제시하는 5단계 방안과 함께 사람들에게 서로를 이해하게 하고, 서로에게 유익한 결과를 이루어내게 한다.

참고자료: 에릭 알렌바우 著, “Deliberate Success”


46. 파워게임의 유형

한 조직을 능숙하게 움직이려면 당신이 몸담고 있는 조직의 정치유형을 잘 파악해야 한다. 그를 통해 당신의 발전에 맞지않는 정치환경은 피해야 한다. 그러기 위해서는 당신이 속한 조직의 정치성향이 어떤지 먼저 파악해야 한다. 만약 당신에게 맞는 정치환경을 선택할 수 없다면 당신이 속한 조직의 정치방식에 익숙해질 필요가 있다. 당신의 생존은 거기에 달려있다.


목표달성을 위해 정치를 이용하는 정도는 조직에 따라 다르다. 회사나 조직의 부서 내에 어떤 종류의 정치적 분위기가 지배적인지를 구분할 수 있는 조직의 네 가지 정치성향이 존재한다.


최소로 정치적인 조직

이런 조직의 분위기는 매우 우호적이다. 분쟁은 거의 일어나지 않으며 분쟁이 일어나더라도 오래가지 않는다. 누군가를 짓밟고 올라서는 사람도 없으며 개인의 이익을 위해 누군가를 음해하는 일은 있을 수 없다.


중간정도로 정치적인 조직

공식적으로 인정된 규칙에 따라 움직인다. 개인과 집단의 목표를 달성하는 데 공인되지 않는 수단을 쓰기도 하지만 구성원들이 불만을 나타내면 없어질 수 있다는 전제 하에 사용한다. 분쟁이 일어나기도 하지만 오래가지 않으며 만연하지도 않다.


고도로 정치적인 조직

분쟁이 빈번하게 일어난다. 상황과 사람에 관계없이 편리에 따라 규정을 이용한다. 자기 그룹과 다른 그룹을 분명히 구분하며, 많은 금기사항이 있고 생존을 위해 그것들을 잘 알아두어야 한다. 이런 조직에서 일하는 것은 그 자체가 상당한 스트레스이다.


병적으로 정치적인 조직

역량만큼 생산성을 발휘하지 못하며 일상적인 말과 행동이 분노로 가득 차 있다. 분쟁은 만연해있고 계속된다. 거의 모든 업무가 공식적인 절차나 조직에 상관없이 이루어지고 사람들은 서로를 불신한다.


위와 같은 네 가지 성향은 한 조직 내에 공존하며 끊임없이 변한다. 문제는 이러한 정치성향을 얼마나 빨리 파악하고 그에 따른 정치현상의 신호에 얼마나 적절히 대응할지를 찾아내는 것이다.

-캐서린 K. 리어돈 著, ‘이너 서클’ 中-


47. 재능의 원천

전통적인 관념에서는 재능에 대해서 거의 언급하지 않았다. 어떤 역할에서든 경험과 지능, 의지가 뛰어난 직원을 선발하라고 강조하며, 재능은 그 다음의 문제로 치부된다. 이러한 전통적인 관념에 대해 자세히 살펴보자


1. 경험에서 차이가 생긴다

경험을 강조하는 관리자들은 지원자들의 지난 경력을 자세하게 검토한다. 이력서를 샅샅이 검토하며, 과거 직장 및 업무에 대해서도 꼼꼼히 살펴본다. 이들은 과거를 통하여 미래를 예측하는 부류다.


2. 지능에서 차이가 생긴다

이들은 원초적인 지능을 신봉한다. 영리한 사람은 어떤 일이라도 빨리 깨우칠 수 있다는 것이 이들의 생각이다. 따라서 직원을 뽑을 때도 학력이 좋은 사람을 선호한다.


3. 의지에서 차이가 생긴다

성공은 1%의 영감과 99%의 노력으로 이루어진다는 사고방식이 여기에 해당한다. 이런 관리자들은 어떤 역할에서든지 기술적인 부분은 가르칠 수 있다고 믿는다. 그리고 중요한 것은 성취하겠다는 의욕, 역경에 처해서도 포기하지 않는 마음가짐이라고 믿는다. 따라서 직원을 뽑을 때는 의지를 판단할 수 있는 증거를 중요시 한다.


유능한 관리자들도 이와 같은 견해에 부분적으로는 동의한다. 경험으로부터 많은 것을 배울 수 있고, 지능도 은혜임에 틀림없으며 의지를 가르치는 것은 불가능하다고 생각한다. 그러나 바로 이점에서 전통적 관념의 한계가 드러난다. 즉 재능에는 경험, 지능, 의지 외에도 훨씬 다양한 측면이 있다는 점, 그리고 주어진 역할을 충실히 수행하기 위해서는 그 필요조건이 곧 재능이라는 점을 충분히 고려하지 않는 것이다.


경험, 지능, 의지를 근거로 할 경우에는 아무리 신중하게 직원을 선발하더라도 업무 수행능력에서 많은 편차가 생긴다. 즉 아무리 단순한 일이라도 개인차는 있게 마련이다. 경험, 지능, 의지가 성과에 중요한 건 사실이지만, 그 차이를 분명하게 설명할 수 있는 것은 바로 재능-그 역할에 맞는 반복적 행동양식-이다. 조건이 동일함에도 불구하고 성과의 차이가 나는 것은 재능이 아니면 설명하기 어렵다.


누구나 주변 세계에 대하여 반응하는 양식, 즉 여과기를 가지고 있다. 특정 자극은 알아채고 특정 자극은 무시하며, 자극에 따라 좋아하거나 싫어하는 이유도 여기에 기인한다. 그리고 내면적 동기를 결정하는 것도 바로 여과기의 작용 때문이다. 여과기는 인간의 사고방식과 태도, 감정을 결정한다. 그러므로 정신적 여과기가 바로 재능의 원천인 셈이다. 각자의 여과기는 특별하다. 이 여과기는 모든 종류의 자극을 걸러 자신만이 볼 수 있는 세계를 창조하고 동일한 자극이라고 하더라도 사람마다 다른 반응을 이끌어낸다. 인종, 성, 연령, 국적 그 어느 것보다도 우리 자신의 정체성을 결정하는 중요한 요소는 자신의 여과기다.

-마커스 버킹엄, 커트 코프만 著 ‘ First, break all the rules’


48. 다각화 전력의 의미와 목적

최근 기업들 사이에서는 경쟁자도 없고, 아무도 진입하지 않은 새로운 시장에 대한 개발 전략인 “블루 오션”을 새로운 기회로 삼으려는 노력이 한창이다. 이에 “Ansoff의 제품-시장 매트릭스” 중에서 새로운 시장(new market)에 새로운 제품(new product)으로 승부하는 전략인 다각화(diversification) 전략에 대해 논의해 보는 것은 의미가 있다고 하겠다. 오늘은 그 첫 번째 시간으로, 다각화 전략의 의미와 목적을 살펴 보도록 하자.


다각화(diversification)란 제품과 시장이 새로운 분야로 진출하고, 성장하는 방식으로, 기존의 시장이나 제품과 무관한 분야, 즉 다양한 산업 혹은 사업으로의 기업의 진출을 의미한다고 하겠다.


그럼, 기업들은 왜 다각화 전략을 추진하는 걸까?

첫째, 기업의 성장을 추구하기 위해서이다. 기업의 성장은 특정 분야에 집중한다고 해서 유지되는 것이 아니다. 기업들은 다각화에 따른 기업 규모의 증대로 자금 조달이 더 쉬워질 수 있고, 다양한 분야로의 진출로 성장 가능성은 더 확대될 수 있기 때문이다.


둘째, 위험을 분산하기 위한 목적에서 다각화를 추진하기도 한다. 경기 순환 및 사업(제품)수명주기에 따른 위험을 분산하고, 특정 사업의 사양화에 따른 새로운 수익 창출 사업으로의 진출을 꾀하기 위해서는 다각화가 필수이다. 즉, 현재 이윤을 내고 있는 산업이 있어라도 이는 환경이 변화하면 어느 순간에는 그 성장력이 둔화되고, 쇠퇴해가기 마련인 것이다 따라서, 주력 산업 분야가 쇠퇴해 가기 전에, 새로운 시장에서 새로운 제품으로 성장 여력을 비축해 두는 것이 장기적인 기업의 존속에 더 바람직해 보인다.


셋째, 시너지 효과 혹은 범위의 경제성을 위해 다각화를 추진하기도 한다. 가령, 다각화 전략은 기존의 강력한 유통력을 자랑하는 회사는 새로운 시장에서 새로운 제품을 만들어 내더라도, 기존의 유통 경로를 동시에 활용이 가능하며, 기존에 가지고 있는 기업의 이미지, 명성, 기술, 노하우 등도 공동으로 활용하여 시너지를 창출해 낼 수 있다.


결국, 다각화는 변화하는 환경에서 기업을 한 분야에만 안주하지 않도록 보이지 않는 채찍질을 하면서, 기업이 오래도록 생존해 나가기 위해 끊임없이 변신을 시도하려는 노력을 통해서 나온 전략임을 명심하자.


49. 기업문화-보이지 않는 추진력

기업의 문화는 집단적 가치와 기업과 관련된 사람들의 행동을 반영하는 보이지 않는 추진력이다. 그 문화를 통해서 무엇이 성취되고, 어떤 사람이 채용되고 승진하며, 어떻게 이루어지는지가 결정된다. 또한 무엇이 전달되고, 중요하며, 직원들이 조직에 대해서 어떻게 생각하는지도 규정된다. 요컨데 문화는 직원들의 행동방식과 고객들의 반응양식, 그리고 궁극적으로 손익계산서에 영향을 미친다.


물론 개인마다 독특한 개성이 있듯이 기업마다 독특한 문화가 있다. 개성의 차이가 있는 것처럼 문화의 어떤 측면들은 도움이 되거나 생산적일 수 있는 반면, 또 어떤 요소들은 전체적인 효율을 떨어뜨릴 수도 있다.


리더는 ‘계획된 성공’을 만들어내고 유지하는 과정에서 조직의 목표를 명확히 규정하고, 개선의 기회를 이용해야 한다. 현명하고 민감한 리더는 그들의 독특한 문화의 맥락에서 이러한 중요한 행동들을 다룬다. 예를 들어 어떤 조직의 문화는 성장과 발전에 대한 헌신을 환영하고, 또 어떤 문화는 변화를 철저히 거부하고 기피한다.


CEO들이 비전과 가치를 선언한다고 해서 반드시 기업 문화가 생겨나는 것은 아니다. 문화는 조직 내에서 지도자의 관심사를 반영하는 순간의 활동, 결정, 행동 등이 축적되어 점차적으로 생겨나는 것이다. 기업문화를 형성하는 데에는 말보다, 행동이 행동보다는 내면의 가치관이 더 큰 힘을 발휘한다.


문화는 생산성과 사기, 고객 서비스에 막대한 영향을 미치기 때문에, 기업문화를 형성하는 것은 현명한 리더들의 핵심전략이 우선 과제가 된다. 그들은 문화의 형성을 운에 맡기지 않는다 오히려 의식적으로, 목표와 열정을 생산적인 결과로 전환시키는 보이지 않는 추진력에 적극적으로 영향을 미치고자 한다.


기업문화 형성에 노력을 기울이지 않는 리더는 결국 도태되고 만다. ‘발전하는’ 문화에서는 사람들이 일정한 여유를 누리면서 최고의 실적을 올린다. 이런 문화의 무엇보다 큰 특징은 사람들이 서로 대화를 나누고 교류한다는 것이다. 그들은 전자우편이나 쪽지보다는 직접적인 접촉을 선호하고 단순하고, 진실한 의사소통이 이루어진다. 메시지의 진짜의도가 무엇인지에 대한 억측도 없다. 직원들은 비로서 적극적으로 상대방의 입장에 서서 협조정신을 발휘할 수 있는 것이다. 톰 피터스는 말했다. 유형의 것은 쉽고 무형의 것은 어렵다고. 구축하기 어렵기에 더 가치 있는 것이 바로 발전적인 기업 문화이다.

-에릭 알렌바우 著, “성공하는 조직은 원칙을 중시하다” 中


50. 전략의 새로운 화두 “혁신”

1987년 미국의 경제 잡지인 포브스(Forbes)는 매우 흥미로운 기사를 게재하였다. 1917년 당시 미국 경제를 이끌던 100대 기업의 현재 상황을 조사해보니 단지 39개 기업만이 생존해 있었으며, 이중에서도 100대 기업의 위상을 유지한 기업은 18개에 불과했다는 것이다. 20세기 미국 경제를 이끈 82개 기업들은 1917년에는 아예 존재하지 않았거나 존재했더라도 그 성과가 매우 미미한 기업들이었다. 혁신적인 신생기업에 의해 관료화된 기존 기업이 도태되는 '창조적 파괴(creative destruction)'라는 자본주의의 경쟁 원리가 미국 경제에 그대로 적용되었던 것이다. 그렇다면 우리는 이러한 미국기업의 흥망성쇠 자료를 어떻게 이해할 수 있을 것인가?


아마도 경영자들이 기업경영을 하면서 가장 골치 아파하는 문제 중의 하나는 경쟁일 것이다. 과거에는 시장이 넓었고 경쟁자도 많지 않아서 '모방(me-too)' 전략만으로 배부른 때가 있었다. 하지만 이제는 급속도로 산업이 팽창되고 무역 장벽이 허물어지면서 도처에 경쟁이 치열해졌다. 특히 중국을 위시한 신흥개발국 기업들로 인해 우리나라 기업들도 치열한 경쟁의 압력을 느끼고 있다. 이런 상황은 1970년대부터 값싸고 질 좋은 상품으로 무장한 일본 기업의 맹렬한 추격에 부진을 면치 못했던 미국의 상황과도 비슷하다. 그런데 문제는 경영자들이 이해하고 있는 기업 간 경쟁은 주로 매출액 경쟁이나 시장 점유율 경쟁 등 매우 단기적인 관점의 경쟁이라는 것이다. 하지만 위에 제시된 자료에도 보았듯이 장기적인 관점에서 단 한가지 유의미한 경쟁은 바로 혁신 경쟁이라는 점이다. 복사기 산업의 예를 통해서 살펴보자.


70년대 초까지 전세계 복사기 시장은 제록스(Xerox)가 석권하고 있었다. 제록스는 복사기를 구매하는 주된 고객인 대기업을 상대로 고속의 대용량 복사기를 리스(lease)형태로 판매하였다. 뛰어난 성능의 제품과 효과적인 영업조직으로 제록스는 20%가 넘는 수익률을 달성하고 있었다. 하지만 수익성이 좋은 산업은 언제나 경쟁자들의 공격 목표가 된다. 복사기 산업도 예외가 아니었다. 70년과 75년 마침내 IBM과 코닥(Kodak)이 시장에 뛰어들면서 복사기 산업의 경쟁은 더욱 치열해졌다.


당시 두 회사는 모두 고품질의 대용량 복사기를 경쟁사인 제록스보다 싸게 출시함으로써 시장을 공략하는 전략을 구사하였다. 그러나 이미 시장을 선점한 제록스는 후발업체인 IBM이나 코닥보다 늘 한발 앞섰다. 제록스는 기존 고객에 대한 철저한 시장조사를 통해 대기업들이 속도가 빠르고 용량이 큰 복사기를 선호한다는 사실을 발견하였다. 이때부터 복사기 산업에서는 초고속의 대용량 복사기 개발 경쟁이 벌어졌고, 치밀한 고객 조사와 재빠른 제품 출시 덕분에 제록스는 막강한 경쟁자인 IBM과 코닥을 물리치고 선두자리를 유지할 수 있었다. IBM과 코닥은 막강한 브랜드를 가지고 있었고, 많은 자본을 투자했지만 복사기 산업의 선도기업인 제록스와의 경쟁에서 이길 수 없었다. 고객을 분석하고제품을 개발하는 등 열심히 노력했음에도 불구하고, IBM과 코닥이 실패한 이유는 무엇일까? 해답은 80년대 복사기 산업에서 서서히 두각을 나타낸 캐논(Canon)사례에서 발견할 수 있을 것이다.


60년대 이후 제록스가 지배하는 복사기 시장은 80년대 들어 서서히 변하기 시작했다. 복사기에 대한 수요가 확대되어 그 동안 주요 고객이었던 대기업 외에 중소기업이나 일반 개인들도 복사기를 선호하게 되었다. 당연히 고객의 욕구도 다양화되기 시작했는데 복사기 시장의 주된 고객인 대기업은 여전히 고속 복사기를 원했지만, 중소기업이나 개인들은 1회에 복사할 양이 적었기 때문에 빠른 복사기보다는 복사기에 쉽게 접근하고 싶어했다. 몇 장 밖에 안되는 복사를 위해 멀리 떨어진 고속복사기를 찾기 보다는 속도가 늦은 소용량의 복사기라도 자신의 근처에 있기를 원했다. 즉, 저가 복사기에 대한 수요가 생긴것이다. 이러한 시장의 변화를 감지하고 뛰어든 기업이 바로 캐논이다.


후발업체인 캐논은 제록스와 전혀 다른 접근법을 선택했다. 제록스가 자신의 주요 고객인 대기업의 욕구에 맞는 초고속, 대용량 복사기에 집착하고 있을때, 캐논은 중소기업과 개인을 대상으로 저렴한 소용량 복사기를 출시하였다. 또한 제록스가 대용량 복사기를 자체 영업 조직을 통해 고가로 리스하고 있을 무렵, 캐논은 저가 복사기를 딜러(dealer)망을 통해 고객에게 직접 판매하였다. 이러한 캐논의 혁신 전략은 당시 시장 변화와 딱 맞아 떨어졌고 그 결과 캐논은 꾸준히 제록스의 시장을 잠식할 수 있었다. 80년대 말 마침내 캐논은 복사기 물량 면에서 제록스를 추월하고 선두기업이 되었다.


그렇다면 제록스가 지난 20년간 지켜온 복사기 시장의 아성을 후발업체인 캐논에게 빼앗긴 근본적인 이유는 무엇일까? 가장 주도니 이유는 캐논이 제록스와는 다른 혁신 전략을 추구했다는 점이다. 제록스가 기존 고객에 집착한 나머지 새로운 고객, 새로운 욕구에 대한 대비가 소홀했을 때, 캐논은 새로운 시장에 대응하기 위해 제록스와는 완전히 다른 전략으로 시장에 접근한 것이다. 물론 제록스도 철저한 시장 조사를 실시했지만 이는 현재 주력 고객에 대한 조사이지, 미래의 시장, 새로운 고객, 변화하는 고객 욕구에 대한 조사는 아니었다. 따라서 제록스는 철저한 시장 조사에도 불구하고 고객의 변화를 감지할 수 없었고, 그 결과 후발업체 캐논에 대응하는 경쟁에서 실패한 것이다. 시장 환경이 급변하는 상황에서 기존 고객에 대한 치밀한 조사와 이에 대한 집착이 오히려 실패의 원인이 된 셈이다. 반면에 캐논은 IBM이나 코닥처럼 기존의 산업 관행을 따라하기보다는 새로운 시장 변화에 적합한 새로운 게임의 법칙을 만들었던 것이다. 결국 기존의 게임 법칙에 따라 매출 및 시장점유율 경쟁을 벌인 IBM이나 코닥은 시장에서 패배한 반면, 보다 장기적인 관점에서 새로운 게임의 법칙을 만들기 위해 혁신 경쟁을 벌인 캐논은 시장에서 승리한 것이다.


기존 기업과 다른 새로운 비즈니스 모델을 창안한 혁신 기업들의 사례는 여러 산업에서 찾아볼 수 있다. 컴퓨터 산업의 델(Dell), 도서 유통의 아마존(Amazon), 화장품 산업의 바디샵(Bodyshop), 복사기 산업의 캐논(Canon), 커피산업의 스타벅스(Starbucks), 항공산업의 사우스웨스트(Southwest) 등은 새로운 아이디어를 실제 산업에 구현함으로써 산업의 판도를 완전히 바꾼 기업들이다. 이들은 남들이 미처 눈치채지 못했거나 아니면 알고도 불가능하다고 포기해버린 시장을 새롭게 보는 안목과 창의력, 그리고 기필코 실천하겠다는 끈기있는 실행으로 산업을 혁신시킨 장본인들이다.


시장의 글로벌화, 급격한 기술 혁신, 잠재적인 경쟁자의 출현 등으로 21세기 기업환경은 점점 더 불확실하고 급변하고 있다. 이러한 상황에서 운영의 효율성이나 개선이 가져다 줄 수 있는 부가가치는 극히 제한적이다. 근본적인 혁신, 경쟁의 룰을 바꾸는 노력, 새로운 비즈니스 모델을 창조하려는 노력만이 새로운 가치를 창출할 수 있을 것이다. 많은 기업들이 성장의 벽에 부딪혀 좌절하는 주된 원인은 경영에 대한 리더의 생각이 시장의 변화속도를 따라가지 못했기 때문이다. 새로운 사업의 가정을 받아들일 것인가? 아니면 과거 성공에 집착할 것인가? 결정은 빠를수록 좋을 것이다.


51. 상황마케팅 적용사례

현재 수많은 기업들은 경쟁 상황 속에서 한 명의 고객이라도 경쟁사보다 빨리 사로잡겠다는 열의로 고객이 필요로 하면 언제, 어디서나 이들에게 다가가기 위해 애쓰고 있다. 이러한 가운데 고객이 필요한 순간에 나타나는 마케팅인 일명 상황(Contextual Marketing)이 중요하게 인식되고 있다.


기존의 오프라인 마케팅이나 온라인에서의 유선 인터넷 위주의 마케팅은 ‘수익(why)’을 위해 ‘고객(who)’을 대상으로 ‘어떤 편익(what)’을 제공할 것인가에 집중해 왔다. 하지만, 무선 인터넷과 온/오프라인 통합화 시대로 진입한 현재 시장 상황에서는 ‘언제(when)’, ‘어디서(where)’, ‘어떻게(how)’ 제공할 지를 고민하게 되었다. 즉, 시간, 장소, 방법을 화두로 삼는 상황 마케팅(Contextual Marketing)으로 새롭게 수익을 창출하려는 노력이 한창인 것이다. 오늘은 두 번째 시간으로 이러한 상황 마케팅(Contextual Marketing)의 적용 사례에 대해 살펴보는 시간을 갖도록 하겠다.


가장 먼저 눈에 띄는 사례 중의 하나는 “타이레놀 광고” 사례로, 타이레놀 제품의모회사인 존슨앤존슨은 온라인 증권거래 사이트에 두통약 타이레놀 배너 광고를 실었고, 주식시장이 1백 포인트 이상 하락할 경우 광고가 나타나게 했다. 바로 적시에 마케팅 기회를 놓치지 않고, 상황 마케팅을 활용한 것이다.


또 다른 사례는 델 컴퓨터로, 이 회사는 온라인 구매자의 대부분이 심층적인 제품정보를 얻기 위해 델컴퓨터의 사이트를 거치지 않고 바로 ZDNet이나 CNET으로 간다는 것을 알게 되었다. 이들 사이트는 델 사이트에 비해 방문객수가 10배 이상 많았는데, 이에 델은 자사 사이트에 돈을 들여 별 효과도 없는 배너광고를 싣는 대신 ZDNet과 CNET사이트에 심층정보를 제공해 방문객들이 여러 회사의 제품을 동시에 비교해 볼 수 있도록 했고, 방문객들이 델 제품을 선택하면 바로 구매신청이 가능하도록 했다. 이런 과정을 통해 델은 적은 비용으로 더 많은 고객을 확보할 수 있었다고 한다.


최근에는 기술의 진보에 힘입어 상황 마케팅을 적용하기가 더 용이해지고 있다. 미국의 슈퍼마켓에는 첨단 스마트 쇼핑 카트가 등장했는데, 이는 컴퓨터가 달린 스마트 쇼핑 카트로, 이용객의 구매 습관을 분석, 상품 정보를 알려주고 가격을 할인해주거나 매장의 지도를 보여주는 등 상황 마케팅을 적용할 수 있는 최상의 조건을 갖추고 있다.


이러한 쇼핑카드의 프로세스는 다음과 같다. 쇼핑자는 점포에 들어서면 책만한 크기의 컴퓨터가 앞 핸들에 장착된 쇼핑 카트를 만나게 되고, 쇼핑자는 해당 슈퍼마켓이 발행한 ‘클럽’ 카드를 쇼핑 카트 옆의 슬롯에 그어 읽히면 컴퓨터가 쇼핑객의 신원을 확인하고 보유하고 있던 고객의 과거 구매 경력을 담은 데이터베이스를 검색한다. 이러한 검색을 통해 각 쇼핑 고객별로 상황에 맞춘 마케팅 활동을 벌일 수 있게 된다.


결국, 우리의 환경은 위성을 통한 인터넷/방송이 가능한 휴대폰, 자동차, 쇼핑카트 등이 생겨나면서 상황 마케팅을 벌여야 하는 필연적인 시대로 접어들고 있다고 해도 과언이 아닐 것이다. 이제 마케터들의 번득이는 상황 마케팅 적용 아이디어가 성공 열쇠임은 말하지 않아도 충분하지 않을까?


52. 고객이 필요한 순간에 나타나는 마케팅

현재 수많은 기업들은 경쟁 상황 속에서 한 명의 고객이라도 경쟁사보다 빨리 사로잡겠다는 열의로 고객이 필요로 하면 언제, 어디서나 이들에게 다가가기 위해 애쓰고 있다. 이러한 가운데 고객이 필요한 순간에 나타나는 마케팅인 일명 상황(Contextual Marketing)이 중요하게 인식되고 있다.


기존의 오프라인 마케팅이나 온라인에서의 유선 인터넷 위주의 마케팅은 ‘수익(why)’을 위해 ‘고객(who)’을 대상으로 ‘어떤 편익(what)’을 제공할 것인가에 집중해 왔다. 하지만, 무선 인터넷과 온/오프라인 통합화 시대로 진입한 현재 시장 상황에서는 ‘언제(when)’, ‘어디서(where)’, ‘어떻게(how)’ 제공할 지를 고민하게 되었다. 즉, 시간, 장소, 방법을 화두로 삼는 상황 마케팅(Contextual Marketing)으로 새롭게 수익을 창출하려는 노력이 한창인 것이다. 오늘은 첫 번째 시간으로 이러한 상황 마케팅(Contextual Marketing)에 대해 전반적으로 이해해 보는 시간을 갖도록 하겠다.


`상황 마케팅`(Contextual Marketing)이라는 용어가 등장하게 된 계기는 미국 보스톤에 본사를 두고 있는 인터넷 서비스회사 디지타스(Digitas)의 CEO인 데이비드 케니(David Kenny)와 수석 부사장인 존 마샬(John F. Marshall)가 하버드 비즈니스 리뷰에 쓴 글을 통해서인데, 이들은 앞으로 전자상거래의 초점은 콘텐트(Content)에서 콘텍스트(Context)로 옮겨갈 것이라고 하면서, 새로운 기술의 출현과 발달로 소비자가 원하는 언제 어디서나 상품이나 서비스를 구입하는 것이 가능해진다고 밝힌바 있다.


이에 상황 마케팅의 주요한 맥락은 어디에다 존재하는 인터넷 즉, 유비쿼터스 인터넷(Ubiquitous Internet)의 실현으로 소비자가 원하는 언제 어디서나 상품이나 서비스를 구입하는 것이 가능하다는 것이다. 이들의 전망은 적중해서 현재 고객들은 랩톱 컴퓨터, 휴대폰, PDA(개인휴대단말기), 위성 디지털 TV, 전자 지갑, POS 단말기 등을 통해 무선 인터넷을 활용할 수 있는 형편이다. 물론, 아직 모든 대중들이 이를 활용하기는 아직 이르지만 말이다.


이러한 기술의 진보와 발달 현상은 더 나아가 자동차 제조업체, 쇼핑몰 업체, 소매업체, 외식업체, 항공 관련 업체 등등 많은 기업들이 무선 인터넷 서비스를 활용하여 상황 마케팅에 적용하려는 방안을 마련하도록 독려하고 있다.


결국, 소비자들이 언제 어디서나 쉽게 인터넷 접속을 할 수 있게 되면서, 기업들이 고객과 만날 수 있는 접점도 상상할 수 없을 정도로 늘어날 수 있게 되었고, 이는 기업들에게 엄청난 (상황) 마케팅 기회를 만들어 줄 수 있게 된 것이다. 따라서, 미래에는 고객과의 접점에서 고객의 니즈와 필요를 파악하여 경쟁사보다 빨리 다가가기 위한 독창적인 방법을 많이 찾아내는 마케터가 성공할 것임은 두말할 나위 없어 보인다.


53. 기업의 고급화 변신은 유죄(?)

요즘 기업들 사이에서 고급화 바람이 거세다. 원래 고급화 전략은 상류층을 타겟으로 진행되어 오던 전략이라고 할 수 있다. 그러나, 최근에는 중산층과 대중들을 대상으로 하는 일종의 “Mass Prestige” 즉 “매스티지(Masstage)” 트렌드가 불면서 대중화된 고급화로의 변신이 점점 증가하고 있다. 오늘은 이러한 기업의 고급화 전략으로의 변신이 내포하고 있는 허와 실을 들여다 보자.


얼마 전부터 이마트는 대중적이고 값싼 할인점의 이미지를 털어내고, 이른바 ‘품격’이라는 컨셉으로 새롭게 포지셔닝 전략을 진행 중이다. 이는 테마형 전문매장을 대거 결합한 복합 할인점인 경기도 용인 ''죽전점''을 오픈하면서 더 두드러졌는데, 여기서 드러난 속내는 이마트가 할인점의 고급화 시대를 열어가겠다는 것이다. 즉, 앞으로 문을 열 이마트 점포들의 새로운 모델로서 이른바 3세대형 점포를 표방하며, 생필품 등 가격이 중시되는 상품은 최저가를 유지하되, 품질과 브랜드가 중시되는 상품은 프리미엄급을 대폭 강화하겠다는 것이다.


이와 같은 기업들의 고급화 변신은 일반 대중들이 그 동안 누리고, 소유하지 못했던 고급 제품이나 프리미엄 브랜드를 가질 수 있게 해준다는 점에서 환영할만한 일이다. 왜냐하면, 대중들도 소득 수준이 높아지면서, 점점 가치지향적인 소비(예 : 품격, 사치, 고급, 신분 등을 나타내는 소비)에 대한 욕구가 증가하고 있기 때문이다. 그러나, 이러한 기업의 고급화 변신이 과연 소비자들이 진정으로 원하는 것인가 하는 것은 다시 한번 생각해 볼 일이다.


일례로, 몇 년 전부터 강하게 불고 있는 웰빙 바람을 타고, 상류층은 물론이거니와 일반 대중들도 작 먹고, 잘 살기 위한 다양한 웰빙 제품에 관심을 가지면서 기업들이 웰빙 컨셉을 유행처럼 적용하여 다양한 제품을 출시하고 있다. 하지만, 무늬에만 웰빙을 입혀 무조건 가격만 높게 책정하는 것으로 고급화 전략을 수행하고 있는 실정이다. 이에 많은 제품들이 오히려 소비자들로부터 외면 받고 있기도 하다.


결국, “고급화 = 일반 제품에 기존의 고급 브랜드의 후광 효과 접목 = 몇 가지 기능 추가 = 높은 가격”이라는 공식으로 일반 소비자인 대중들을 대상으로 고급화 전략을 시도한다는 것은 상당히 위험한 발상으로 여겨진다. 이제, 식품에 단순히 건강 성분을 첨가했다는 이유로, 옷에 건강 기능을 추가했다는 이유로 가격을 높게 책정한다고 해서 고급스러운 제품이 될 수 있다고 판단하지 않았으면 좋겠다. 기업들이 열심히 소비자 조사를 하고, 소비자들을 현혹(?)시키기 위한 다양한 마케팅 전략을 개발하는 동안, 소비자들도 더 합리적이고, 현명해지고 있음을 잊지 말자.



54. 신제품 개발 아이템-이색 맞춤 서비스

그 동안 아무도 건드리지 않은 새로운 시장과 신제품 아이디어에 대한 개발 노력이 한창이다. 이에 신제품 개발을 위한 아이디어 경쟁 또한 치열해져만 가고 있다. 다음에서는 최근 관심을 받고 있는 신제품 개발을 위한 새로운 아이템인 “이색 맞춤 서비스”에 대해 살펴 보도록 하자.


여기서 소개할 이색 맞춤 서비스는 소비자 개개인의 취향과 개성이 점점 다양화되면서, 개인적인 맞춤화 서비스가 새로운 마케팅 방법으로 떠오르는데 착안한 서비스라고 볼 수 있다. 그 동안 맞춤 서비스하면 의류, 음식, 주택 분양 등에서 활용되어 왔다. 하지만, 다음의 이색 맞춤 서비스 사례를 참고로 새롭게 적용될 분야는 없는지 아이디어를 짜내면 유용할 것이다.


얼마 전 미국에서는 경기 회복에 힘입어 미니 창고 임대 서비스가 성업 중이라고 한다. 1달에 135달러(13만8000원)만 내면 냉난방까지 가능한 10평방피트(약 0.3평)의 공간에 어떤 물건이라도 맡아주는 신종 사업인데, 이는 경기 활황이 이어지면서 이사를 하거나 새로운 사업체를 여는 경우가 많아져 단기간 물품을 보관하려는 수요가 크게 늘었고, 이혼이 급증해 집에서 들고 나온 소지품들을 맡겨야 하는 사람들이 많아진 사회 현상 때문인 것으로 밝혀졌다. NYT에 따르면, 미국 내에서 이 같은 소형 창고는 현재 3만8000여 곳에서 1,100만 개가 운영 중이고, 시장규모도 폭발적으로 증가하고 있다고 한다. 이러한 현상은 비단 미국만 해당되는 것은 아닐 것이다. 우리 나라의 경우도 일정 공간의 땅이나 건물을 보유하고 있는 임대사업자들은 미니 창고업이나 주택가의 부족한 주차장 임대업 등이 이색 맞춤 서비스로 수익성이 더 클 것으로 사려된다.


다음으로, 폐업 맞춤 서비스를 들 수 있는데, 우리 나라에서는 경기 불황으로 하루에만 휴/폐업하는 식당만해도 2,3천여곳 이상이 되고 있다. 이에 폐업 물품을 정리해주고 이를 다시 창업자들에게 중고로 되파는 맞춤 서비스가 증가세에 있다. 한편, 은행계좌 맞춤 서비스도 있다. 현재 기업은행에서 실시하고 있는 것으로, 고객이 1004(천사=Angel), 4989(사구팔구=매매), 2424(이사이사=移徙) 등 뜻이 담긴 숫자나 휴대폰이나 전화번호를 계좌번호의 일부로 활용하는 방식이다.


이외에도, 어린이의 키와 성장 등을 고려한 전용 맞춤 가구, 개인 맞춤형 호텔 서비스(예: 창의 전망, 침대/온돌, 화장실 등을 개인 취향에 맞춘 서비스), 미니홈피를 개인의 취향에 맞게 제작해주는 맞춤형 앨범 서비스 등 새롭게 변화된 사회상과 사람들의 라이프스타일 등을 고려한 아이디어는 무궁무진해 보인다.


55. 전략적 제휴-공동 마케팅

최근 빈번하게 발생하고 있는 기업간의 공동 마케팅을 단순히 2개 이상의 기업이 마케팅 활동을 공동으로 진행하는 최신 기법의 하나로 인식하고 있는 사람들이 많다. 하지만, 근원을 따져보면, 공동 마케팅은 전략적 제휴에서 도출된 것임을 알게 된다. 즉, 공동 마케팅은 의미상으로 보면, 전략적 제휴의 다양한 제휴 방식 중의 하나라고도 볼 수 있다.


다음에서 전략적 제휴와 공동 마케팅에 대해 구체적으로 알아보자.


먼저, 전략적 제휴(Strategic Alliances)란 기업간 상호협력 관계를 유지하여 다른 기업에 대하여 경쟁적 우위를 확보하려는 새로운 경영 전략으로, 상호협력을 바탕으로 기술, 생산, 자본, 마케팅 등의 기업 기능에 2개 또는 다수의 기업이 제휴하는 것을 말한다. 이러한 전략적 제휴는 기업 규모와는 관계없이 여러 분야에서 이루어지며, 특히 기술혁신 속도가 빠른 전기, 전자 등 첨단기술 및 제조 분야나 인터넷 분야에서 신기술 습득과 새로운 시장 진출을 목적으로 활발하게 이루어지고 있는 실정이다.


전략적 제휴의 목적은 기존의 합병이나 독립 기업간의 외부 거래보다 원하는 기술이나 능력을 얻는데 효과적이고 저렴하며, 상호 목적 달성 후에도 철수가 쉽기 때문이다. 이외에도 규모의 경제성 추구, 위험 및 투자 비용의 분산, 경쟁 우위 자산의 보완적 공유, 기술획득 및 이전수단, 시장의 신규진입과 확대모색, 과다한 경쟁방지 등의 구체적인 이유로 전략적 제휴를 맺고 있다.


그렇다면, 공동 마케팅(Co-Marketing)은 어떤 것일까? 공동 마케팅의 개념은 원래 제조업자와 유통업자간의 제휴에서 비롯되었는데, 이는 모든 마케팅 수단을 판매 단계에 결합시키자는 제조업자와 소매업자간의 전략적 제휴 방식이라고 할 수 있다. 하지만, 보다 넓은 의미에서 보면 공동 마케팅은 제품• 서비스의 ‘연구-개발-생산-판매’의 전 과정 중 하나 혹은 그 이상의 과정에 2개 이상의 기업이 공동으로 참여, 서로의 이익을 증가시키기 위해 수행하는 모든 마케팅 활동이라고 할 수 있겠다.


보다 구체적으로 공동 마케팅을 분류해 보면, 업종간 결합 형태에 따라 종종 같은 업종끼리 실시하는 공생 마케팅(Symbiotic Marketing)과, 다른 업종이 참여하는 하이브리드 마케팅(Hybrid Marketing)으로 구분되기도 하면, 전략적 의미에서 공동 브랜딩(Co-Branding) 전략, 인그리디언트 브랜딩(Ingredient Branding) 전략, 그리고 협의의 공동 마케팅(Co-Marketing) 전략 등으로도 구분해 볼 수 있다.


결국, 공동 마케팅도 전략적 제휴라는 관점에서 접근하고, 이해해야 할 것으로 보인다. 따라서, 기업들은 시간적, 경제적 비용을 절감하고, 서로의 약점을 보완하여 시너지 효과를 일으켜 서로 윈-윈(Win-Win)하는 것이 공동 마케팅의 주요 목적임을 인식하고, 실행해야 성공을 거둘 수 있다.


56. 발상의 전환으로 광고전략에서 틈새를 노려라.

일반적으로 광고하면 떠오르는 것은, TV, 신문, 잡지 등의 매체 광고나 교통 수단인 지하철이나 버스 등을 활용한 광고, 인터넷이 대중화되면서 인터넷 배너나 e-메일을 통한 광고 등을 꼽아 볼 수 있겠다.


하지만, 광고만큼 독창적이고, 기발한 아이디어로 이슈를 만들어내는 분야도 드물 것이다. 이에 다양한 기법과 매체를 통해 독특하면서도 사람들의 시선을 집중시키는 기발한 광고 전략의 개발과 활용의 필요성이 점점 증대되고 있는 실정이다.


실제로, 얼마 전에는 신체를 이용한 광고가 미국의 경매 사이트를 통해 등장해 활용되기도 했다. 이마와 가슴, 임산부의 배까지 그 적용 부위도 독특(?)했다.


또, 지하철 옥외 광고에 “이어폰을 끼고 듣는 광고”가 등장해 이슈를 낳기도 했다. 이는 주로 젊은 층들이 많이 다니는 지하철 역을 중심으로 음악 포털 사이트에서 시행한 것으로 그 반응은 신선하다는 평이 많았으며, 삼성 코엑스몰에는 사람들이 많이 지나 다니는 "지하 아케이드 바닥에 광고판"을 등장시켜 걸어다니는 사람들의 발길을 잡기도 했다.


자전거 이용 광고로 틈새 시장을 공략한 사례도 있는데, 캐나다 토론토에서는 자전거에 광고물을 싣고 도심을 달리며 기업을 홍보하는 이색적인 홍보 마케팅 회사가 있었다. `토론토 사이클미디어''사는 고객의 취향에 맞는 주문형 광고물을 싣고 다운타운의 거리를 순회하는 홍보 전략으로 시장을 개척해 아이디어가 빛났다. 이는 특히, 교통 정체로 꽉 막힌 자동차 운전자들이나 버스 승객들이나 다운타운 나이트클럽 입장을 위해 길게 줄지어 기다리고 있는 사람들을 타겟으로 재미와 흥미를 유발하기 위한 것이었다고 한다.


한편, 시행되지는 않았지만 미국에서는 기업들이 우주에 대형 광고판을 설치하려는 우주 광고 실행 움직임을 보이자, 미국연방항공국(FAA)이 단속을 요구하기도 했다.


이외에도 발상의 전환을 통해, 다음과 같이 틈새를 노린 광고 아이디어를 생각해 볼 수 있을 것이다.


백화점이나 놀이 동산 등의 대여 유모차 이용 광고, 공항의 카트처럼 병원 등의 휠체어 이용 광고, 커플이나 가족이 광고판으로 활용되는 광고 등등 앞으로도 발상의 전환을 통해 광고의 틈새는 여전히 열려 있을 것이다.


57. 불황속 무료서비스가 고개를 들다

최근 커뮤니티 사이트 싸이월드는 기업 및 단체용 무료 미니홈피 ''타운'' (town.cyworld.com) 서비스를 제공하고 있다. 이에 미니홈피를 만들고 싶은 기업이나 사업자, 단체는 타운 코너에서 기업 회원으로 등록(기존에는 평균 월 3천만원 가량의 가입 비용이 들어 소규모 기업들에게는 부담임.)하면 무료로 미니 홈피를 개설하고 싸이월드 회원들을 상대로 마케팅 활동을 벌일 수 있다고 한다.


그 동안 수익 내기에만 골몰하던 인터넷 업체들이 대부분 유료화로 돌아서면서, 무료 서비스는 모래 속의 진주 찾기와 같았다. 그런데, 최근 불황의 그늘이 짙어지면서 무료 서비스가 서서히 고개를 들고 있는 것이다. 다음에서는 알뜰 기업들을 위한 무료 서비스 제공 업체들을 찾아보자.


인쇄 종합 사이트인 ‘명함넷’(www.ezprint.co.kr)은 IMF 명함이란 서비스를 통해 개인뿐 아니라 기업에도 무료로 명함을 제작해 주고 있다. 서비스 이용 방법은 홈페이지에 IMF 명함이라는 서비스에서 원하는 이미지와 디자인을 설정하고, 명함 내용을 입력하면 된다. 포장 및 배송비로 5천원만 내면 일주일 안에 무료 제작된 명함을 배송해 준다. 단, 명함의 뒷편에는 이 회사의 브랜드와 로고가 함께 프린트 된다.


또, 인터넷포털 ‘네이트닷컴’(www.nate.com)은 자사가 서비스하는 인스턴트 메신저 ‘네이트온’의 회원으로 가입하면 SK텔레콤 가입자에 한해, 매월 1백건의 문자메시지를 공짜로 보낼 수 있다.


온라인 포털 교육사이트인 ‘사이버 캠퍼스 지름길’(www. jireumgil.co.kr)에서는 회원들을 상대로 온라인 교육 서비스를 무료로 제공하는데, 교육 분야는 컴퓨터 일반, 자격증 일반, 생활과 문화, 어학 등 다양하다.


IT전문 네트워크 가이드인 메타디비(MetaDB, www.metadb.net)는 검색 서비스 등록 비용을 무료로 제공하고 있고, 정보통신 분야나 IT 기술 분야 프리미엄 리포트 및 각종 자료도 무료로 제공하고 있어 관련 기업들에게 유용해 보인다.


개인처럼, 기업들도 다양한 비즈니스 활동을 위해서는 자금이 있어야 소비를 할 수 있다. 주머니 사정이 넉넉하지 못하거나, 예산이 부족한 소규모 기업들은 위와 같은 무료 서비스 제공 사이트를 활용해 보는 방법은 어떨까?


58. 재미와 유머가 성공마케팅이 되는 FUN 마케팅

현대인의 삶이란 한번 뒤돌아 볼 여유도 없이, 늘 같은 일상의 반복처럼 느껴질 때가 많다. 이러한 일상 속에서 재미와 유머는 커다란 활력소가 되기도 하고, 마른 땅에 단비가 오듯이 메말랐던 현대인들의 마음 속을 잠시나마 훈훈하게 시원하게 만들어 주기도 한다. 특히, 요즘 같은 불황기에는 더더욱 그렇다.


마케터들은 어떤 방식으로 소비자들에게 접근해야 가장 인상적으로 기억에 오래 남을 수 있을까 하는 고민을 반복한다. 이들에게 “재미와 유머”라는 요소를 활용한 다음의 마케팅 사례들은 시사하는 바가 있을 것으로 사려된다.


 유머를 활용한 음식점

수유역에 있는 “춘천 닭갈비집”은 종업원들의 개그와 유머로 손님들을 즐겁게 하는 곳으로 유명하다. 짖궂은 장난으로 손님들에게 농담이나 유머를 말하는 것은 당연한 서비스 응대이고, 조금 분위기가 괜찮다 싶으면 가발을 가지고 와서 씌워주거나, 종업원의 재량에 의해서 마술 쇼를 보여주기도 한다. 닭갈비를 먹는 것 이외의 플러스 알파인 재미와 즐거움을 맛보기 위해 이 곳을 찾는 손님들의 발걸음이 끊이질 않는다고 한다. 최근에는 유머 아이템이 인기를 끌면서 많은 음식점에서 벤치마킹하고 있다.


 유머 광고

최근 광고의 트랜드 중의 하나는 인기 있는 TV 개그프로를 패러디로 활용하는 사례가 더욱 두드러진다는 것이다. 일례로, 화상고의 특이한 권법은 이미 다양한 제품 광고에서 활용되었다. 이는 그만큼 유머 광고가 소비자들에게 인기를 끈다는 것을 반증하는 것이다. 이에 마케터들은 광고를 통해 단순히 제품에 대한 정보를 얻는 것을 넘어서 광고 자체가 애드테인먼트(Ad+Entertainment)의 수단이 되고 있음을 간과하지 않는다. 이제 유머 광고는 브랜드를 알리는 재미있는 광고로서의 역할뿐 아니라, 소비자들의 마음에 웃음을 주는 청량제로서의 기능까지 담당하고 있다.


 펀(fun) 제품

연구 자료에 따르면, 증가하고 있는 싱글족들을 대상으로 하는 마케팅 전략 중, 재치와 유머로 무장한 감성 마케팅으로 공략하는 방법을 제시한 바 있는데, 일본에서 히트 상품이 되었던 싱글족을 위한 “애인 대용 팔걸이 쿠션” 제품이 가장 대표적이라고 할 수 있다. 최근, 이처럼 소비자들에게 개발한 아이디어로 재미와 웃음을 제공하는 제품들인 펀(fun) 제품들이 증가하고 있다. 즉, 기존에 천편일률적인 제품 디자인이나 유형에서 벗어나 특이하고, 재미있는 모양이나 기능을 가진 것들이 인기를 얻고 있는 것이다. 주로, 인테리어 소품에서 이러한 펀(fun) 제품들이 많은데, 돼지꼬리 모양 옷걸이, 알 낳는 알람 시계, 사람의 엉덩이 모양 의자 등이 이러한 예이다.


59. 중간 광고, 과연 도입될 것인가?

최근 우리 나라에서는 TV 중간 광고의 도입에 대한 논의가 다시 불거져 논란이 뜨겁다. 이미 미국 등에서는 주요 스포츠 경기나 드라마 등에서 중간 광고가 활발히 제작되어 방영되고 있다. 우리 나라에서는 아직 도입되지 않았지만, 지상파 방송사와 광고주들이 자신들의 ‘숙원 사업’으로 방송 광고 총량제와 중간 광고 도입에 열의를 보이고 있다고 한다. 이에 오늘은 중간 광고에 대해 이해해 보도록 하자.


중간 광고란 TV 프로그램 중간에 광고를 삽입하는 것을 말한다. 현재 미국, 유럽, 일본 등 선진국에서 진행되고 있다. 국내에서는 방송법 시행령에 따라 지상파 TV(스포츠 중계 프로그램은 제외)에 한해 금지하고 있다. 이는 지난 74년 3월 광고 집중화가 우려된다는 여론에 따른 것으로, 현행 방송법 시행령은 지상파 방송의 경우 프로그램 중간에 광고를 하지 못하도록 규정하고 있으며(운동경기, 문화ㆍ예술행사 등 중간에 휴식 또는 준비시간이 있는 프로그램 제외), 프로그램 광고 시간은 프로그램의 10%(토막광고 등 포함하면 전체의 16.7%) 이내로 제한하고 있다.


이와 관련, 지상파 방송사들은 방송광고 총량제라는 제도의 도입을 요구하고 있는데, 이는 위의 광고 시간 제한을 풀어 방송 광고의 전체 분량만 정해 놓고 광고 횟수, 시간, 방법 등은 방송사 자율에 맡기는 제도를 의미한다. 이 제도가 도입될 경우, 인기 시간대에 광고를 몰아넣으며 이 같은 물량을 소화하기 위해 프로그램 중간중간을 잘라 광고를 넣을 수 있게 되는 것이고, 광고 관련 업계의 방향과 판도도 달라질 수 있다.


결국, 우리의 지상파 방송과 DMB 방송 등에서 중간 광고를 강력히 추진하고자 하지만, 아직은 시기 상조라는 반응이 지배적인 것 같다. 여기서 가장 중요한 것은 시청자의 권리가 침해 되느냐가 아닐까 싶다. 현재, 광고 수익으로 방송사들이 거둬들이는 돈은 엄청날 것이다. 그럼에도 시청자들이 느끼는 방송의 질이나 시청자의 의견 반영을 위한 자율권은 얼마나 보장되어 있는가?


중간 광고라는 새로운 기법의 도입은 자유 시장 원리에서 어쩌면 당연한 것인지도 모른다. 하지만, 그전에 방송사들은 단순히 인기 프로그램에 광고가 몰리고, 이를 통한 수익 사업에만 혈안이 되어 있기 보다는 독창적인 광고 형식과 소비자의 시청할 권리를 침해하지 않는 분위기 조성 등을 먼저 정비해 봐야 할 것이다. 그러면, 성숙한 시청자들이 나서서 중간 광고 도입을 환영할 것이다.


60. 블루오션 전략 되짚어보기

아무도 접근하지 못했던 새로운 시장을 찾아 자유롭게 활동하고 싶은 게 모든 기업의 소망일 것이다. 최근, 기존에는 전혀 없던 새로운 시장을 개발하자는 논의가 유행을 하면서, 이른 바, “블루 오션(Blue Ocean) 전략”에 대한 논의가 한창이다.


블루오션 전략은 프랑스 인시아드 경영대학원의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 지난 90년대 주창한 경영 전략론으로, 기존 시장(레드 오션-치열한 경쟁으로 피바다를 이루는 시장)에서 경쟁해 이기기 보다는 경쟁이 없는 새 시장(블루 오션)을 창출하라는 주장이 그 요지이다.


그 동안, 대부분의 기업들은 끊임없이 경쟁하면서, 시장 점유율을 넓히기 위해 싸우고, 차별화를 위해 투쟁하며, 경쟁 우위를 위해서 아이디어를 쥐어짜고 있었다.이러한 시장은 ''레드 오션(Red Ocean, 붉은 바다)''으로, 산업간 경계가 제한적일 수 밖에 없다.


하지만, 새로운 블루 오션 전략에서는 경쟁사를 벤치마킹하는 대신, 자신만의 법칙을 세우고, 경쟁 없는 시장 공간을 창조하자고 강조한다. 즉, 전략적 사고와 접근법을 새로운 성장 잠재력을 시장 공간에서 비고객에게 초점을 맞추고, 새로운 수요를 창출하는 “가치 창출”이 핵심인 것이다.


냉장고 시장에서 새로운 시장 기회를 발견하고, 시장 개척에 성공했던 만도위니아의 “딤채”는 대표적인 블루 오션 전략 사례가 아닐까 싶다. 물론, 현재는 딤채가 개척해 놓은 블루 오션 시장이 다시 레드 오션 시장으로 바뀌었지만 말이다. 이처럼, 시장은 항상 변화하기 때문에 오늘의 블루 오션이 내일의 레드 오션이 될 수 있음을 염두 해 두어야 할 것이다. 이에 기업들은 최초로 시장을 선점하여 이득을 얻은 “first mover advantage”를 누렸다면, 경쟁자들의 공격과 진입을 최소화할 수 있는 능력을 키우거나, 시장이 너무 성숙되어 이제 더 이상 블루 오션이 될 수 없을 경우를 대비해, 새로운 블루 오션을 다시 개발할 수 있는 전략적 마인드가 요구된다고 하겠다.


한편, 블루 오션 전략은 틈새 시장 전략이나 개척 시장 전략과도 유사한 개념으로 볼 수 있다. 즉, 이전에 없던 전략 개념을 만들어냈다기 보다는 경쟁자가 없는 새로운 시장에 이전에 없던 전혀 다른 개념의 새로운 제품을 개발해 자유롭게 운행하는 전략을 묘사하는데 ‘블루오션’이라는 용어가 절묘하게 맞아떨어진 것이라 생각된다. 또한, 현재 기업 경영의 최대의 화두로 떠오른 이유에 있어서도 너무나도 치열한 경쟁에 지친 경영자들의 고민을 다소마나 해소해 줄 수 있는 개념으로 적합했기 때문으로 풀이된다. 즉, 아무리 애쓰고, 투자를 해도 노력한 만큼 얻어낼 수 있는 시장 규모라는 파이의 조각은 한정되어 있기 때문에 애쓴 만큼 보람(?)이 없었던 경영자들에게 한정되지 않은 시장의 규모와 비경쟁 환경은 매력적으로 다가올 수 밖에 없지 않았을까?


어찌되었건, 이제 경영자들이 할 일은 한 가지뿐이다. 블루 오션 전략이 화두와 유행으로 끝나기 전에, 새로운 시장을 개발하고, 혼자만의 여유로운 수확을 얻어낼 수 있는 식견을 키우는 능력(예: 미래의 트랜드를 읽어내는 능력 & 과감한 투자와 용기)을 발휘하는 것이 바로 그것일 것이다.


61. 부자들이 좋아하는 매체

얼마 전, 미국의 NBC 방송은 시청률 저조로 중단했던 기업 드라마 `오피스(The office)`를 부활시키기로 했다고 한다. 시청자 조사결과 `오피스`는 전체 시청률은 54위밖에 안 됐지만, 부자 시청자만을 대상으로 한 시청률에서는 4위로 나왔기 때문이라는 게 그 이유이다. 이는 다름 방송사들의 경우도 마찬가지라고 한다. 이처럼, 부자 시청자 잡기에 방송사들이 노력하는 이유는 당연히 광고료를 더 받을 수 있기 때문인데, 이는 비단 미국 방송사들만의 현상은 아닌 듯하다. 그런 의미에서 과연 부자들은 어떤 메체와 광고를 선호하는지 알아보는 것은 의미가 있을 것이다.


일반적으로, 부자 시청자들은 자기들과 비슷한 부류의 주인공들이 등장하는 드라마에 더 몰입하게 된다고 한다. 또, 부자들은 현재 일어나는 사건 등과 관련된 TV 프로그램에 더 관심을 보인다고 한다. 하지만, 부유층일수록 TV 시청 시간이 적다는 것도 염두 해 두어야 할 것 같다. 이들은 소득이 많은 만큼 다양한 사교 활동과 업무 등으로 TV 시청에 그다지 몰두하지 않기 때문으로 풀이된다.


한편, 부유층은 하류층보다 신문이나 간행물에 더 많이 노출되고 있고, 정보를 탐색할 때도 부유층은 구매 정보를 신문•잡지 등의 매체(인쇄물)에 의존하는 성향이 강한 것으로 나타났다고 한다. 특히, 부유층 소비자는 월요일부터 토요일까지 일 평균 40분을 신문을 읽는데 소비하는데, 그 중 특별한 섹션들에 대한 선호도가 높다고 한다.


차영란 중앙대 교수의 설문조사 결과에서도 이러한 성향은 그대로 나타났는데, 우리 나라 부유층은 정보나 소식을 얻는데 가장 도움이 되는 매체로 신문을 꼽았고, 선호하는 TV프로그램으로 뉴스와 드라마를 꼽았다고 한다. 구독하고 있는 신문은 평균 두 가지로 ''조선일보'' ''중앙일보'' 등이고, 상당 수 비율이 케이블TV를 시청하고 있으며, 위성 방송도 케이블을 통해 시청하고 있는 것으로 나타났다고 한다. 한편, 광고에 대한 태도에서도 직접적인 상품광고보다는 이미지 광고에 호감을 갖는다고 한다.


이상의 결과들이 시사하는 바는 무엇일까? 부자들은 기본적으로 자기들만의 동질 의식을 가지는 부류 속에서 비슷한 취향을 가지면서 특별한 존재로 생활하기를 원한다. 따라서, 이들에게 일반인들의 통속적인 TV 프로그램이나 그저 그런 드라마는 별로 관심의 대상이 아니다. 자신의 가치를 향상시키고, 이미지를 업그레이드 할 수 있는 특별한 매체들을 통해서 정보를 얻고, 휴식을 취할 뿐인 것이다. 따라서, VIP 대상의 제품이나 서비스 업체 마케터들은 이들의 매체 선호도와 취향을 파악한 광고와 매체 전략을 세우는 것이 관건일 것이다.


62. 문화와 건강을 파는 와인 마케팅

언제부터인가 우리는 고급스러운 파티나 레스토랑이 아니더라도, 와인을 접하는 기회가 많아졌다. 또한, 와인 건강에 좋다는 정보가 확산되면서 와인 음용 인구도 많이 늘었다. 이를 반영이라도 하듯이, 국내 와인시장은 2004년에는 2천억 원대에 이르렀다고 한다. 전문 마케팅 조사 기업이 앞으로 그 시장 성장 잠재력이 더 클 것이라고 보고 있는 와인을 통한 마케팅에 대해 살펴 보자.


작년에는 우리 나라의 와인 붐이 급속도로 진행되었다고 해도 과언이 아니다. 일례로, 랑스 보졸레 지방에서 매년 9월에 수확한 포도를 두 달간 숙성시 켜 11월에 출시하는 햇포도주인 보졸레 누보는 국내 출시 기념 오프닝 와인 파티를 열었는데, 그 행사에 몰려는 인파가 장사진을 이루면서 우리 나라에 와인을 마시는 소비자가 이렇게 많았나 싶을 정도로 성황이었다고 한다. 그리고 한 동안은 보졸레 누보를 예약하려는 손님들로 백화점 주류 코너는 붐비기도 했다.


또, 와인 전문점의 성공, 와인으로 숙성해 맛을 낸 다양한 고기 요리 전문점, 와인을 가미한 다양한 고급 재료의 등장 및 베이커리나 꽃집 내의 와인 코너 등의 확산도 이어졌다. 앞으로도 와인을 활용한 다양한 아이디어가 계속될 것으로 보인다.


한편, 얼마 전에는 삼성증권이 간부급 사원의 리더십 교육을 하면서, 와인 강좌를 함께 개최, VIP고객과의 만남에 중요한 에티켓으로 자리매김하고 있는 와인의 역사와 음용법 등 와인에 대한 지식을 습득하여 이를 고액 자산가를 공략하는 데 활용하도록 교육했다고 한다.


와인과 관련한 이와 같은 소식들이 우리에게 시사하는 바는 무엇일까?


먼저, 와인은 제품 자체의 성질보다는 그것이 내포하는 상징적인 의미가 강하다는 것과 우리의 소비자들이 자신의 소비 수준을 업그레이드 하려는 성향이 강해졌다는 것을 알 수 있다. 즉, 와인이라는 제품이 주는 문화와 풍미, 자신이 상위 계층이 되어 와인을 즐길 수 있다는 자신감 등이 와인 소비자에게는 중요한 요소가 된 것이다. 또, 건강을 위한 음식으로 와인이 상승세를 타면서 건강을 중요시하는 중산층이상의 소비자들이 선호하게 된 것도 주효해 보인다.


결국, 한 잔을 마셔도 고급스러운 잔으로 분위기를 내면서 동시에 건강도 챙길 수 있는 와인은, 그래서 소비 계층의 마음을 앞으로도 계속 사로잡고 있을 것이다. 한편으로는 우리 전통의 술들도 와인 못지 않은 충분한 가치를 가졌음에도 자금이나 마케팅력의 부족으로 성장하지 못하는 게 못내 아쉽다.


63. 친구따라 강남가는 소비 유형, 밴드웨건 효과(Band Wagon Effect)

소비자들의 구매 패턴이 다양한 형태로 나타나면서, 관련 전문가들은 이들의 행동을 관찰하고, 그 특성을 분석하여 갖가지 용어들로 정의 내리고 있다. 이에 앞으로 5편에 걸쳐 이러한 소비자 구매 패턴 중, 부자들은 상대로 하는 프레스티지 마케팅에서 많이 활용되는 5가지의 마케팅 효과들(퍼펙셔니스트 효과, 헤도니스트 효과, 베블렌 효과, 밴드웨건 효과, 스놉효과)을 차례로 살펴보는 시간을 갖도록 하겠다. 오늘은 먼저, “밴드웨건 효과(Band Wagon Effect)”에 대해 살펴보도록 하자.


밴드웨건 효과(Band Wagon Effect)란, 편승 효과라고도 하며, 한 마디로 유행에 따라 상품을 구입하는 소비 현상을 의미한다. 그 어원을 보면, 미국의 하비 라이벤스타인(Harvey Leibenstein)이 1950년에 발표한 네트워크 효과(network effect)의 일종으로, 서부개척시대의 역마차 밴드 웨건에서 유래했다고 한다. 즉, 밴드 웨건은 악대를 선두에 세우고 다니는 운송수단으로 요란한 음악을 연주하여 사람들을 모았고, 금광이 발견되었다는 소식을 들으면 많은 사람들을 이끌고 몰려갔는데, 이러한 현상이 특정 상품에 대한 어떤 사람의 수요가 다른 사람들의 수요에 의해 영향을 받는 현상으로 지칭되게 된 것이다.


흔히, 기업에서 상품의 광고나 홍보에 엄청난 돈을 쏟아 붓는 것은 바로 밴드 웨건 효과를 의도한 것인데, 유명 스타가 나오는 광고를 보는 소비자들은 자신도 이들 스타가 쓰는 상품을 소비하고자 하는 욕구가 생겨나게 마련이기 때문이다. 어찌 보면, 일종의 모방 심리와도 일맥상통하는데, 친구 따라 강남 가는 우리 나라 소비자의 성향과 많이 닮아 보인다.


그렇다면, 이러한 소비 성향을 마케터들은 어떻게 활용하면 좋을까? 일단, 유행과 트랜드를 주도하는 오피니언 리더 계층을 선점하는 것이 중요할 것이다. 일반인들이 가장 친근하게 느끼는 유명 연예인이나 스포츠 스타들이 바로 오피니언 리더가 될 것이다. 따라서, 이들이 공공 장소나 방송 등을 통해 특정 상품에 대한 선호도나 사용하는 모습만 보여주더라도 일반들의 소비를 부추기는데 효과적이다. 최근에는 일반 소비자들이 친근하게 접하는 드라마나 영화 등에서 이들 오피니언 리더들인 유명인들이 사용하는 제품이나 착용하는 의류 등이 불티나게 팔리는 것도 이러한 밴드 웨건 효과를 노린 광고 기법(PPL)임을 알 수 있다.


64. 과시하고픈 소비 유형, 베블렌 효과(Veblen Effect)

소비자들의 구매 패턴이 다양한 형태로 나타나면서, 관련 전문가들은 이들의 행동을 관찰하고, 그 특성을 분석하여 갖가지 용어들로 정의 내리고 있다. 이에 앞으로 5편에 걸쳐 이러한 소비자 구매 패턴 중, 부자들은 상대로 하는 프레스티지 마케팅에서 많이 활용되는 5가지의 마케팅 효과들(펙셔니스트 효과, 헤도니스트 효과, 베를렌 효과, 밴드웨건 효과, 스놉효과)을 차례로 살펴보는 시간을 갖도록 하겠다. 오늘은 먼저, “베블렌 효과(Veblen Effect)”에 대해 살펴보도록 하자.

베블렌 효과(Veblen Effect)란 ‘가격이 오르는 데도 일부 계층의 과시욕이나 허영심 등으로 인해 수요가 줄어들지 않는 현상’을 의미한다. 이는 미국의 경제학자인 베블렌(Thorstein Veblen)이 자신의 저서 ≪유한계급론(The Theory of Leisure Class)≫에서 황금만능주의 사회에서 재산의 많고 적음이 성공을 가늠하는 척도가 되는 현실을 비판하면서, 부유한 사람들이 자신의 성공을 과시하기 위해 사치를 일삼고 가난한 사람들은 그들대로 이를 모방하려고 열심인 세태를 설명하기 위해 사용한 용어이다.


이는 최근 들어 불황이 계속되면서 그래도 소비하는 계층을 찾아보니, 부유한 계층임을 간파한 업계 전문가들이 인용하면서 더욱 알려지게 되었다. 즉, 소비의 양극화로 경제가 불황임에도 고가의 제품은 여전히 아니 오히려 더욱 잘 팔려나가는 현상을 그대로 설명해 주는 용어라고 하겠다.


이러한 현상은 소비자들이 돋보이고 싶어서 소비하는 경우에 더욱 뚜렷한데, 남을 지나치게 의식하거나 허영심이 많은 소비자일수록 베블렌 효과의 영향을 더욱 크게 받는다고 할 수 있다.


이러한 베블렌 효과에 대해 최고조의 관심을 보이고 있는 마케터들이 있다. 이들은 다름아닌 `귀족 마케팅'' 또는 ‘VIP 마케팅’을 실천해야 하는 고가의 명품을 만들어내는 업계의 마케터들로서, 베블렌 효과를 맛보기(?) 위해 부자 손님들이 좋아할만한 상품, 좀 더 고급스런 명품 브랜드를 만들어내고, 이를 유통시키기 위한 노력이 활발하다고 한다.


“대한민국 1%가 타는 차”를 강조한 렉스턴 광고는 베블렌 효과를 노린 대표적인 사례라고 할 수 있다. 결국, 베블렌 효과를 노리려는 마케터는 이것이 일반적인 소비 심리와는 차원이 다른 상품을 구매하고 소비하는 상황을 다른 사람이 봐주는 것에 소비자가 관심을 가지는 현상임을 기억하고, 다른 어떤 것 보다 “상품에 대한 사회적 평판”을 가장 신경 써야 할 것이다.


65. 제품믹스 전략의 이해 1

제품 전략을 실행할 때 가장 기본이 되는 것 중의 하나가 자사가 생산하는 모든 제품 라인과 아이템을 하나의 표로 작성하여 자사의 제품 구성을 한 눈에 파악할 수 있는 제품 믹스 전략이다. 오늘은 제품 믹스 전략에 대해 이해해 보는 시간을 갖자.


먼저, 제품 믹스 전략을 이해하기 위해서는 다음과 같은 개념에 대해 알아야 한다.

* 제품 믹스(product mix) : 한 기업이 생산하여 판매하는 모든 제품 계열(product line)과 품목(item)의 적절한 배합


* 제품 계열(product line) : 물리적, 기술적 특징이나 용도가 비슷한 제품집단, 즉 유사한 기능을 수행하며 동일한 소비자 집단에게 동일한 유형의 유통경로를 통해서 판매되거나, 일정한 가격범위 안에 드는 물리적•기술적 특성이나 용도가 비슷한 제품의 집단


* 제품믹스의 너비(width) : 제품계열의 수

* 제품믹스의 길이(length) : 제품믹스 내 모든 품목의 수

* 제품믹스의 깊이(depth) : 제품계열 내 품목의 수


가령, S 전자의 경우 제품 계열에는 컴퓨터 주변기기(데스크탑, 노트북, 모니터), 영상/음향(TV, 캠코더, DVD, 오디오, 디지털 카메라), 휴대폰/통신기기(휴대폰, 유뮤선 전화기), 생활 가전(에어컨, 공기청정기, 세탁기, 청소기, 가습기), 주방 가전(냉장고, 김치 냉장고, 전자레인지, 가스오븐렌지, 식기세척기, 보온밥솥) 등으로 나누어 볼 수 있고, 제품 계열별 품목들은 각 괄호 안에 정리되어 있는 것으로 볼 수 있다고 하자.


이럴 경우, 제품 믹스의 너비는 5개이고, 제품 믹스의 길이는 21개이며, 제품 믹스의 깊이는 컴퓨터 주변기기 3개, 영상/음향 5개, 휴대폰/통신기기 2개, 생활 가전 5개, 주방 가전 6개로 구성되어 있음을 알 수 있다.


결국, 이러한 제품 믹스 전략 구성에 대한 이해를 통해 자사 및 경쟁사의 제품 구성과 생산하는 품목들을 일목요연하게 정리해 볼 수 있다.


66. 제품믹스 전략의 이해 2

제품 전략을 실행할 때 가장 기본이 되는 것 중의 하나가 자사가 생산하는 모든 제품 라인과 아이템을 하나의 표로 작성하여 자사의 제품 구성을 한 눈에 파악할 수 있는 제품 믹스 전략이다. 오늘은 제품 믹스 전략에 대해 이해해 보는 시간을 갖자.


오늘은 제품 믹스 전략 이해의 2번째 시간으로, 다양한 활용 전략에 대해 살펴보자.


앞 선 시간에 살펴 보았던 제품 믹스 전략 구성을 토대로, 기업 내 마케터는 다양한 제품 전략에 응용해 볼 수 있는데, 구체적인 내용은 다음과 같다.


첫째, 제품 믹스를 확대하는 전략을 세워 볼 수 있다. 이는 제품의 다양화 전략이라고도 할 수 있으며, 기업의 성장과 수익을 지속적으로 유지하기 위해서 반드시 필요한 전략이라고 할 수 있다. 이는 소비자들은 점점 새로운 제품을 원하고 이러한 니즈를 제품 개발에 반영하여 꾸준한 제품 개발 전략을 활용하는 것이라고 하겠다.


이러한 방법으로는 제품 계열의 연장이 가장 많이 활용되고 있다.


먼저, 하향 연장 방법이 있다. 이는 기존 고급품에 낮은 품질과 가격의 품목을 추가하는 것으로 타사의 저가품 시장 침투, 고급품의 성장률 저하 시, 저가품에의 경쟁사 진출 저지, 고급품의 명성을 그 밑의 시장에도 진출시켜 후광 효과를 얻고자 할 때 활용된다.


반면, 상향 연장 방법은 현재의 품목보다 더 높은 품질과 가격의 품목을 추가하는 것으로 자사의 영역(저가품 시장)에 대한 반격을 고려할 때, 회사의 고급품 생산 능력에 대한 소비자의 의구심이 커질 때, 고급품 취급의 자질과 훈련이 필요할 때 활용해 볼 수 있다.


둘째, 제품 믹스를 축소하는 전략도 있다. 이는 제품을 폐기함으로써 제품 믹스의 깊이와 폭을 축소시키는 것인데, 보통, 성숙기에서 쇠퇴기로 접어들고 있는 제품 품목들 중 재활성화(repositioning) 전략을 활용해 볼 수 없을 정도로 노후 되어 시장에서 퇴출시키는 것 밖에 방법이 없을 경우에 활용하는 것이다.


결국, 위의 제품 믹스 전략 활용 방법들은 모두 기술의 발달과 시장의 변화, 신제품 개발의 요구라는 과제 속에서 기업은 제품 믹스를 현상 유지한다고 해서 장기적으로 살아 남을 수 없다는 것을 알게 해주는 것들이다. 즉, 제품 믹스의 확대나 축소는 새로운 소비자 니즈 변화와 환경 요구를 반영하는 가장 좋은 방안이 될 수 있다.


67. 유통기술의 발달- 쇼핑카트의 혁명

유통업체의 가장 큰 관심사 중의 하나는 “고객들이 과연 어떤 것을 구매하고 있을까?”라고 해도 과언이 아닐 것이다. 이에 고객들의 장바구니인 쇼핑카트에 대한 관심과 이를 마케팅에 활용하려는 움직임도 점점 진화에 진화를 거듭하여 이제는 가히 혁명이라고 부를 정도가 되었다.


초창기 쇼핑카트는 고객들이 구매하고자 하는 물품을 담는 수단에 불과했다. 그러던 것이 고객들의 쇼핑을 좀 더 편안하게 만들어 주고자, 무거운 물건을 나르기 쉽고, 이동하기 편하게 점점 진화되었고, 이제는 쇼핑카트의 앞 쪽에 물품뿐만 아니라 아이들까지 태울 수 있는 쪽으로 발전했다.


유통 업체의 쇼핑카트에 대한 관심은 여기서 끝나지 않았다. 작년에는 주 5일 근무제 확산과 가족 단위 주말 고객이 늘어나면서 한번에 많은 물건을 담을 수 있는 대형 쇼핑카트로의 교체가 진행되기도 했다. 이는 쇼핑카트를 꽉 채워야 한다’는 고객의 심리까지 파악한 의도된 교체로, 쇼핑카트가 클수록 매출이 늘어날 것이라는 유통업체의 기대도 함께 포함된 변화였다. 한편, 독일의 한 슈퍼 마켓에서는 노인 전용 슈퍼마켓이 등장하면서, 이들이 끌고 다니기 편한 높이와 사이즈의 쇼핑카트를 구비했으며, 노인들이 제품을 잘 고를 수 있도록 돋보기도 구비해 놓았다고 한다.


그러던 것이 최근에는 최신 기술과 접목된 쇼핑카트로 다시 한번 변화를 시도하고 있다. 얼마 전, 미국 식품마케팅협회(FMI)가 시카고에서 개최한 식품 및 슈퍼마켓 박람회에서 슈퍼마켓 업계와 소비자들에게 선보인 것으로, 이는 컴퓨터와 센서, 터치스크린 등이 장착되어 있어 슈퍼마켓 손님에게 구매할 물건의 위치를 안내해주고 쇼핑 중에 구매한 물건의 가격까지 계산해주는 똑똑한 쇼핑카트라고 한다.


특히, 이들 제품은 모두 컴퓨터와 소형 GPS를 갖추고 있어 사용자가 매장의 어느 위치에 있는지, 찾는 상품이 어디 있는지 파악해 안내해주며 스크린에 그날 구매할 상품을 입력하면 어떤 상품이 세일 중인지도 알려준다고 한다.


하지만, 이처럼 편리해지고 똑독해지는 쇼핑카트로 인한 역기능도 있으니, 이러한 스마트 쇼핑카트는 앞으로 소비자가 직접 계산하는 셀프서비스 형태로의 발전도 가능해져서 전문가들에 의하면, 앞으로 10년 내에 매장에서 계산원이 사라질 것으로 보고 있다. 결국, 기계가 사람을 대체하면서 사람들의 일자리가 점점 줄어드는 것은 아닌지…


68. 일본편의점의 다양한 전략

그 동안 우리 나라의 편의점들은 눈부신 변화와 발전을 거듭해 왔다. 현재 우리의편의점은 단순히 24시간 편의점의 개념을 벗어나 각종 공과금 납부 및 은행 업무, 간이 식당, 택배 서비스 등의 다양한 모습으로 차별화된 서비스로 자리매김 해나가고 있다. 오늘은 일본의 편의점의 다양한 전략 사례를 살펴봄으로써 우리가 적용해 볼 것은 없는지 점검해 보도록 하겠다.


가장 먼저 눈에 띄는 것이 타겟층의 변화이다. 즉, 일본 편의점 업계는 최근 노인과 여성, 아이들 등의 노약자를 새로운 ‘소비 계층’으로 인식하면서 이와 관련된 마케팅 기법 개발에 힘을 쏟고 있다고 한다.


일본 최대 편의점인 세븐일레븐은 화장품 코너와 함께 노인층용 도시락을 통해 이들을 대상으로 하는 마케팅 활동을 벌이고 있다고 한다. 또, 로손(Lawson)도 고령화 사회를 염두에 두고 조제약국을 겸한 ‘파머시 로손(Pharmacy Lawson)’을 운영 중이라고 한다. 훼미리마트의 경우는 여성과 고령자를 타깃으로 한 상품기획팀 ‘Focus Target Project’를 발족했다고 한다.


여성 전용 편의점도 등장했는데, 신종 편의점인 에스코코(SCOCO)는 남성용 주간지, 스포츠신문, 캔커피는 없다. 판매원도 모두 여성이고, ‘파우더 룸’에는 화장을 고치기 위한 대형 거울과 스타킹을 갈아 신거나 옷을 갈아입을 수 있도록 구두를 벗고 올라갈 수 있는 받침대도 갖춰져 있다. 또, 도시락은 양을 줄이고 값을 싸게 판매해 여성들의 기호를 반영했으며, 화장품 코너는 다른 편의점보다 3배 정도 크다. 이외에도 여성들이 잡담을 즐길 수 있도록 14석의 좌석을 준비한 ‘coco De cafe’라는 코너와 여성이 좋아하는 빵 코너도 이 편의점만의 특징이라고 한다.


한편, 일본의 편의점에서는 백화점이나 슈퍼마켓에서 볼 수 있을 법한 판정 판매 세일 행사도 단행하고 있다고 한다. 이는 편의점만의 고유 영역인 24시간 편리함은 그대로 고수하되, 다른 유통 점포의 유용한 마케팅 기법을 적용하여 한층 더 고객을 끌어들이겠다는 전략이라고 하겠다.


이외에도 일본의 편의점은 매장들간에 그 위치에 따라 서비스 종류와 취급물품들이

다르며, 비오는 날, 눈오는 날, 맑은 날의 진열 상품이 각각 다른 전략을 통해 차별화를 시도하고 있다고 한다.


결국, 편의점의 이러한 변화는 점점 포화되고 있는 유통 시장에서 “접근의 용이성”이라는 편의점만의 우위를 토대로, 효과적인 마케팅 전략을 활용하려는 당연한 결과일 것이다.


69. 유통채널의 핵심과 역할기능

유통(Places)은 마케팅의 4P 중 기업이 만든 제품/서비스를 소비자에게 전달하기 위한 필수 요소임은 누구나 다 알고 있을 것이다. 유통 채널은 일단 수립되고 나면, 전략 상 변화시키기 어려운 요소이기 때문에 그 중요성이 더 크다고 할 수 있다. 오늘은 유통 경로의 역할과 핵심 기능을 살펴보도록 하자.


이러한 유통 채널의 역할은 기본적으로 각 거래 주체들간의 거래 수를 줄이는 것이지만, 이외에도 제품, 서비스와 소비자 사이에 존재하는 여러 가지 갭을 메우는 역할을 한다(Kotler)고 한다. 여기서 의미하는 갭을 메우는 역할이란 조사, 프로모션, 접촉, 주선(matching), 교섭, 종합적 물류 관리, 재정 기능, 위험 분담, 시장 정보 수집 등을 의미한다.


그럼, 유통 채널의 핵심 기능은 무엇일까?

보통, 유통 채널는 그 수가 많아질수록 상품의 코스트를 높이는 역할을 한다. 하지만, 이러한 비용의 증가를 상쇄시킬 효용을 가지고 있으며, 유통 채널이 최종 소비자에게 제공하는 효용은 형태, 시간, 장소 및 소유의 측면이다.


이러한 효용을 창출하기 위해 유통 채널은 다양한 유통 기능을 담당한다. ① 조사(정보)의 기능, ②촉진 기능, ③ 접촉 기능, ④ 조화 기능, ⑤ 협상 기능, ⑥ 수송 기능, ⑦ 금융 기능, ⑧ 위험부담 기능 등이 바로 그것이다. 다음에서 이러한 유통 채널의 핵심 기능을 정리해 보자.


(1) 거래의 기능

- 판매 기능 : 고객에 대한 판매 기능

- 구매 기능 : 재판매를 위해 여러 공급업자로부터 상품을 구입

- 위험부담 기능 : 재고 유지 및 상품의 진부화를 포함한 여러 리스크를 부담


(2) 물적 유통 기능

- 구색 기능 : 잠재고객을 위해 여러 가지 상품으로 구색을 갖춤.

- 보관 기능 : 상품을 보관하고 적정한 재고수준을 확보, 유지

- 소량판매 기능 : 대량으로 구입한 품목이나 부피가 큰 상품을 고객의 기호에 맞게 소량으로 나누어 판매


(3) 촉진 기능

- 신용 기능 : 고객에게 외상판매 실시 및 제조회사에게 자금 공여

- 등급분류 기능 : 상품을 품질 수준에 따라 분류

- 시장정보수집 기능 : 예상 판매량, 유행의 흐름, 가격정보 등 제조회사가

필요한 여러 정보를 수집, 제공




70. 브랜드! 이것만은 알자.- 브랜드 경험(Brand Experiences)과 브랜드 이미지(Brand Image)

마케팅 전략에서 우리는 흔히 4P전략을 가장 먼저 떠올린다. 알다시피, 4P는 Product, Place, Price, Promotion의 4요소이다. 이 중 Product 전략에서 가장 중요하게 떠오른 개념이 있는데, 브랜드(brand)가 바로 그것이다. 이제 기업 비즈니스에서 브랜드를 빼놓고서는 논의가 안 될 정도로 많은 개념들과 이론/전략들이 발전해 왔다. 이에 브랜드를 이해하는데 있어서 가장 기본이 될만한 용어들을 시리즈로 하나씩 살펴보고자 한다. 오늘은 마지막 열 번째 시간으로 브랜드 경험(Brand Experiences)과 브랜드 이미지(Brand Image) 에 대해 알아보자.


(1) 브랜드 경험(Brand Experiences)

브랜드 경험은 경험 마케팅의 개념이 도출하며서 나온 용어로, 고객의 브랜드 경험이 기업의 가치를 높일 수 있다는 인식이 확산되면서 그 중요성이 더욱 대두되고 있다. 고객경험 컨설턴트 숀 스미스와 조 휠러가 공동으로 저술한 “브랜드 가치를 높이는 고객경험”이란 책에서 보면, 브랜드화된 고객경험을 창조하기 위한 2가지 방법을 제시하고 있다. 첫 번째는 브랜드를 경험화하는 것이며, 두 번째는 경험을 브랜드화하는 것인데, 만일 성숙된 시장에서 이미 확립되어 있는 브랜드로 존재하는 기업은 브랜드를 경험화하는 길로 가야할 것이고, 자신을 차별화하기 위해 노력하는 기업은 새로운 고객경험과 브랜드를 창조하는 것이 훨씬 효과적이라고 한다.


또한, 고객 충성심을 높이는 핵심 요인은 바로 브랜드화된 고객경험이라고 할 수 있는데, 이러한 브랜드 경험은 브랜드의 일관성, 경쟁 브랜드와의 차별성 등을 얻을 수 있게 한다. 결국, 고객의 마음 속에 잘 포지셔닝 된 브랜드들은 대부분 단순한 광고에 의해서 이루진 것이 아니라, 고객들에게 제공하는 경험과 가치에 의해 이루어진다는 점을 기억하자.


(2) 브랜드 이미지(Brand Image)

브랜드 이미지는 소비자가 광고와 브랜드 관련 제 요소를 통해 현재 시점에서 특정 브랜드에 대해 갖고 있는 수동적이고 과거적인 모든 생각 및 느낌과 영상 이미지를 의미한다. 한편, 브랜드 이미지 전략은 소비자의 욕구 충족을 심리적 차별화에 기준을 두고 소비자들에게 자사 제품의 상징성을 연계 또는 연상하게 함으로써 궁극적으로 는 자사 브랜드가 갖는 이미지를 높이는 마케팅 전략이라고 할 수 있다.


결국, 브랜드 이미지 전략에서는 제품이 가진 개성과 특징이 소비자에게 어떻게 전달되는가가 핵심이 되는데, 제품 개발이 어렵거나 빨리 대체될 수 있는 동질 제품의 판매 전략에 적합하다고 볼 수 있다. 즉, 강력한 경쟁 브랜드가 있는 시장에서 신제품을 출시할 때는 브랜드를 최대한 빨리 인식시키는 것이 매우 중요한데, 상대가 강하면 강할수록 단기적으로 성공하지 못한 브랜드는 금방 시장에서 사라질 수 밖에 없게 된다. 이때 단시일 내에 빠르게 성공을 거둘 수 있는 효과적인 방법 중의 하나가 바로 브랜드의 이미지 전략으로, 브랜드 이미지의 핵심 요소를 어떻게 하면 소비자들에게 빨리 그리고 크리에이티브하게 각인시키느냐 하는 것이 바로 그것이다.


71. 벤치마킹과 모방은 다르다

흔히 우리는 “내가 하면 로맨스, 남이 하면 분륜” 이라는 말을 많이 한다. 보는 관점에 따라 그 해석이 달라짐을 의미하는데, 이러한 것이 벤치마킹에도 동일하게 적용되는 경우가 많다. 즉, “내가 하면 벤치마킹, 남이 하면 표절”이라고 인정해 버리는 경우가 종종 있다. 이에 오늘은 벤치마킹에 대해 살펴봄으로써, 제대로 벤치마킹을 활용할 수 있는 식견을 가져보도록 하자.


벤치마킹(Benchmarking)은 1980년대 복사기의 대명사이던 미국 제록스가 가격 측면에서 일본 상품에 비해 경쟁력이 떨어지자 기술자들을 일본에 보내어 그들의 원가 절감 사례를 배워온 데서 비롯되었다고 한다.


의미상으로 보면, 벤치마킹이란 “어느 특정 분야에서 우수한 상대를 표적 삼아 자기 기업과의 성과 차이를 비교하고, 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스 등을 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 기법”이라고 하겠다.


그런데, 일부에서는 벤치마킹을 모방으로 잘못 인식하는 경향이 강하다. 물론, 기업의 입장에서는 경제적으로 새로운 제품과 전략 개발에는 막대한 투자와 시간을 줄이는데 있어서 가장 효율적인 방법으로 성공적으로 실행한 기업을 따라 하는 것이 최선임에는 틀림없다. 또한, 시장은 선진 경영 기법의 도입이라는 명제 하에 이러한 모방을 암묵적으로 용인해 주기도 한다. 그렇다고 모방이 벤치마킹이라는 용어로 탈바꿈할 수는 없다. 따라서, 벤치마킹에 대한 올바른 이해가 있어야 할 것으로 보인다.


벤치마킹은 기본적으로 측정 프로세스이다. 하지만, 상대방의 성과를 비교하는 데만 그치는 것이 아니라 상대방의 우수한 성과가 어떻게 도출되었는가 하는 방법론적인 노하우까지도 비교하여 측정하여야 한다. 즉, 벤치마킹 활동의 결과물로는 상대적인 성과의 비교뿐만 아니라 우수한 성과를 가져오게 된 요인과 방법론에 대한 분석도 제시되어야 한다는 것을 명심하자.


결국, 벤치마킹 기법을 활용한 제대로 된 경영 혁신을 추진하려면, 벤치마킹 적용 분야의 선정, 비교 상대의 결정, 정보 수집, 성과 차이와 원인 분석, 결과의 전파 및 사내 공감대 형성, 경영 혁신 계획의 수립과 실행 및 평가와 같은 체계적인 프로세스를 거쳐야 할 것이다.


72. 사회적 책임은 기업만의 과제가 아니다.

오늘날 기업의 사회적 책임은 매스컴, 경제적, 정치적 그리고 학계에서 관심을 집중하고 있는 중요한 주제이다. 조직의 사회적 책임은 중대한 문제이다. 우리는 흔히 사회적 책임이 오직 기업만의 문제인 것처럼 말하는 경향이 있다. 그러나 사회적 책임의 문제는 비단 기업 뿐만 아니라 모든 종류의 조직에 있어서 중대한 문제이다. 모든 조직은 권력을 갖고 있으며, 또한 모든 조직은 권력을 행사한다. 그러므로 모든 조직은 자신의 행동에 대한 책임을 질 필요가 있다.


오늘날 사회의 주요 조직들 가운데 가장 책임의식이 없는 조직은 기업이 아니다. 그것은 대학이다. 우리 사회의 모든 조직들 가운데 대학만큼 사회적으로 큰 영향력을 행사하는 조직도 없을 것이다. 대학은 다른 어떤 조직도 소유하지 않는 독점적인 지위를 갖고 있다. 어떤 사람이든 일단 대학을 졸업하고 난 뒤에는 자신의 경력을 다양하게 선택할 수 있다. 그러나 그 사람이 대학에 다니고 있는 동안에는 전적으로 대학의 통제권 아래에 놓이게 된다. 사실상 대학에 의해 그의 운명이 결정된다고 보아도 과언은 아니다. 그 사람이 어떤 경력에 접근할지를 결정하는 것은 바로 대학이기 때문이다- 그것이 사원이든, 공무원이든, 전문직 종사자이든, 또는 그 밖의 어떤 것이든 마찬가지이다.

그런데도 대학은 지금까지 자신이 그토록 엄청난 권력을 갖고 있으며, 실질적으로 영향력을 행사하고 있다는 사실조차 인식하지 못하고 있다. 나아가 자신이 갖고 있는 권력에 수반되는 책임의 문제에 대해서도 인식을 하지 못하고 있었다. 그러나 어찌됐든 조직의 사회적 책임을 단지 ‘책임’의 관점에서만 접근하는 것은 문제를 너무 편협하게 만들고 또 잘못된 방향으로 이끌어 갈 가능성이 있다. 사실 정치학에는 독립적인 개념으로서의 ‘책임’이라는 단어는 존재하지 않는다. 존재하는 것은 ‘책임과 권한’이다. 책임에는 반드시 권한이 수반된다. 반대로 권한에는 반드시 책임이 따른다. 권한이 없는 것에 대해 책임을 지는 것은 월권행위나 다름없다.


따라서 우리가 사회적 책임의식을 대학, 정부, 기업, 비영리 단체 등 다른 여러 조직들에게 강요하기 전에 해봐야 하는 질문은 “무엇이 조직의 사회적 책임인가?”가 아니라 올바른 질문은 “무엇이 조직의 적절한 권한인가?”이다.

-피터드러커 著 “이노베이터의 조건” 참조-

73. 유능한 관리자의 성과관리 스타일

직원들이 목표한 성과를 획득할 수 있도록 지원하기 위한 방법 중의 하나의 방법이 ‘성과관리’다. 여기서 말하는 성과 관리란, 관리자로서 관심을 기울여야 할 부분이 적지 않겠지만, 대화나 회의를 통해 개별 직원들이 목표한 바를 이루고 성장해나갈 수 있도록 촉구하는 과정을 말한다.


성과관리 방법은 관리자의 스타일에 따라 차이가 있다. 그러나 이런 다양성에도 불구하고 일반적으로 존재하는 공통점은 존재한다. 그 몇 가지 특성을 살펴보면 다음과 같다.


첫째, 유능한 관리자들의 성과 관리방법은 ’단순하다’ . 유능한 관리자들은 회사에서 추천하는 복잡한 성과측정방식을 선호하지 않는다. 온갖 어려운 용어를 해독하고 복잡한 양식을 채워가는 대신, 그들은 간단한 방식(‘직원들에게 어떤 말을 해줄 것인가? ‘어떤 식으로 말할 것인가?”)을 통해 어려운 문제에 집중하는 방식을 선호한다.


둘째, 유능한 관리자들은 성과관리를 통해 직원들과 ‘빈번한 접촉’ 을 유지한다. 일년에 한두 번씩 만나 직원의 성과와 스타일, 목표를 논하는 것 만으로는 부족하다. 직원의 발전을 도우려면 세밀하게 접근해야 한다. 다시 말해 그 직원이 어떤 부분에서 인정 받고 싶어하는지, 관리자와의 관계에서 어떤 점을 바라는지, 목표는 무엇인지 상세하게 파악함과 동시에 그 직원이 가지고 있는 재능과 부족한 재능도 알아야 한다. 관리자는 이러한 정기적인 만남을 통해 접근방식의 변화를 꾀할 수 있고 분명하고 실질적인 조언자로서의 역할을 수행할 수 있게 된다.


셋째, 유능한 관리자들의 성과관리는 ’미래를 지향한다’. 유능한 관리자는 과거의 성과자료를 근거로 직원들의 스타일과 욕구를 파악하지만 그들의 주된 관심은 미래에 있다. 이미 죽은 자를 해부해봐야 그 사람이 살아나는 것은 아니다. 중요한 것은 ‘앞으로 어떻게 될 것인가?’이다. 그러므로 회의가 시작한 후 첫 10분 정도는 과거의 성과를 제고하는 데 할애하지만 나머지 시간은 좀 더 창조적인 목적에 투자한다.


마지막으로 유능한 관리자들은 성과관리를 통해 ’각자가 이룬 성과와 학습과정을 스스로 되돌아볼 수 있도록 한다. 기업 중에는 성과평가가 일방적으로 이루어지는 경우가 적지 않다. 이런 기업의 직원들은 수동적인 상태에서 관리자들의 평가가 하달 되기만을 기다린다. 유능한 관리자들은 성과관리의 과정을 직원 각자의 성과와 학습한 내용을 스스로 되돌아 볼 수 있는 기회로 활용한다. 그리고 각자에게 자신의 목표와 성취한 내용, 그 과정에서 발견된 것들을 기록하게 한다. 이렇게 기록을 하게 하는 목적은 평가자료로 활용하기 위해서가 아니라 직원 스스로 자신의 성과에 책임의식을 갖도록 하기 위함이다.


위에서 언급한 4가지 특성- 단순성, 빈번한 접촉, 미래 지향성, 자기인식-은 성공적 성과관리의 토대를 형성하는 중요한 특성이며 개인적인 스타일이 모두 다르지만 성공한 관리자들은 대부분 이와 같은 공통점을 가지고 성과관리에 임한다.

-참고자료 : 마커스 버킹엄, 커트 코프만 著, ‘First, break all the rules’ 中


74. CEO의 역량으로서의 경험

유능한 경영진의 중요성은 전혀 새로운 이야기가 아니다. 새로운 벤처 기업을 평가할 때 가장 먼저 해야하는 일은, 당연히 사업 계획서의 뒷부분에 수록된 창립자의 이력을 살피는 것이다. 이와 같은 창립자의 다양한 이력 가운데서도 그가 과거에 어떤 경험을 겪었는지의 경험의 내용은 가장 직접적인 역량 파악의 지표이다.


"경험의 학교(schools of experience)"이론을 개발한 모건 맥콜(Morgan McCall)교수는 ''경영자는 타고나는 것이 아니라 만들어진다''고 주장한다. 성인의 학습 과정에서 가장 중요한 학습자료는 경험이고, 이는 경영자에게도 공히 적용된다. 과거에 앞으로 닥칠 도전에 맞서 싸워 본, 다시말해 경험이라는 학교를 다닌 사람이라면 다른 사람보다 성공의 가능성이 높다. 다시 말해 적절한 사항을 잘 볼줄 만 안다면 이력서를 보고 사람을 뽑는 것은 아주 현명한 일인 것이다.


각 기업은 나름의 도전 상황에 직면하고 있으며, 경영진은 그에 관련된 경험을 쌓았어야 한다. 경영자가 직면하게 될 도전을 목록으로 만들고, 그가 과거에 비슷한 도전과 위협에 맞서 싸워본 경험이 있는지를 확인하라. 고도로 불확실한 환경에서 기업들이 극복해야 하는 도전에는 어떤 것들이 있는가? 파괴적 기업의 경영자들은 과거에 최소한 다음과 같은 경험의 학교과정을 일부라도 수료했어야 한다.


-불확실성 정도가 높은 환경에서 일한 경험

-달성이 불가능해 보이는 지식을 알아내기 위한 계획을 개발한 경험

-실험을 통해 제품이나 서비스의 예상치 못한 고객을 발견한 경험

-자세한 데이터에 기반하지 않고 이론이나 직관에 기초해서 도박적인 투자를 시도한 경험

-많은 돈을 소비하지 않고 재치있게 문제를 해결한 경험

-완전히 백지상태에서 임무에 들어맞는 기술을 지닌 경영팀을 구성해본 경험

-어떤 일을 빠르게 해내기 위해 특정한 프로세스를 피하고 다른 프로세르를 다른 경험


최소한 이러한 문제들 중 일부와 맞서 싸운 경험이 있는 경영자들은 파괴적 혁신의 도입을 주도할 충분한 자격이 있다. 기업 경영과 관련된 많은 상황에서 경영자들은 늘 새롭고 당황스러운 도전에 직면한다. 따라서 이러한 예상치 못한 문제들에 직면해서 다른 동료와 직원들을 이끌 CEO는 반드시 다양한 경험을 자신만의 역량으로 체화시킬 수 있는 자질이 있어야 하는 것이다. 설사 그것이 실패한 경험이라 할지라도 그것은 전혀 경험하지 못한 것에 비하면 훨씬 더 큰 가치가 있다.

-미래 기업의 조건, 크리스텐슨 외 著-


75. 위임의 관리

위임은 당신의 비전과 전략을 가지고 다른 사람들이 일을 할 수 있도록 장단기 사업 방향을 적용하는 것이다. 위임은 스스로 제대로 할 여유가 없는, 혹은 다시 해볼 시간이 없는 경우에 발생하기 때문에 위임하고자 하는 사람의 통제를 일정 수준이상 낮출 필요가 있다. 즉 누군가 그 일을 할 수 있다는 판단이 섰다면, 과감하게 일을 맡겨야 한다.


물론 권한을 위임하기로 마음을 먹었다고 할지라도 방임하지 않고, 모든 핵심 사항에 대해서는 확실히 숙지하고 있을 필요가 있다. 아울러 사람들에게 동기를 부여하는 방법을 알 고 있어야 한다. 위임한 일이 어떤 정보나 지식을 요구하는지를 정확히 알고 전달하지 않으면 관련된 모든 일은 순식간에 엉망이 될 것임이 분명하기 때문이다.


또한 당신이 위임하고자 하는 업무에 대한 지식을 바탕으로, 임무를 담당할 적절한 대상과 그룹을 선정할 수 있다면 가능한 직원들의 기술과 희망에 따라 업무를 자발적으로 할당할 필요가 있다. 특정 업무를 위임하는 리더의 능력은 얼마나 다른 직원들을 성공적인 결과로 이끌 수 있는 명확성을 제시하느냐에 달려있다. 해결해야 할 ‘무엇’을 하도록 도와주고 나서 ‘어떻게’ 의 구체적인 방법은 리더가 아닌 위임 받은 다른 직원들의 몫으로 남겨두고 그들이 자신만의 방식으로 실행할 수 있는 자신감을 부여할 수 있어야 한다.


또한 구체적인 목표가 정말 중요하고 지금 당장 이루어져야 하는 것이라면, 위임 받는 직원들에게 목표와 임무의 중요성에 대해서도 분명히 언급해 두어야 한다. 분명한 방향지시와 함께 가능하면 배경도 함께 설명함으로써 그들이 무엇을, 그리고 그렇게 해야만 하는지를 이해할 수 있어야 한다.


위임의 성공은 신뢰에 의해 결정


위임을 관리하는 것은 위임 받은 당사자들이 주어진 일을 해낼 수 있다는 믿음으로부터 출발한다고 할 수 있다. 그들은 당신의 기대만큼 행동할 수 있기 때문이다. 당신이 구성원을 신뢰한다면, 그들도 당신을 신뢰하게 되고 자연스럽게 동기가 부여된다. 반대로 불신은 동기를 빼앗아 간다. 업무를 위임 받은 당사자들이 업무의 이행과정에서 성장하고 발전할 수 있다는 확신에 찬 믿음만이 당신의 기대를 충족시킬 수 있을 것이다.

-D.A 벤턴, ‘CEO처럼 행동하라’ 참조-


76. 실수에 대한 대처방법

실수란 잘못, 그릇된 인식, 오해, 결함, 과실, 실책, 실언 등을 말한다. 실수의 종류가 이렇게 많다 보니, 누구나 실수의 범주에 들어가는 행동을 저지르기 쉽다. 실수를 했을 때는 실수를 인정하라. 실수를 중단하고, 시정하고, 무엇보다 되풀이하는 것을 피하라.


쿠어스 양조의 CEO인 피트 쿠어스는 ‘로키 마운틴 뉴스’에 ”우리가 실수했다”는 5센티미터 크기의 큼직한 제목을 단 전면 광고를 실었다. 제목 밑에는 인체에는 무해한 맥주 발효 박테리아를 걸러내지 않은 채 맥주를 출고했으며, 소비자들이 이미 구입한 맥주를 교환하려면 어떻게 해야 하는지를 상세히 설명했다. 경영학의 대가인 피터 드러커 교수도 그의 경영기법에 의문을 제기한 대형 투자가들에게 1976년 자신이 쓴 글은 잘못이었다고 인정했다. 그는 ‘포브스’에 “거기에 대해 자꾸 긁지말라”고 유머스럽게 말한 것으로 알려져 있다.


누구나 실수를 하기 마련이다. 그러나 실수를 한 다음에 어떻게 하느냐는 전적으로 당신 개인의 역량에 달려있다. 실수를 인정하는 것을 두려워하지 않는 것이 중요하다. 자신의 실수를 알아보고, 그것을 인정할 정도로 겸손하고 또 시정할 만한 잠재적인 능력이 있다면, 그것은 당신이 어제보다 오늘 더 현명해졌다는 증거이다.


또한 계속 이미 벌어진 실수에 지나치게 매달려 만회하려고 애쓸 필요도 없다. 실수는 배움의 기회일 뿐이며, 좀 더 나은 방향으로 나아가는 첫걸음이 될 수 있다. 실수를 하지 않는 사람은 죽은 사람들 뿐이다. 실수가 없다면 우리는 개선을 위한 노력도 하지 않을 것이다. 다만 실수를 관리함에 있어서 유의할 점은 똑 같은 실수를 반복해선 안된다는 것이다. 비슷한 실수를 반복하는 것은 세심한 부분에 주의를 기울이지 않는 나태하고 생각 없는 사람이라는 증거가 되므로 개선할 필요가 있다.


훌륭한 리더는 실수를 그냥 지나치는 법은 없지만, 직원들이 실수를 했다고 해서 그들의 생명이 끝난 것처럼 겁먹게 내버려 두지도 않는다. 오히려 뛰어난 리더들은 실수로 끝나는 모험을 장려한다. 유능하고 성공한 사람이 보통 사람과 다른 점은 일상생활에서 일어나는 불가피한 실수를 제대로 처리할 수 있는 능력을 가졌다는 것이다. 자신만이 알고 다른 사람은 미처 못보고 지나칠 수 있는 실수를 그들은 반드시 인정하고 시정한다. 반면 열등한 리더일수록 자신들이 저지른 실수를 다른 사람들에게 떠넘기고 다른 사람이 그 대가를 치르게 만든다. 어떻게 해도 바뀔 가능성이 없는 일에 매달려 변명하고 빠져나갈 구멍을 찾는 것은 계속 자신을 무시당하게 만들 뿐이다. 다시 말하지만, 유능한 사람과 그렇지 못한 사람의 차이는 발생된 실수를 어떻게 처리하며, 같은 실수를 반복하지 않기 위해 어떤 조치를 취하느냐에 달려있다. 실수는 집착하면 덫이 되고, 인정하면 성공을 주는 이중성을 지니고 있음을 상기하자.

-D.A 벤천, ‘CEO 정상의 법칙’ 참조


77. 전략적 포커스 설정

자신의 사업영역의 포커스를 설정하지 않은 채 시장에 뛰어드는 기업은 생각 외로 많다. 그런 기업의 경영자들은 한 분야에 주력할수록 더욱 훌륭한 성과를 올릴 수 있다는 사실을 믿지 못하거나, 아주 제한된 분야만 공략하면 특정 고객만 관심을 갖게 되므로 결국 많은 고객에게 접근할 수 없다고 생각한다. 이런 우려는 타당한 것이기는 하나, 포커스를 설정하지 않아도 될 이유는 되지 못한다.


시장에서 영향력을 증대시키는 방법에는 두가지가 있다. 시장에 수많은 자원을 쏟아냄으로써 입지를 더 넓히거나, 현재 보유하고 있는 자원만으로 가장 유리한 입지를 점할 수 있도록 목표 시장에 대한 정의를 축소해서 집중적으로 공략하는 방법이 그것이다. 두 전략은 모두 목표시장을 지배하는 효과적인 수단이 될 수 있다. 그러나 전자의 경우에는 보다 많은 자원을 필요로 하고, 후자의 경우에는 치밀한 시장 분석작업이 필요하다. 두 가지 방법 중 어떤 방법을 선택해 힘을 쏟던지 간에 포커스를 명확히 설정하는 과정은 반드시 필요하다.


무엇을 판매하는 기업인가? 목표고객은 누구인가? 이 두 질문은 너무나 명확해 보인다. 그래서 많은 기업들은 즉시 답을 내놓을 수 있을 것으로 보인다. 그럼에도 불구하고 명확하게 한 곳에 집중하고 있는 기업은 실제 그렇게 많지 않다. 너무나 많은 기업들이 “모든 사람들’에게 ‘모든 것’을 제공하려 하고, 한꺼번에 너무 많은 시장에 손을 댄다. 자신의 사업 영역에 포커스가 결여된 이런 회사들은 할 수만 있다면 어느 시장에나 손을 뻗으려 한다. 하지만 그런 회사가 그 모든 시장에서 우세한 입지에 올라서는 일은 거의 없다. 시장에서의 영향력이 미비해지면 대개는 3류나 4류의 위치를 면하기 어렵다. 이런 경우에는 빨리 문을 닫는 편이 더 나을 수 있다.


포커스를 설정하기 위해서는 먼저 ‘우리 회사는 무엇을 하는 회사인가?’라는 질문을 던져야 한다. 이 질문은 ‘우리 회사는 무엇을 하지 않는 회사인가?’라는 질문과도 일맥상통한다. 즉, 하지 않는 것을 명확하게 규정함으로써, 무엇을 해야 하는지에 대해서도 명확히 이해할 수 있는 것이다. 광범위한 고객을 공략할 경우 기업의 모든 노력은 희석되고 높은 수익을 거두기도 어렵다. 포스셰를 판매하고 있다면, 포르셰의 잠재고객에게 집중해야 한다. 차를 사려는 모든 고객에게 집중할 때보다 분명 보다 많은 수익을 올릴 수 있을 것은 당연하다. 회사의 모든 직원들은 자신이 하는 일을 명확하게 규정해 놓으면 그 일을 보다 훌륭하게 해낼 수 있다. 매일 새로운 무지개를 쫓아다니는 기업은 결국 어떤 한 시장에서도 성공을 거두기 어려울 것이다. 포커스가 없는 전략은 결코 성공할 수 없다.

-로버트 브래드 포드, 피터 던컨, “전략기획노트” 참조-


78. 삼성전자가 두려워 할 미래 시나리오 (1)

전세 역전의 길

삼성전자는 엄청난 회사가 되었다. 90년대 초만 해도 TV나 세탁기를 만들기 위하여 선진국 제품을 분해조립 하여 보던 회사가 이제는 반도체, 휴대전화 등 첨단 전자제품에서 세계 시장을 주도하고 있으니 엄청난 변화이고 성공이다. 현재의 삼성을 보고 있으면 가공할 만한 위력을 가진 조직이고, 난공불락의 요새 같은 느낌을 많은 사람들이 받을 것이다. 게다가 과거의 미국기업이나 일본기업이 그랬듯이 성공에 심취하여 게을러질 것 같지도 않다. 경영진은 항상 긴장과 미래 전략의 구상에 여념이 없고, 회사는 가장 이익이 많이 나는 회사답지 않게 근면하고 검소하다. 하지만 과거의 모든 기업들이 그래왔듯이 삼성에게도 약점은 생길 것이고, 천적 같은 위협이 생길 것이다. 과연 그것은 무엇일까?


두 가지를 꼽을 수 있을 것 같다. 첫째는 중국, 인도 등 신흥 개발국의 기업, 둘째는 상상력사회의 소비자이다. 가장 대응하기 어려운 변화는 자기의 강점이 약점이 되는 것이다. 기술적 어려움이나 소비자 인지도의 부족 같은 문제들은 어렵지만 의욕과 자원이 있으면 극복할 수 있는 문제이다. 삼성 정도의 회사면 이러한 문제들이 치명적 약점이 되지는 않을 것이다. 어려운 기술은 최고의 과학기술자들을 영입하거나 그 기술을 사거나 하면 되고, 새로운 시장이나 상품에서의 인지도 부족은 소비자가 좋아할 수 밖에 없는 상품을 만들고 마케팅 자원을 쏟아 부어서라도 결국 극복할 것이다. 하지만 강점이 약점이 되는 경우는 다르다. 모든 변화의 근본 원인은 새로운 것, 즉 이노베이션의 출현이라고 할 수 있는데, 이러한 이노베이션이 출현할 때 기존의 강자가 넘어진 사례는 수 없이 많다. 이러한 현상의 근본 원인은 변화가 기존 강자의 강점을 약점 내지 별 의미 없는 것으로 만들기 때문에, 변화가 고객들에게 가치를 주는 경우라도 기존 강자는 그러한 변화를 거부하거나 소극적인 대응에 그치는 것이다.


반대로 강자들 사이에서 약자가 자기 영토를 확보하는 가장 효과적인 길은 강자의 약점에 해당하는 것을 사업화 하는 것이다. 최근에 블루오션 전략이라는 책이 베스트셀러가 되면서 일반인들 사이에서도 기업 전략이나 이노베이션에 대한 관심이 증대되고 있는데, 아무리 혁신적인 신규 사업을 창출했다고 하여도 그것이 기존 강자가 쉽게 따라올 수 있는 사업이라면 일종의 시장조사를 제공한 꼴이 될 수 있다. 치고 빠질 생각이면 모를까, 의미 있는 기업을 이룩하려면 기존 강자들이 따라오기 어려운 사업을 하는 것이 좋을 것이다.


신흥 개발국 기업의 위협

신흥 개발국 기업들은 왜 삼성전자에게 위협이 될 것인가? 쉽게 생각하려면 70, 80년대 일본 자동차와 미국 자동차의 경쟁에 비유할 수 있다. 일본 자동차들이 미국 자동차 산업을 거의 붕괴 직전까지 몰고 간 이유는 무엇인가? 일본 자동차들이 처음부터 미국 자동차 회사들보다 월등한 기술과 품질을 갖고 있어서? 전혀 아니다. 실제로는 오히려 그 반대에 가깝다. 일본 자동차들이 처음에 선보인 상품들은 미국 자동차들에 비하여 작고 품질도 떨어지지만 가격이 저렴한 것들이었다. 미국 자동차 회사들이 보기에는 장난감이었고, 자신들의 주력 상품인 대형, 고급 자동차와는 경쟁도 되지 않았다. 미국 회사들에게는 가장 돈 안 되는 시장 인 저소득층을 가져가고 있었기 때문에 별로 아프지도 않았다. 하지만, 일정 수준의 고객과 수익을 가질 수 있었던 일본 자동차 회사들은 만족할 수 있었다. 이렇게 미국 시장에서 발판을 마련한 일본 자동차회사들은 점점 위로, 위로 올라갔고 결국 오늘날 미국 제조업의 상징과 같았던 메이저 3사 중에 크라이슬러는 벤츠에 합병되고 GM과 Ford는 신용 등급이 추락하는 수모를 겪고 있음은 널리 알려진 사실이다.


위의 사례를 중국 기업과 삼성의 시나리오로 바꾸어보자.


▶중국 기업들이 저가의 단순한 제품들을 일부 시장에 등장시킨다. 뉴스거리는 되지만 아직 큰 반응은 없다. 삼성의 주요 경영자들은 별로 신경 쓰지 않는다. 경영자들은 최근의 성공 경험에 고무되어 “삼성은 계속 첨단, 고급 제품을 만들고 높은 가격을 받아서 이익률을 높여야 한다”라는 것을 강조한다.


▶(여러 국가에서) 일부 고객들이 중국 제품을 사용하기 시작한다. 그 고객들은 소득 수준이 낮아서 삼성 제품을 사기 어렵거나, 아니면 “나는 이 정도 기능에 이 가격이면 충분해. 삼성 제품처럼 첨단의 복합 기능은 필요 없어.”라고 생각하는 사람들이다.


▶삼성은 대응하지 않는다. 일부에서 저가 공세에 대한 대응 필요성이 제기되기도 하고, 약간의 공감대를 얻기도 하지만 아직 작은 부분이라 크게 신경 쓰지 않는다. 연구소나 기획실에서 “아직은 우리 제품보다 품질이 몇 년 뒤져 있다”라고 얘기하고, 경영진들도 중국 제품을 매장 등에서 보면서 아직 뭔가 조악하다고 생각한다. 게다가 주 전장이라고 할 수 있는 선진 시장에서 소니, 인텔, 모토롤라, 노키아 등과의 경쟁은 치열하고 증시도 그 쪽에 대한 관심이 주를 이룬다. 현실적으로도 고가 시장, 선진 시장이 이익의 대부분을 창출하고 있다.


▶저가의 중국 제품들이 상당한 품질 수준에 도달한다. 이제는 저가이지만 저급이라고 할 수는 없는 수준이 되었다. 첨단 기능은 약하지만 기본적인 기능에서는 거의 삼성 제품 못지 않은 성능이다. 중국 제품에 대한 인식도 긍정적이 된 소비자들이 많아졌고, 일부 중국 브랜드들에 대한 신뢰도는 상당하다. 삼성 내부에서는 이에 대한 대응 전략에 대한 논쟁이 시작된다. 저가 시장에 강력히 대응하자는 의견과 오히려 더욱 고급화를 추진해야 한다는 의견이 맞선다. 저가 시장에 강력히 대응하자는 의견은 “이대로 가면 중국이 mass market의 주류를 다 차지하게 될 것이다.”라고 얘기하고, 고급화 의견은 “우리가 스스로 이익률을 떨어뜨리자는 얘기냐? 더 좋은 제품을 내 놓음으로써 계속 고마진 시장을 확대해야 한다.”라고 얘기한다. 이런 논쟁이 1-2년 지속되면서 중국 회사들의 시장은 더욱 확대된다.


▶회사내의 전략적 논쟁의 결과, 삼성은 저가 시장에서 완전히 빠져 나오기로 결정하였다. 마진을 스스로 낮추는 제품을 팔 이유가 없고, 삼성의 고급/첨단 이미지와 맞지 않고, 어차피 비용 경쟁력 차원에서도 중국 기업들과 싸우기는 어렵다는 것이 주요한 이유이다. 애널리스트들은 환영하고 주가는 상승한다. 저마진 사업들에서 철수하기 시작하자 이익은 상승하기 시작하고, 역시 옳은 결정이었다고 안팎에서 얘기한다.


▶한 동안은 태평성대처럼 보였으나, 문제가 여기 저기서 발견되기 시작한다. 첫째로 저가의 중국 제품이 품질이 괜찮다는 평판이 돌기 시작하자, 삼성 전자 제품의 높은 가격을 정당화하기가 점점 어려워진다. 고가의 제품을 대량으로 파는 masstige 전략으로 칭송 받던 휴대전화에서도 대리점들이 삼성 제품 팔려면 판촉비가 많이 든다는 얘기가 들리기 시작한다. 아직은 삼성 제품을 들고 다니는 것이 cool하다고 생각하는 소비자들이 많아서 큰 우려는 아니지만, 중국 제품 들고 다니면서도 당당한 고객들이 늘고 있는 추세가 보인다. 또한, 저가 시장을 점령한 중국 기업들은 중고가 시장을 넘보기 시작한다. 중국 기업들의 새로운 제품은 나올 때마다 일정 수준의 수요를 창출한다. 아직 고급 제품 기준으로는 경쟁력이 뛰어난 것은 아니지만, 고급 중에서는 저가이고 기존의 세련된 삼성 디자인에 비하여 파격적이고 튀는 디자인으로 일부 고객들을 유혹한다.


▶이제 중국 기업들과의 경쟁이 주요 시장에서 본격화되었다. 중고가 시장에서도 지칠 줄 모르고 달려드는 중국 기업들의 공세가 무섭다. 하나가 실패했다고 생각해도 곧 다른 것이 나오고, 또 나오고…… 과거에 삼성이 미국 시장을 공략하면서 들었던 칭송이 생각난다. “우리가 저랬지……” 경영진의 전략 회의에서는 계속 고급화 시장전략을 유지하자는 의견, 일부 첨단 신규 사업에 대규모 투자를 하여 조기에 사업을 키우자는 의견, 소비자 제품에서는 완제품 조립은 철수하고 브랜드, 기술, 부품 판매로 돌자는 의견 등이 나온다. 중국 기업과의 합작 얘기도 들린다. 도무지 종잡을 수 없을 만큼 복잡한 난상토론이 수개월 이상 계속된다.


▶이제는 중국 기업들의 공세를 방어하기 위한 가격 경쟁과 마케팅 비용 증가로 수익성도 나빠지기 시작했다. 내부적으로는 경영진의 전략 토의를 계속하면서, 직원들에게는 Value innovation과 블루오션을 외친다. 한 두 개의 혁신적인 신상품과 turn-around된 문제 사업들이 희소식을 가져오지만, 전체 삼성을 중국의 도전으로부터 구하기에는 역부족이다. 결국 경영진이 결정한 것은 주요 사업의 매각 또는 중국 기업과의 JV이다. 언론에서는 “실질적인 삼성전자의 종말”이라고 대서특필이다. 경영진 회의에서는 계속 유지하기로 한 하이테크 첨단 부문을 통하여 삼성의 영광을 다시 한 번 이룩하자는 결심이 공유되지만, 침통한 분위기는 숨길 수 없다. 중국 기업들과의 M&A나 JV 조인식에서는 중국 기업 경영진의 승리감에 찬 눈빛이 기분 나쁘다. 하지만 어찌하겠는가? 그들에게 백기를 올린 것은 사실인데……


79. 삼성전자가 두려워 할 미래 시나리오 (2)

Post-information society 고객의 변화

20세기 후반 이후 현재의 사회를 정보화 사회(information society) 또는 지식 사회(knowledge society)라고 한다. 정보화 사회의 특징은 많은 사람들이 정보의 수집, 가공, 유통 등의 업무에 종사한다는 것이다. White collar로 상징되는 사무직 종사자들의 업무는 대표적인 경우이다. 영업 관리자는 판매 데이터를 모아서 지난 달과의 차이도 보고, 제품이나 지역별 실적을 이리 저리 나누어서 성과를 측정하기도 한다. 이렇게 가공된 정보를 관련 부서 및 상급자들에게 전달한다. 심지어 생산에 종사하는 사람들 중의 상당수도, 직접 육체를 움직이는 일이 아닌 지식 근로자적인 일을 한다. 생산 공정이나 품질을 모니터링하고, 일정 수준 이상의 문제가 발생하면 문제의 원인을 찾고 바로잡는다. 이러한 지식 근로의 특징은 이미 만들어진 정보를 처리한다는 것이다. 정보를 생산하는 경우에도 없는 것을 만드는 것이 아니고, 시장 점유율 등 실제 존재하는 것을 수집하여 만들어 낸 정보이다.


현재에도 육체 노동자와 창조적인 일에 종사하는 사람들이 있다. 하지만 현재 사회를 정보/지식 사회라고 부르는 것은 정보의 처리에 종사하는 사람들이 많고 이러한 정보의 처리 과정이 많은 부가가치를 창조하고 있다는 점에서일 것이다. 정보화 이후 사회(Post-information society)는 상상력의 사회(imagination society, dream society)가 될 것이라는 미래학자들의 예측이 있는데 필자는 같은 의견이다. “데이터”라는 말이 주는 느낌처럼 뭔가 딱딱하고 정형화되어 있는 사실을 전달/습득/가공 하는 것이 가장 중요한 사회에서, 직관적이거나 감성적인 느낌 같은 말랑 말랑한 것을 형상화하고 이를 세상에 적용하는 것이 지배적인 부가가치가 되는 사회로의 변화를 말한다. 사실 이미 그러한 사회에 반쯤은 들어와 있다는 생각이다. 최근까지도 “큰 기업들이 인간이 필요한 모든 것을 공급하고 있어서 이제부터는 큰 사업을 이루기가 어렵다”라는 의견을 가진 사람들이 많은데, 이 생각이 맞지 않는다는 증거가 여기 저기에서 나오고 있다. 한 때 위세 당당하던 McDonald나 Kentucky Fried Chicken 같은 “필요한” 음식을 공급해주는 fast food 체인은 고전하고 있는 한 편, 분위기와 음식이 독특한 음식점들은 나날이 번성하고 있다. 재래시장은 몰락하고 있지만, 개성 있는 상품들을 파는 온라인 소상인들은 성공사례를 여기 저기에서 만들고 있다.


창의력은 항상 중요했고 역사 발전의 원동력이었지만, 좀 더 소소한 곳에서도 상상력이 영향을 미치는 사회는 어떤 모습일까? 어려운 얘기이지만, 크게 두 가지의 변화를 예상할 수 있다.


▶ 소비자 선도형 이노베이션

▶ 소비자와 공급자의 강한 정서적 유대감


두 가지 현상은 서로 관계가 있다고도 할 수 있다. 소비자 선도형 이노베이션이라는 말은, 많은 소비자들이 소비하는 주체에 머물지 않고 뭔가 가치를 지니는 상품이나 서비스를 만들고 공급하는 주체로도 활동한다는 것이다. 온라인 환경은 새로운 저비용 유통구조를 만들어냈다. 흥미로운 상품이나 서비스만 있으면, 누구든지 초기 투자를 회수할 정도의 수요는 창출할 수 있는 것이다. 점점 다양해지는 소비자의 니즈를 어차피 소수의 대기업이 해결할 수는 없는 것이므로 이 같은 현상은 점점 더하여 갈 것이다. 창조적 소비자들에게 또 하나 좋은 뉴스는 사업을 벌이는 비용이 점점 줄어들고 있다는 것이다. 인터넷 쇼핑몰을 꾸미고, 물건을 사오면 기본적으로는 끝난 것이다. 이 사업을 취미나 부업으로 하려는 사람은 고객 서비스를 별도로 할 직원을 채용할 필요도 없다. 한 걸음 더 나아가서 그러한 사업체의 운영상의 니즈를 해결해 주는 아웃소싱 서비스가 상당 부분 해결을 해 줄 것이다. 오프라인의 경우에도 마찬가지 현상이 있을 것이다. 임대료가 저렴한 비 상업 지구에 인테리어 등 비용은 기업형 점포보다 훨씬 적게 들이면서도 창업자 개인의 창의적 감각이 확연히 드러나는 매장을 차려 놓고 개성 있는 상품/서비스를 제공하는 점포들이 생겨날 것이다. 또는 자기 집을 이용하는 경우도 있을 것이다. 조금 덜 하기는 하겠지만 제조업도 유사한 현상이 있을 것이다. 이미 미국의 하이테크 벤처 기업들은 제품의 설계와 디자인만 하고, 제조는 대만의 생산 전문 업체에 맡기는 무공장(fables) 회사가 많다. 변화무쌍한 소비자의 니즈에 맞추기 위해서라도 이러한 생산과 설계/디자인의 분리 현상은 증가할 것으로 보이고, 아이디어와 기술을 가진 엔지니어는 생산설비 투자 없이도 자신이 원하는 새로운 제품을 출시할 수 있을 것이다.


소비자와 공급자의 강한 정서적 유대감이란 소비자들이 공급자들에게 물건을 만들어 파는 단순 공급자 이상의 정서적 공감대를 기대하고 실제로 이렇게 하는 기업들이 많아지는 현상이다. 몸만 들어가는 닭장에서 달걀 공장 식으로 대량으로 낳은 달걀이 아니라, 풀어놓고 키우는 “옛날식” 농장에서 만든 달걀이 더 비싼 가격에도 불구하고 잘 팔리는 것을 해석하자면 소비자들은 “닭들이 자유롭고 행복한 상태에서 알을 낳게 해주세요”라고 호소하고 있는 것이고, 일부 농장주들은 “저도 그렇게 생각해요”라고 답을 하고 있는 것이다. 나와 같은 감정을 공유하고 있고, 따뜻한 마음이 느껴지는 그러한 사람들이 경영하는 회사를 지지하고 신뢰하는 소비자들이 늘고 있는 것이다. 영국에서 시작한 바디샵이나 지나간 얘기지만 우리 나라의 파스퇴르 우유 같은 경우 건강과 환경에 좋은 제품을 만든다는 창업자의 신념과 감정적 호소가 전달되고 이에 소비자가 동의한 결과라고 하겠다.


이러한 현상이 일어나면 소비자들은 기업의 구성원, 특히 CEO에게 연대감을 느끼기를 원할 것이다. “저 회사의 CEO는 나와 생각이 같아”, “나는 저 회사의 창업자가 사는 방식이 참 마음에 들어”라는 생각에 따라서 상품을 선택하게 되는 것이다. 영국 버진 그룹의 Richard Branson은 아직 왕성하게 활동하고 있는데 자서전을 냈다. Branson은 각종 기행으로 유명한데, 그러면서도 “소비자가 즐길 수 있는 것을 저렴하게 공급할 수 있는 사업은 다 한다”는 생각을 바탕으로 저가 항공사, 저가 온라인 금융사 등을 계속 선보였다. 자유롭고 기존의 엘리트적 이미지를 풍기는 기업 총수들에 비하여 너무나도 자유 분방한 그의 생활과 살아온 발자취에 영국과 세계의 팬들은 열광하고 있는 것이다. 한마디로 그의 이야기에 ‘감동’하고 있는 소비자들이 많이 있는 것이다. (이런 사람들에게 늘 그렇겠지만 그를 좋지 않게 생각하는 사람도 있다.)


위의 두 가지 현상은 삼성에게 큰 도전이 될 수 있을 것이다. 소비자 선도형 이노베이션은 삼성뿐 아니라 많은 대기업에게 새로운 도전이 될 것이다. 내가 원하는 것이 없을 때 예전의 소비자들은 기다리거나 기껏 의견을 전달하는 수준이었으나, 미래의 소비자는 직접 만들겠다고 나설 수 있는 것이다. 이 변화가 실제로 큰 흐름이 된다면, 새로운 기회를 창출할 수도 있지만 사고와 사업방식에 모두 상당한 변화가 필요할 것이다.


두 번째 현상인 소비자와 공급자의 동아리화는 좀 더 삼성에게 아플 수 있을 것이다. 삼성의 최대 강점의 하나는 합리적인 조직 문화이다. 삼성 조직은 기본적으로 분석적이고, 어떠한 문제를 근본 문제를 따져서 해결하는 스타일이다. 감성화되고 있는 소비자 트렌드에 관하여 삼성 사람들도 많이 얘기하고 있으나, 그것은 이를 분석하고 이해한다는 것이지 삼성 사람들이 감성적이라는 것은 아니다. 문제는 삼성이 소비자들이 “내 친구처럼 느껴지고 나와 감정을 공유하는 공급자”가 될 수 있겠느냐는 것이다. 삼성의 최근 광고를 보면 사람들간의 따뜻한 정을 강조하는 등 인간미는 많이 느껴진다. 하지만 그러한 마음이 삼성 사람들의 깊은 곳에 자리하고 있다라고 소비자들이 생각하는 것과는 아직 거리가 있다는 느낌이다. 한 걸음 더 나아가서, 소비자들이 회사뿐 아니라 CEO에게 그러한 정서적 유대감을 유지할 때에 삼성의 경영자들이 과연 그렇게 가까이 다가갈 수 있겠느냐 하는 것이다. 삼성의 경영자들은 “오직 1등만이 살아 남는다”, “세계 모든 초일류 기업들이 우리를 노리고 있으니, 더욱 열심히 하여야 한다”라는 경쟁적인 마인드를 가진 사람들이다. 그런 마인드는 경영자로서는 당연하고, 앞으로도 필요할 것이다. 단지 문제는 그런 경쟁적인 CEO들이 어느 날 환히 웃는 얼굴로, 고객에게 삶의 의미와 삼성이 함께 당신의 삶의 의미를 공유하겠다고 얘기할 때 뭔가 부자연스럽지 않겠냐는 것이다. “나는 내가 고객이었을 때 느낀 불편함 때문에 창업했다.”라고 얘기하며 소비자들처럼 입고 먹고 사는 새로운 CEO들에 비하여 더욱 강한 유대감을 줄 수 있겠느냐는 것이다.


기본적인 성능에서 큰 차이가 나는 제품, 삼성만이 만들 수 있는 제품이라면 이러한 환경에서도 영업에 문제가 없을 것이다. 하지만 근소한 차이밖에 나지 않는 경우, 더 인간미가 느껴지고, “나는 저 CEO를 믿고 좋아하기 때문에 그 회사 물건을 산다”고 생각하는 소비자들에게 삼성이 다가가려면 내성적인 사람이 외향적인 사람이 되는 것처럼 큰 문화적 변화가 필요할 것으로 보인다.


이러한 변화들에도 불구하고, 해야 할 변화라면 해내는 삼성의 저력을 감안하면 결국은 적응할 것으로 생각한다. 하지만 이 과정에서 많은 고통과 시장에서의 지위 하락이 수반될 수도 있을 것이다. 이 글의 내용의 많은 부분이 (특히 두 번째 얘기) 뜬 구름 잡는 것 같은 얘기이고, 실제로 일어날 지도 알 수 없는 얘기이지만 그러한 단초가 이미 있는 것은 분명하다. 한국계 기업으로서 처음으로 세계적인 기업이 된 삼성이 이러한 변화가 일어나더라도 계속 일류의 기업으로 남는 힘과 지혜를 갖기 바란다.


80. 왜 미래를 내다보아야 하는가?

 아침에 해가 뜬다고 해서 놀라는 사람은 없다. 모두들 그것을 당연하게 받아들인다. 이를 위해서는 자연의 법칙에 대한 약간의 지식과 단순한 본능만이 필요할 뿐이다. 해는 오랜 세월 뜨고 지기를 반복하기 때문에 거기에 대해서 생각해 볼 필요가 없다 그냥 뜨는 것이다.


어떤 비즈니스 상황은 해가 뜨고 지는 리듬 만큼이나 단순하고, 또 다른 것은 그보다는 복잡하다. 그러나 비즈니스의 ‘일출’에 영향을 주는 것들의 대부분은 연구와 조사 없이는 짐작할 수 없을 만큼 기묘하고 예측 불가능하다. 그렇다면 왜 우리는 그렇게 어려운 일에 신경을 써야 할까? 왜 가정을 수립해야 하는가?


그 이유는 미래가 있기 때문이다. 미래를 위해 좋은 전략을 수립하려면 좋은 가정이 필요하다. 미래에 대해 전적으로 그리고 정확하게 예측할 수 있는 사람은 없다고 하더라도, 미래에 일어날 일들에 대한 가설을 세우지 않고서는 효과적인 전략을 수립할 수 없다.


전략이란 궁극적으로 미래를 위한 계획을 수립하는 것이다. 앞으로 세상에 아무런 변화가 일어나지 않는다면, 딱 한번만 계획을 세우고 나서 신경 쓰지 않아도 될 것이다. 그러나 세상은 항상 변화하기 때문에 오늘 내린 결정이 미래에는 무용지물이 될 수도 있다. 따라서 앞으로 어떤 변화가 생길 것인지, 또한 그러한 변화가 기업의 미래를 위한 중요 의사결정에 어떤 영향을 미칠 것인지를 차분히 생각할 시간을 가져야 한다. 이 모든 예측을 근거로 무엇을 해야 할 것인지에 대한 결론을 도출해야 하는 것이다.


만일 미래에 대한 어떤 기대도 갖고있지 않다면, 아마도 다가오는 변화에 대비해 좋은 전략을 세울 필요도 없을 것이다. 신중하게 생각해서 상황이 왼쪽, 또는 오른쪽으로 움직일 것이라고 짐작이라도 해야 그런 변화에 대비할 수 있다. 신중하게 생각하는 것이 핵심이다. 지식을 근거로 예측을 하는 것과 단순히 주사위를 던져서 결정하는 것에는 차이가 있을 뿐 아니라 맹목적으로 추측하는 경우에는 커다란 곤경에 빠질 우려도 있다.


리더는 앞으로의 세상 변화에 대한 가정을 근거로 의사결정을 내려야 한다. 만일 그렇게 하지 않는다면, 세상이 변화하지 않고 영원히 그대로일 것으로 확신하는 것과 같다. 아무것도 준비하지 않는다면 갑자기 다가온 변화에 허가 찔리는 상황을 감수할 수 밖에 없다.

81. 경쟁사 분석의 필요성

시장에는 한 회사만 존재하는 것이 아니다. 한 회사의 최고 고객은 경쟁사의 고객일수도 있다. 시장에는 비슷한 제품을 생산하고 판매하는 여러 기업이 있고 고객도 그것을 알고 있다.


이런 경쟁 환경에서 기업을 운영하려면, 경쟁사에 대해 충분히 꿰뚫고 있어야 한다. 이는 경쟁사를 모방하기 위해서가 아니라 그들과 차별화 된 전략을 모색하기 위해서다. 경쟁사 분석이 제대로 진행되면, 궁극적으로 기업과 고객 그리고 경쟁사 까지도 함께 성공할 수 있는 윈윈 전략을 수립할 수 있다. 또한 경쟁사 뿐 아니라 비즈니스 환경을 조성하는 다른 요인에 대해서도 실용적인 지식을 갖출 수 있다. 경쟁사와 비즈니스 환경에 대한 이해가 깊을수록 성공적인 전략 수립에 한발 다가선 것이다.


진정한 경쟁사를 찾아라

경쟁사 분석은 단순히 같은 시장을 두고 제품이나 서비스를 공급하는 다른 기업을 말하는 게 아니다. 보다 명확하게 말하자면 우리의 목표고객을 빼앗아 가는 기업이 바로 경쟁사이다. ‘모든 고객’을 목표로 삼아야 한다고 생각하는 리더에게는 이것이 별 것 아닌 문제로 보일 수 있을지도 모른다. 그러나 현실적으로 모든 고객을 끌어들일 수 있는 회사는 없다. 초점을 제대로 설정한 리더라면 그러한 사실을 이미 알 고 있을 것이다. 그렇기 때문에 전략적으로 어느 기업이든 어떤 고객을 잡게 되면, 다른 어떤 고객은 포기해야 한다는 생각에 익숙해지는 것이 좋다. 이러한 사실을 받아들이는 기업만이 노력의 결과로 그런 고객을 끌어올 수 있을 것이다. 그러나 대다수의 기업들은 모든 고객을 목표로 잡으려 하다가는 있는 고객마저 놓쳐버리는 것이 다반사이다.


그러므로 기업들은 어떤 고객을 잡고 싶다면, 다른 어떤 고객들은 포기할 줄 알아야 한다 다시 말해, 경쟁사 제품을 살 고객은 누구인지, 그 이유는 무엇인지를 알아내야 한다. 이를 통해 진정한 경쟁사가 어디인지 파악할 수 있을 것이다. 한 기업에 있어 진정한 경쟁사란 그 기업의 제품을 사려고 하는 고객을 그 기업과 같은 이유로 끌어가는 회사들이다.


과거 1-2년 동안 경쟁사에 어떤 고객을 빼앗겼는가? 그들 중에서 진정 다시 잡고 싶은 고객은 없는가? 왜 그들이 중요한 고객인가? 그들이 떠난 이유는 무엇인가? 그들은 지금 어느 회사의 고객이 되었는가? 이런 질문들을 통해 경계해야 할 경쟁사가 어디이며, 왜 그 회사를 경계해야 하는지 알 수 있을 것이다.

출처: 로버트 브래드포드, 피터 던컨 著, ‘전략 기획 노트’


82. 진실한 기업만이 생존한다

만약 당신이 지속적인 수익성과 생산성의 하락으로부터 벗어나고자 한다면, 우선 가장 필요한 것은 현재의 전략과 사업모델이 더 이상 유효하지 않다는 냉혹한 현실을 인정해야 한다. 낡은 전략의 효용성을 높이기 위해 현재의 상태에서 전보다 더 열심히 일하는 것은 궁극적으로 아무런 소용이 없는 일이다. 열정이 극도로 쇠퇴해가는 평범한 기업들을 이끌고 있는 그만그만한 수많은 최고 경영자들을 생각해보자. 과연 그들 중 몇 명이 주주나 직원들 앞에 당당한 태도로 “우리 기업의 사업 모델을 한물갔다”고 선언할 수 있겠는가?


‘죽은 말을 타고 있다는 것을 알았을 때는 얼른 말에서 내려오는 것이 최선이다.’라는 다코타 부족에게 전해 내려오는 경구가 있다. 물론 다른 말로 바꿔 타는 전략도 있을 것이고, 죽은 말을 분석하기 위해 수많은 회의를 열 수도 있다. 혹은 다른 기업과 경쟁사는 죽은 말을 어떤 방식으로 타고 있는지 벤치마킹 해볼 수도 있을 것이다. 어떤 이는 죽은 말에게는 먹이를 줄 필요가 없기 때문에 비용이 절감된다고 선언할 수도 있다. 그러나 궁극적으로는 이러한 모든 방법들을 시도해 보더라도 자의든 타의든 결국엔 말에서 내려오는 것 이외에 뾰족한 방법은 없다.


전세계를 강타한 전략들도 10년 이상의 생명력을 갖지는 못한다. 당장 우리나라 기업의 예를 생각해봐도 10년 전에 승승장구하던 기업들 가운데는 수많은 기업들이 퇴출을 경험했음을 쉽게 발견할 수 있다. 더욱이 경쟁 환경의 급격한 변화는 이러한 경향을 더더욱 가속화시키고 있는 실정이다. 아마도 성공이라는 것이 지금처럼 일시적이었던 때도 없었을 것이다.


그렇다면 수많은 조직들은 왜 이러한 위기를 성공적으로 극복하여 새로운 사업모델을 지속적으로 개발하고 조직을 변화시키지 못했는가? 그것은 시대에 뒤떨어진 낡은 사업 모델을 포기하는데 조직의 온 역량을 집중시키지 못했기 때문이다. 새로운 수익을 창출하기 위해서는 환부가 곪아터지기 전에 현재의 전략을 기꺼이 그리고 되도록 빠른 속도로 포기할 수 있는 용기가 필요하다. 그래야만 환부를 파낸 새로운 조직들이 새로이 자리잡고 또한 상처로부터 회복될 수 있는 여지가 있는 것이다.


새로운 부를 창출하는 기업은 단순히 이익을 많이 창출하는 기업이 아니라 경쟁사와 본질적으로 다른 방식으로 사업을 수행하는 기업을 의미한다. 어쩌면 경영자들은 이러한 사실을 누구보다 뼈저리게 실감하면서도 행동 하기 앞서 망설이고 있는지도 모른다. 실패의 징후에 대한 명확한 인식이 없다면, 기업을 다시 한번 회생시킬 수 있는 기회조차도 제대로 활용하지 못한다면 그 기업의 미래는 보지 않아도 뻔하다. 그 기업은 죽어가고 있는 말인 것이다. 결국엔 진실과 더불어 시작해야 한다. 자사가 추구하는 현재의 전략이 시장에서 쇠퇴하고 있는 정도에 대해서 냉정하리만큼 솔직해야 한다. 기존에 잘 나가던 기업이 수년간을 계속적으로 시장을 점유하던 전통적인 시대는 지났다. 지금은 누가 좀 더 빠르게 기업을 탈 바꿈 시킬 수 있는지가 중요한 경쟁력으로 자리잡고 있다. 이러한 현실을 제대로 직시하지 못하는 사람은 결국 기업의 미래를 위험 속에 빠뜨릴 뿐이다. 하루아침에 시장을 이끌던 좋은 기업에서 나쁜 기업으로 전락해버린 기업들은 전략이 실패하고 있는 현실을 오랫동안 그리고 강하게 부정하던 기업이었다는 사실을 인식할 필요가 있다. 현실이 부정적이건 긍정적이건 간에 냉혹하게 진실을 알고 말하는 기업만이 급진적 혁신의 물결 속에서 오랫동안 시장에 남을 수 있다는 사실을 상기하자.

-Gary Hamel, ‘꿀벌과 게릴라’ 참조-


83. 신뢰의 조직문화

신뢰는 대부분의 사람들이 일상생활에서 사용하는 언어로서 사전적으로 신뢰는 ‘다른 사람, 조직 또는 사물에 대한 확신’을 의미하는 것으로 정의되어 있다. 한 사람이 자신의 동료, 상사 또는 특정인을 신뢰한다는 것은 상대방에 대한 믿음을 나타내거나 혹은 상대방에게 의존할 수 있음을 뜻하며 이것은 신뢰라는 것이 양자간의 관계를 내포하고 있음을 보여준다.


기업조직에서 구성원과 상사간의 심리적인 거리가 크면 클수록 아랫사람의 입장에서 윗사람을 대하는 것이 편하지 못하기 때문에 상하간의 커뮤니케이션과 협력은 그만큼 제한을 받게된다. 영어에서 신뢰를 뜻하는 trust는 독일어인 trost에서 기원한 것으로 trost는 편안함(confort)를 상징한다. 즉 상대방을 신뢰한다는 것은 상대방을 대하는 것이 편안하다는 뜻을 내포하고 있는 것이다. 그래서 상대방을 신뢰하는 수준이 높을수록 상대를 편안하게 느끼기 때문에 상호간의 커뮤니케이션도 솔직하고 활발해진다. 상하간의 관계에서 신뢰를 높인다는 것은 편안함의 정도를 높인다는 뜻이다. 그러나 상하간의 심리적 거리가 크면 상하간의 커뮤니케이션 활동이 쌍방향이라기보다는 위에서 아래로의 일방적인 흐름으로 굳어질 가능성이 크다.


실제로 대부분의 기업에서 사원들은 부장 앞에 서면 왠지 모를 부담과 벽을 느낀다. 마찬가지로 과장이나 부장도 자신의 상사인 임원앞으로 나아가면 왠지 어려움과 부담을 느끼는데 이러한 이유로 윗 상사에게 평소 느끼고 있는 사안들에 대해서 할말을 충분히 하지 못하는 경우가 많다. 이처럼 조직 안에서 커뮤니케이션이 제한적으로 이루어지면 지시와 통제가 조직안에 일상화되고 이러한 환경에서는 다수 구성원들의 자발성을 기대하기 어렵기 때문에 구성원의 몰입과 헌신 창의성이 낮아지게 되다.


기업조직에 신뢰가 중요한 과제로 제기되는 것은 바로 구성원들 간에 심리적 거리를 좁혀 관계의 질을 높임으로써 상호간의 커뮤니케이션과 협력의 질을 높여야 하기 때문이다. 서로간의 신뢰가 기본이 되고 있는 일터에서는 구성원들이 비록 서로 다른 입장에 있다고 하더라도 서로에 대한 이해가 높을 뿐 아니라 서로 돕고자 하는 경향이 강하다. 또한 신뢰가 높은 일터에서는 구성원들이 서로 직급이 다르더라도 서로 상대방을 신뢰하고 도와주려고 하기 때문에 협력수준이 높아진다. 이처럼 신뢰를 바탕으로 상호간의 관계의 질이 높은 조직에서는 구성원들의 영향력이 위에서 아래로 일방적으로 흐르지 않는다. 즉 구성원들은 상사에게 자신의 생각을 솔직하게 전달하고 적극적으로 의견개진을 하기 때문에 상하간의 토론이 활성화된다. 조직 안에서 도움을 받기 어렵거나, 특정 사안에 대해 의견을 나누기 어렵다면 그것은 서로간에 편안한 관계를 구축하지 못했거나 생활과 업무의 크고 작은 부분에서 그들을 믿고 의지할 수 없다는 것을 뜻한다. 조직 내 신뢰의 문화를 구축하는 작업은 결코 쉬운일이 아니다. 즉 신뢰의 문화는 장기간에 걸친 노력의 산물인 것이다. 기업조직이 일터의 경쟁력을 확보하기 위해서는 무엇보다도 구성원들이 일하기에 훌륭한 기업문화를 구축해야 한다. 일하기에 훌륭한 기업문화란 신뢰를 기반으로 하고 있음에 주목할 필요가 있다. 일하기 좋은 기업은 그냥 만들어 진 것이 아니다.

출처: 신뢰경영과 서번트 리더십, 이관응 著


84. 비전이 갖추어야 할 요건

비전이 성공적인 경영혁신에 기여하려면 비전의 내용과 표현이 구성원들의 동기를 유발시킬 수 있도록 구성되어야 한다. 비전이 구성원들에게 잘 전달되어 그들이 잘 이해하고 그들의 동기를 자극하기 위한 몇 가지의 요건은 다음과 같다.


(1) 명백하고 간결하며 실감 있게 표현되어 구성원들이 쉽게 이해할 수 있어야 한다.

(2) 내용이 신방성을 지녀야 한다.

(3) 의욕적이며 도전적이고 고무적이어야 한다.

(4) 우수한 성과를 지향해야 한다.

(5) 불변적이면서도 유연성이 있어야 한다.

(6) 실현가능하고 효과가 가시적이어야 한다.


경영혁신에 있어서 비전은 무엇보다도 구성원들에게 잘 이해되어야 하고 실감 있게 느껴져야 한다. 그러기 위하여 비전은 명백하게 표현되어야 하고, 특히 기업체의 전통과 문화 그리고 구성원들의 충격적인 경험과 연결시키어 실감 있게 구성되어야 한다. 비전을 간략, 명백하게 표현하고 구성원들의 이해를 돕기 위하여 비전을 달성하기 위한 핵심 주제나 테마(Core theme)를 몇 가지로 제한할 필요가 있다. 대체로 비전의 핵심주제는 어느 특정 기간동안 세 개정도로 제한하는 것이 바람직하다는 것이 일반적이다. 핵심주제의 수가 세 개를 넘는 경우에는 이를 모두 중점적으로 그리고 일관성 있게 추진하는 것이 현실적으로 매우 어려워진다. 따라서 한 기간 동안에 몇 개의 제한된 주제에 집중하고, 그 다음 기간동안에 또 다른 새로운 주제가 강조되어야만 비전을 달성하기 위한 노력이 지속될 수 있다.


또한 비전이 구성원들의 동기를 불러일으키려면 무엇보다도 비전 자체가 신빙성을 지녀야 한다. 구성원들로부터 신뢰 받는 비전을 구성하려면 그 내용이 기업체가 당면한 상황에 비추어 타당하고 합리적이며, 구성원들이 지각하는 최고경영자의 이념에 비추어 일관성이 있어야 한다. 다시 말해서 비전에 제시된 내용은 기업체가 당면한 상황의 분석과 경영진단에서 제기된 이슈나 문제점을 중심으로 타당하게 구성되고 기업의 전통과 고유의 강점을 토대로 합리적으로 설계되어야 한다.


마지막으로 비전은 구성원들이 감지하고 있는 최고경영자나 측근 핵심 인물들의 평소의 경영철학이나 관행 그리고 실제 경영행동과 일관성을 지님으로서 그 내용이 그들에게 진실로 그리고 진지하게 받아들여져야 한다. 따라서 경영혁신에 대한 사전의 심층적인 연구조사 없이 제시된 비전이나 단순히 다른 회사를 모방한 비전 또는 평소의 경영이념이나 실제의 행동으로 뒷받침 되지 않은 비전은 구성원들로부터 신뢰를 얻기 어렵고 구성원들의 동기를 유발할 수 없음은 자명하다.

-출처: 경영혁신과 조직개발, 이학종 著-


85. 당신이 혁신해야만 하는 이유

인생살이가 그러하듯, 조직을 경영한다는 것 역시 상당히 복잡한 일이다. 당신이 직면해 있는 도전이 너무 복잡하고 힘들어서 온몸이 마비될 정도라면, 잠시 숨을 고르고 이를 단순화할 방안을 생각해보라. 우선 다음의 세 가지 기본적인 질문을 스스로에게 던져보자.


어떤 일을 하는 것이 옳은가?

대부분의 경영자들은 이 질문에 즉시 대답할 수 있다. 물론 예외도 있다. 조직 내의 새로운 업무를 맡거나 새로운 회사에 합류한 아웃사이더, 또는 다소 복잡하고 혼란스러운 산업에 종사하고 있는 기업가가 그러하다. 하지만 마음속으로 깊이 차분하게 생각해보면, 대부분의 경영자들은 자신이 어떤 일을 해야 하는지 잘 알고 있다. 며칠간의 휴가를 보내거나 술잔을 기울여야 그 답이 선명하게 떠오를지는 모르겠지만, 분명 그 답은 경영자들의 머리 속에 존재한다.


당신의 발목을 붙잡고 있는 것은 무엇인가?

어떤 일을 하는 것이 옳은지 이미 알고 있다고 인정한다면, 그 다음에 자문해봐야 할 질문은 다소 흥미로운 것이다. 왜 진작 그것을 행동으로 옮기지 못했는가? 때때로 방해물은 외부 요소이거나 당신의 통제권 밖에 있는 경우도 있지만 대부분의 경우 변화의 장애물은 내부적인 요인에 근거한다. 이러한 질문이 흥미로운 것은 이미 알고 있는 것임에도 불구하고 스스로 인정하기 전에는 쉽사리 내부적인 요인이 발목을 잡는 다는 사실은 인식하기 어렵기 때문이다.


왜 기다리는가?

무엇을 해야 하는지 알고 있고 당신 자신이 그 일을 맡아야 한다는 확신을 갖고 있다면, 행동하지 못하도록 가로막고 있는 것은 무엇인가? 경미한 위기 사태가 발생해 행동할 수 있는 기회가 생길 때까지 주저하고 있는 것인가? 아니면 끊임없이 자신의 계획을 가다듬고 있는 것인가? 변화에 성공한 대부분의 경영자들은 다시 그 일을 하게 된다면 어떻게 하겠느냐는 질문을 받게 되면 대부분 다음과 같이 대답한다.

“좀 더 일찍 시작하고 좀 더 빨리 움직일 겁니다.”


당신이 주저하고 망설이는 동안 조직은 점점 더 굳어져 간다는 사실을 잊지 말자. 일단 무엇을 해야 하는가와 무엇이 조직의 변화와 혁신을 가로막는지에 대한 파악을 했다면 머뭇거릴 필요가 없다. 끊임없는 변화는 충분히 강한 확신을 가지고 달려들 만한 가치가 있다.

-출처: 위기를 기회로 바꾸는 기업혁신의 법칙, 도널드, N. 설 著-


86. 혁신의 핵심은 고객중심

혁신은 기업의 모든 측면에서 이루어져야 한다. 그 중에서 가장 혁신이 필요한 부분이 바로 기업과 고객의 관계이다. 고객과의 관계가 중요하다는 말을 모르는 사람은 거의 없지만, 이를 제대로 실천에 옮기는 기업은 많지 않다. 업계를 이끌어 나가는 기업이라고 해서 예외는 아니다.


고객들이 중요하게 생각하는 가치와 그들의 요구는 기업의 사업계획에 반드시 반영되어야 한다. 하지만 최근 첨단기술 기업들 역시 자신들이 개발하는 기술에만 관심을 둘 뿐, 고객들이 추구하는 가치나 요구에는 별로 신경을 쓰지 않고 있다. 결국 그들의 혁신적인 기술은 자신들의 사고를 편협하게 한정짓고 상황을 더욱 어렵게 만드는 원인이 된다. 기업이 고객에 대해 파악하는 것은 기업 내의 혁신을 추구하는 것 만큼이나 중요한 일이다.


정말 혁신적인 기업들은 최첨단 기술을 도입하는 목적을 ‘고객의 요구를 해결해 주기 위해서’라고 말한다. 그리고 실제로 고객을 만족시키는 데에 첨단기술을 적용한다. 몇 년 전만 하더라도 첨단 기술 자체만으로 고객에게 차별화된 우위를 제공할 수 있었다. 하지만 이제 첨단 기술 그 자체만으로는 별다른 경쟁우위를 점할 수 없게 되었다. 첨단 기술 도입에서 정말 중요한 것은 그와 같은 첨단 기술을 고객만족을 위해 어떻게 이용하는가 하는 점이다. 변화를 추구하지 않아도 괜찮을 만큼 안정된 상황에 놓인 기업은 하나도 없다. 업계 최고의 시장점유율과 이익을 자랑하고 있는 기업이라 하더라도 혁신을 적용해야 하는 일은 늘 생기게 마련이다.


얼마 전까지만 해도 기업들은 암묵적으로 시장을 분할하여 서로 상대방의 영역을 침범하지 않는 것을 불문율로 삼았다. 그러나 그들이 안정적으로 나눠 가지고 있었던 영역은 이제 파괴되기 시작했다. 빠르게 변하고 있는 시장 환경과 그 어느 때보다도 다양한 선택권을 손에 쥐게 된 소비자들로 인해 기업들은 그 어느 때 보다도 힘든 시절을 보내고 있다.


전에 없는 극심한 경쟁을 뚫고 나가기 위해 기업들은 새로운 역량을 추구하고 그것을 혁신으로 이끌어야 한다. 혁신을 수용하는 기업문화를 정착시키는 데 성공한 기업들은, 사람이라는 자원이 얼마나 많은 잠재력을 지녔는지 직접 확인하게 될 것이다. 그러나 혁신을 수용하지 못한다면 한 때 아무리 훌륭한 기업이라고 하더라도 시장에서 서서히 사라질 수 밖에 없다.

-출처: 24/7 이노베이션, 스티븐 M. 샤피로 著-


87. 조직에 위기의식을 불어넣는 방법

조직의 리더는 공동의 목표를 달성하기 위해 여러 가지 수단을 활용하여 위기의식을 불어넣고자 한다. 특히 의사소통을 함에 있어서 가장 기본적인 출발점은 위급함이다. 위급함은 불균형을 낳고 이는 해결책을 요구하며, 그 결과 행동을 촉발시킨다. 경영자는 회사가 파산 직전에 이르기까지 기다린 후 가장 다급한 상황에서 위기상황을 선언할 수도 있다. 하지만 그러한 지점까지 이르게 되면, 기업은 종종 필요한 자원과 대안이 부족한 상태다. 따라서 상황이 지나치게 악화되기 전에 위기를 선언하는 것이 바람직하다. 리더들은 다음의 기술들을 활용함으로써 자신의 의견을 조직 내에 더욱 강하게 전달할 수 있다.


성공 재정의 하기

경영자들은 실적이 악화될 때까지 기다릴 게 아니라 바람직한 실적에 관해 재정의해야 한다. 잭 웰치는 GE가 기록적인 매출액과 수익을 거둔 1981년에 CEO로 취임했다. 웰치는 GE 의 사업 포트폴리오에 속해 있는 모든 사업부가 해당 시장에서 넘버 1 또는 넘버 2가 되어야 한다고 선언함으로써 성공을 재정의했다. 넘버 1 또는 넘버 2라는 용어가 직원들 사이에서 회자되면서 예전에는 존재하지 않았던 위기의식이 형성되었다. 이는 경영자들의 관심을 GE의 단기 재정실적으로부터 돌리게 만들었다. 1970년대 말 당시는 GE경쟁력 잠식이 단기 재정실적에까지 반영되기 전이었다. 전 세계에 포진해 있는 업계 최고의 경쟁자들과 비교해볼 때, GE의 사업 부서 가운데 상당수는 포지셔닝을 제대로 하지 못한 상태였다. 이러한 차이를 깨닫게 되면서 경영자들은 새로운 위기의식을 갖게 되었고 이는 행동을 촉구했다.


장기적 문제를 해결하기 위해 단기적 위기 상황을 기회로 만들기

경영자들은 보다 광범위한 개혁을 추구하기 위해 단기적 문제를 기회로 삼아 위기감을 형성할 수도 있다. 카네코 마시시는 니코증권이 폭력단에게 부당이익을 제공한 스캔들로 일본 전역을 시끄럽게 할 때 이 회사의 CEO로 취임했다. 카네코는 1년 안에 스캔들 관련 문제를 해결할 수 있으리라 예측했지만, 그 위기 상황을 오히려 기회로 삼아 개방된 일본시장에 밀려들어오는 글로벌 회사들과 경쟁해야 하는 장기적인 도전을 해결하기 위해 전사적인 조직 변화를 위한 노력을 기울였다. 일본어로 위기에 해당하는 단어인 ‘키키(kiki, 危機)’에는 두 가지 의미가 담겨있다. 첫 번째 ‘키(危)’는 위협을 뜻한다. 두 번째 ‘키(機)’는 기회를 뜻한다. 경영자들은 행동의 필요성을 촉구하기 위해 위기를 기회로 활용할 수 있다.


외부 사건 활용하기

위급함은 경영자나 직원들이 외부 사건으로 인해 문제가 발생했다고 생각할 때 더욱 큰 힘을 발휘한다. 그러한 외부 사건에는 적대적인 인수합병의 대상이 될지도 모른다는 루머, 시장점유율 또는 주가의 급격한 하락, 외부 컨설팅 업체의 보고서도 해당될 수 있다.


결국 단기적인 시각에서는 회사에게 부정적인 영향을 줄 것으로 판단되는 상황들이 조직에게 위기감을 조성함으로써 한단계 변신의 기회를 제공할 수 있다는 점에 주목해 볼 필요가 있다. 우리가 주변에서 찾게 되는 오랫동안 리더의 위치를 점하고 있는 기업들은 어떠한 외부적인 압력에도 흔들림 없는 기업들이 아니라 동일한 외부적인 자극과 위기적인 요소를 다른 기업보다 적극적이고 민감하게 수용하여 변화하는 기업인 것이다. 다양한 방법을 동원에서 조직 전체에 이러한 위기의식을 불어넣는 일이야 말로 조직의 리더가 수행해야 하는 중요한 과업이다.


88. 왜 강력한 리더쉽이 필요한가?

한 기업의 문화를 바꾸는데 가장 중요한 것은 최고경영진의 의지이다. 최고경영자를 포함한 최고경영진이 강한 리더십을 발휘한다면 기업문화를 바꾸는 것은 훨씬 수월해진다. 그러나 강한 리더십과 직원들을 몰아붙이는 우격다짐은 전혀 다르다는 점을 잊어서는 안된다. 강한 리더십을 발휘하기 위해서는 다음과 같은 전제 조건들이 요구된다.


-조직 내에 위기의식을 불어넣어야 한다

실제로는 위기상황이 아니더라도 현재 상태에 안주하지 않고 계속 앞으로 나아가기 위해서는 어느 정도의 위기의식이 필요하다. 하지만 미래에 대한 비전을 제시하지 않은 채 위기의식만 불러일으키려고 한다면 오히려 역효과를 낳기 쉽다. 위기의식과 함께 미래에 대한 긍정적인 자신감을 불어넣을 수 있어야 하는 것이다. 세계 2차 대전 당시 크게 활약한 몽고메리 장군은 이런 말을 했다.


리더란 내일에 대한 희망을 조직 전체에 퍼뜨릴 수 있어야 하며, 고난 앞에서도 흔들림이 없어야 한다. 리더는 정작 자신에게는 미래에 대한 확신이 없더라도, 다른 사람들에게는 자신감 있는 말과 표정을 지어 보여야 한다.


-적재적소에 자원을 배치해야 한다

적재적소에 인력과 자원이 배치되어야 적절한 변화의 힘을 가할 수 있다. 변화에는 고통이 따르기 마련이다. 이러한 변화를 성공적으로 수행하기 위해서는 조직 구성원들이 기꺼이 고통을 감수해 주어야만 하는 것이다. 따라서 조직 구성원들의 참여와 지원이 필수적이다.


-혁신만이 살길임을 확신하고 솔선 수범해야 한다

리더는 그저 자리에 앉아 권위를 지키려고만 해서는 안된다. 변화와 혁신을 이루어야 할 급박한 필요성이 없다면서 리더가 자리를 지키고 앉아 있기만 한다면 아무것도 이루어지지 않는다. 그나마 조직이 얼마나 위급한 상황에 처해있는지를 깨닫고 허겁지겁 혁신을 추진하는 경우만 해도 운이 매우 좋다고 할 수 있다. 대부분의 경우 손도 써볼 수 없는 상황에 이르러서야 위기에 처했다는 것을 알게 되기 때문이다. 뭔가 잘못 돌아가고 있다는 것을 깨달았을 때는 이미 늦어버린 뒤일 경우가 많다.


기업문화를 바꾸기 위해 강한 리더십을 발휘하는 일은 그리 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 기업문화가 바뀐다는 것은 기득권의 상실을 의미하므로, 리더 스스로가 그러한 변화를 본능적으로 기피하는 경향이 있기 때문이다. 뿐 만 아니라 변화에는 필연적으로 저항세력이 나타나기 마련이다. 이때 리더는 변화에 반대하고 그 결과에 대해 의구심을 갖는 사람들에게 비전을 제시하고 자신감을 심어주어야 한다. 조직 전체를 포괄하는 전체적인 밑그림의 설정이야 말로 리더의 역할임을 우리는 잘 알고 있다. 리더의 밑그림 설정이 없다면 사람들은 저마다 다른 미래를 상상하게 될 것이다. 저마다 다른 미래를 상상하는 조직에서는 통합된 힘이 나올 수 없다.

자료원: 스티븐 샤피로, 24/7 이노베이션


89. 방어의 지침

한 회사의 경쟁우위라는 것은 다른 모든 것과 마찬가지로 영원할 수가 없고 늘 위협받고 있다. 그것은 우리 회사, 고객, 경쟁사가 끊임없이 변화하고 있기 때문이다. 자사의 현재위치를 지켜야 하는 회사는 이와 같은 변화를 늘 염두에 두고 있어야 한다.


대체로 경영자들은 지금까지의 경쟁우위가 뚜렷할수록, 그리고 이러한 경쟁우위를 가진 덕분에 오랫동안 시장에서 잘해왔을수록 기존의 경쟁우위에 더 강하게 집착하는 경향이 있다. 과거에 좋았으니 앞으로도 괜찮으려니 하고 생각하는 것이다. 과거에 좋았으니 앞으로도 괜찮으려니 하고 생각하는 것이다. 즉, 경쟁사가 이제 우리를 거의 따라왔다는 사실을 좀처럼 인정하려고 하지 않는다.


그러나 오늘날처럼 모든 것들이 빨리 변하고 경쟁이 심한 시대에서는 과거의 성공, 과거의 영광, 과거의 경험이 오히려 자신의 시야를 좁히고 생각을 가로막을 수 있다는 사실을 경영자는 한시도 잊어서는 안된다. 더욱이 이와 같은 기업의 과거 성공에 대한 집착은 변화하는 환경에 맞춰 변화할 수 있는 조직의 적응력을 감소시키는 구조적 관성을 야기하는 문제를 발생시킨다. 특히 다른 경쟁 기업들의 압력으로부터 조직을 방어할 필요성이 큰 경우에는 다음의 지침들을 고려할 필요가 있다.


(1)현재 경쟁우위를 갖추고 있는 부문에서 경쟁사들을 압도하기 위한 노력을 계속 기울여라

(2)그러나 만일 이것이 힘들 다면, 적당한 시점에서 과감히 경쟁우위의 원천을 바꿔라

(3)공격을 당하면 즉각 반격하라.


이와 같은 방어의 지침들은 불확실성에 노출된 기업의 의사결정이 신속성을 필요로 한다는 것을 알려준다. 경쟁자의 전략이 무엇인지, 자신의 강점과 약점이 무엇인지를 치밀히 분석하는데 시간을 허비해 적절한 대응 전략을 취하지 못하면 어느새 변화된 고객과 시장환경은 기존 기업의 경쟁우위의 기반을 바꾸어놓는다. 실제 비즈니스 환경에서는 치밀한 분석보다는 즉각적인 대응 능력이 더 강력한 무기로 작용한다. 경쟁자들의 변화에 맞서 적절한 대응 전략을 취하고 반격을 준비해야 하는 이유는 현재의 고객을 지키는 것이 빼앗기고 난 고객을 되찾는 것보다 훨씬 수월하기 때문이다.


90. 피터 드러커- 훌륭한 경영자의 8가지 습관

Peter F. Drucker는 "What makes an effective executive"라는 글에서 Effective Executive들이 공유하고 있는 8가지 습관(practices)을 소개하고 있습니다.


1. "완료해야 할 일은 무엇인가?"를 그들은 질문한다.

- 내가 하고자 원하는 것이 무엇인가를 질문하는 것이 아니다.

- 이는 이는 관리자의 성공에 핵심이다.

- 그들은 한, 두가지의 일에 집중하고 나머지 일들은 위임한다.


2. "무엇이 기업을 위해 올바른 것인가?"를 그들은 질문한다.

- 그들은 그 일이 소유주나, 주가나, 종업원 혹은 경영자에게 올바른 지를 묻지 않는다. 물론 이들 이해관계자들이 중요하지 않다는 의미는 아니다.

- 그들은 기업에 옳지 않은 의사결정은 궁극적으로 이들 이해관계자들에게도 옳지 않다는 것을 알고있다.


3. 그들은 Action Plans를 개발한다.

- 지식은 실천행위로 옮겨질 때에야 비로소 경영자에게 의미가 있는 것이다.

- 그러나 실천을 하기 전에, 경영자들은 그 과정에 대한 계획을 수립할 필요가 있다.

- 그들은 의도된 결과, 일어날 가능성이 있는 문제, 미래의 수정, 체크할 사항, 소요 시간(시간 관리) 등등에 대하여 생각하여야 한다.


4. 그들은 의사결정에 대한 책임을 진다.

- 의사결정은 ①그것을 수행할 책임이 있는 사람의 이름, ②기한, ③그 의사결저에 의하여 영향을 받게될 사람의 이름과 그 의사결정을 이해하고 승인에 대하여 알고 있어야 하는 사람의 이름, ④그 의사결정에 의하여 직접적인 영향은 받지 않는다 하여도 의사결정에 대한 통지를 받아야 할 사람의 이름을 포함하여야 한다.

- 의사결정은 동의를 얻어가면서 정기적으로 재검토됨이 중요하다.


5. 그들은 커뮤니케이팅에 대하여 책임을 진다.

- 훌흉한 경영자는 그들의 Action Plans과 그들의 정보 니즈 모두가 상사, 동료, 부하들에게 이해되었는 가를 확실히 한다.

- 정보의 흐름은 일반적으로 아래에서 위로 흐르지만, 경영자들은 동료 및 상위의 정보 니즈에 동일한 주의를 할 필요가 있다.


6. 그들은 문제 보다는 오히려 기회에 집중한다.

- 문제는 주의깊게 다뤄져야 하지만, 문제해결이 필요는 하지만, 그것은 손해를 막아주지만, 결과를 가져오는 것은 아니다.

- 기회를 이용하는 것은 결과를 낳는다

- 무엇 보다도 훌류한 경영자들은 위협 보다는 오히려 기회로서 변화를 다룬다


7. 그들은 생산적인 미팅을 한다.

- 경영자는 미팅이 자유 토론(bull sessions) 보다는 오히려 Work Sessions인가를 반드시 확인하여야 한다.

- 효과적인 미팅 운영의 핵심은 어떤 종류의 미팅일 것인가를 미리 결정하는 것이다. 서로 다른 종류의 미팅은 서로 다른 형태의 준비를 요하며, 그 결과도 다르기 때문이다.

- 미팅을 생산적으로 하는 것은 상당한 자기규율을 가져온다.

- 미팅은 특별한 목적이 성취될 때 곧 바로 종결하는 것이 필요하다. 훌륭한 경영자는 토론을 위한 또 다른 일을 제기하지 않고, 요약하고 연기한다.

- 사후 점검은 미팅 그 자체만큼이나 중요하다.


8. 그들은 "나" 보다는 오히려 "우리" 를 생각하고 말한다.

처음 2가지는 경영자들이 필요로 하는 지식(knowledge)을 제공해 주고, 3∼6은 그 지식을 효과적인 행동(effective action)으로 전환하는데 도움을 주며, 마지막 2가지는 전체 조직이 책임감(responsibility & accountability)을 공유케하는 요소라고 합니다.


비록 경영의 GURU가 아니라 할 지라도 누구나 공감하는 내용일 것입니다. 문제는 아는 지식이 아니라, 조직에서의 실천 능력(execution capacity)이 문제일 것입니다.....


91. 열심이가 전부는 아니다

조지 오웰의 ‘동물농장’을 보면 근면한 말인 ‘박서’는 어려운 문제를 만날 때마다 ‘더 열심히 일할거야’라고 말한다. 이러한 그의 부지런함에 처음에는 모두들 감명을 받지만 시간이 지나면서 그의 근면함은 미묘하게 예상치 못한 결과를 초래했다. 그것은 그가 열심히 일하면 일할수록 일은 오히려 증가하는 것이었다. 그는 농장을 경영하는 돼지들이 실제로는 자신들의 이익을 위해서 그 일들을 조작하고 있다는 것을 몰랐던 것이다. 박서의 근면성은 오히려 돼지들이 실제로 무엇을 하든지 다른 동물들이 모르게 하는데 일조를 한 셈이었다.


이처럼 좋은 의도로 한 행동이 오히려 시스템으로부터 그 의도를 상쇄시키는 반응을 초래하는 현상을 시스템 사고에서는 ’보상적 피드백’이라고 부른다. 이것은 문제를 개선하고자 열심히 일할수록 시스템으로부터 더 큰 노력을 요구 받는 악순환의 고리를 일컫는다.


위와 같은 예는 우리 주변에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 내생적인 게릴라 전사들을 억누르고자 한 서구 열강들의 노력이 종종 게릴라들의 항전에 더욱 정당성을 부여하게 되고, 그럼으로써 그들의 결의와 지지를 강화시켜 더욱 더 저항하게 만드는 것도 이와 같은 보상적 피드백의 한 예에 해당한다. 또한 많은 회사들이 자신들이 판매하는 어떤 제품의 인기가 하락할 때 보상적 피드백을 경험한다. 그들은 과거에 효과가 있었던 공격적 마케팅을 실시해서 광고를 늘리고 가격을 낮춘다. 이를 통해 그들은 다시 일시적으로 소비자를 끌어들일 수는 있지만 회사의 이익은 궁극적으로 줄어들게 된다. 따라서 서비스의 질은 떨어지기 시작했고 결국에 가서는 더 많은 고객을 잃게 되었다.

단순히 열심히 만 하면 된다는 생각을 자신에게 주입하는 것은 궁극적으로는 전체 시스템의 운영원칙을 이해하지 못하면 오히려 자신에게 불이익을 가져올 수도 있다. 문제에 직면해서 지금과 같은 방식을 더 열심히만 하면 된다는 것은 사실 맥빠지는 일이다. 그 방법은 틀린 것이라고 보는 것이 냉정하지만 더 정확한 판단이다. 우리는 동물농장의 ‘박서’처럼 열심히만 하면 모든 난관을 극복 할 수 있으리라는 믿음으로 지속적으로 노력한다. 그러나 그러는 동안 우리가 문제들을 스스로 악화시킬 수 있다는 점은 마지막 순간에서야 알게 되는 것이다.

-피터센게의 ‘제 5경영’ 中-

92. 시스템적 사고

생명체에는 통합성이 있다. 특성은 전체 시스템에 의해 좌우된다. 조직도 마찬가지이다. 관리상의 문제를 인식하기 위해서는 문제의 원인이 되는 전체 시스템을 볼 수 있는 안목이 필요하다. 다음의 우화를 생각해보자.


맹인 세 사람이 코끼리를 만났다. 첫번째 맹인은 코끼리의 귀를 만지고는 그것이 크고 넓은 벽 같다고 했고, 두 번째 맹인은 코를 만지고는 곧고 속이 빈 파이프같이 생겼다고 했다. 세 번째 맹인은 앞다리를 만져보고는 그것이 마치 기둥 같이 생겼다고 했다. 결국 그 어떤 맹인도 진정한 코끼리의 모습을 알 수 없었던 것이다. 만일 이들이 각 회사의 마케팅, 생산, 인사, 재무 담당자라면 어떤가? 조직에서 자신의 부서에서 맡은 바 일을 열심히 수행하더라도 전체 조직의 관점에서 문제를 바라보지 못한다면 결국 맹인과 같은 문제에 직면하게 된다. 각각의 조직원들은 특정 분야에서 회사가 지니고 있는 문제점은 훤히 꿰뚤어 보지만 전체적으로는 그들의 부서가 어떻게 타부서와 상호작용 하는지는 알지 못하고 있다.


물론 전체를 보는 것만으로 문제가 해결되는 것은 아니고 때때로 숲보다는 나무의 관점에서 개별적인 문제를 해결하는 것이 효과적일 때도 있다. 그러나, 전체의 역학관계에서 파악해야만 해결될 수 있는 문제도 존재하는데 이것을 ‘시스템 경계의 원칙’이라 하는데, 이것은 조직간의 경계와 관계없이 현재 문제가 된 이슈와 연관된 상호관계는 반드시 고려해야 한다는 것을 뜻한다.


이러한 시스템적 원칙을 적용하기가 어려운 이유는 구성원간의 상호작용을 파악하기 어렵게 조직이 구성되어 있기 때문이다. 부서간 경계를 뛰어넘는 사안에 대한 조사연구를 못하게 하고 있는 빡빡한 내부 전문화, 분업화도 그 한가지 예이다. 또 하나는 현존하는 문제를 덮어두고 외부 사람들의 손을 빌려서만 그 문제를 해결하려는 관행도 이에 해당한다.


유럽의 도시들은 많은 미국 도시들이 골치아파 하는 범죄, 빈곤, 무력감 등을 건강한 도심지역이 유지되게 하는 형평정책을 실시함으로써 해결할 수 있었다. 이를 위한 하나의 방법은 도시 주위에 ‘그린벨트’를 유지함으로써 도시외곽이 커나가는 것을 막고 시내에서 일하고 교외에서 생활하는 통근자를 줄이는 것이었다.


그럼에도 불구하고 어찌 되었건 많은 사람들은 코끼리를 반으로 쪼갠다 그러면 그들이 얻을 수 있는 것은 두 마리의 코끼리가 아니라 대 혼란이다. 여기서 혼란이란 해결될 수 없는 복잡한 문제를 의미한다. 여러 사람이 여러 가지 목적을 가지고 공동으로 함께 생활하는 모든 조직들에게는 이러한 상호작용으로 인한 문제가 빈번하게 발생한다. 그러나 문제에 직면해서 다른 사람이나 타 부서의 탓을 할 필요는 없다. 시스템적 사고를 통해서 본다면 문제의 원인 뿐 아니라 당신 자신도 동일한 시스템의 일부이기 때문이다. 코끼리를 반으로 쪼갠다고 두 마리의 작은 코끼리가 되지 않는다.


93. 자신의 독창력을 이용하라

독창성은 시작의 원동력이다. 독창성은 상사의 지시가 없을 때에도 행동과정에서 해야 할 일들을 스스로 행하도록 만든다. 직원들은 당신이 신속하고 결단력 있는 행동을 보여주면 예기치 못한 새로운 상황과 문제에 직면했을 때 신속하게 당신 주위에 모여들 것이다. 조직원들에게 능력에 맞는 업무를 할당하고 세부사항을 실행하여 업무를 달성하도록 함으로써 그들의 독창성을 키울 수 있으며, 이러한 능력은 상사가 갖춰야 할 중요한 자질 중의 하나이다.


독창성은 정상적인 수단이나 방법이 없을 때 문제를 해결하고 상황을 처리하는 능력, 즉 잠재력과 가장 관련이 있다. 어려운 상황을 다룰 수 있는 정상적인 수단이나 전통적인 방법의 부족으로 인해 만족스럽지 않은 상황을 수동적으로 수용하는 일은 결코 정당화될 수 없다.


독창성은 3가지 부문으로 구성된다. 이것은 필요한 것이 무엇인지를 알고, 가능한 해결책을 고려해서 일을 달성할 수 있게 조처하는 것이다. 그러므로 관리자로서 업무수행에 독창력을 발휘하기 위해 당신이 해야 할 중요한 3가지 활동은 보고(see), 생각하고(think), 행동하는(act) 것이다. 사실 독창력이라는 것은 충분히 개발 가능한 것이다.


독창성은 사람들에게 불가능하지 않은 수준의 어려운 업무를 주어 일하게 하고, 그에게 일하는 방법을 스스로 찾아내도록 강조함으로써 개발될 수 있다. 그 사람의 적응력이 증가함에 따라 점차적으로 보다 심화되고 그의 수준에 맞는 적절한 업무를 부여하고, 지속적인 동기부여를 함으로써 업무의 성취도를 증가할 수 있도록 만드는 것이 바로 독창력을 개발하는 방법이다. 당신의 일의 완결성을 높이고, 동시에 부하 직원들에게 지침이 될 수 있는 몇 가지 기본적인 원칙을 소개하면 다음과 같다.


1.정신적, 육체적 긴장감을 유지하라

2.일의 필요성을 인식할 수 있게 스스로 훈련하라. 특별한 지시에 의해서가 아닌 스스로의 동기부여에 의해 일할 수 있는 업무 환경을 조성하는 노력이 요구된다.

3.늘 문제에 대한 새로운 접근법을 생각하라

4.가치 있는 직원들의 제안을 실행에 옮겨라

5.직원들에게 새로운 아이디어와 방법을 찾도록 격려하라

6.가능한 효과적이고 효율적으로 당신의 유용한 자원들을 적극적으로 활용하라


열정이 식을 때마다 스스로 자신에게 동기 부여하는 사람이라는 사실을 기억하자. 자신이 보유하고 있는 독창력이야 말로 지루한 업무에 대한 끊임없는 열정을 불어넣어주는 중요한 에너지원이다.


94. 차세대 성장 산업군이란?

얼마 전 정부는 차세대 10대 성장산업군을 발표한 바 있다. 확정된 10대 차세대 성장동력 산업군은 (1) D-TV/방송, (2) 디스플레이, (3) 지능형 로봇, (4) 미래형 자동차, (5) 차세대 반도체, (6) 차세대 이동통신, (7) 지능형 홈 네트워크, (8) 디지털 콘텐츠/SW솔루션, (9) 차세대 전지, (10) 바이오 신약/장기 이다. 이들 산업군은 적어도 앞으로 5~10년 이내에 생산과 수출을 통해 소득 창출이 가능한 것으로 최소 수출 100억달러 이상이 가능한 업종들로 전망되는 것들이라고 한다.


오늘은 이들 산업군 각각을 간략히 이해해 보는 시간을 갖도록 하자.


(1) D-TV/방송

D-TV/방송은 아날로그 신호를 디지털 신호로 바꾼 전파를 송•수신하는 것으로, 전파 방해를 제거할 수 있고 많은 신호를 동시에 전달해 각종 정보와 프로그램을 다양하게 선택할 수 있는 등 갖가지 첨단 영상을 가능케 하는 기술이다. 방송시스템, DTV, DMB, 셋톱박스, 복합기기 등이 해당된다.


(2) 디스플레이

디스플레이란 기술의 디지털화, 소비의 고급화와 함께 LCD, PDP 등 평판을 의미하는 것으로, 디스플레이의 세계 수요가 급팽창하면서 세계시장 확보를 위한 기술개발 및 업체간 전략적 제휴 등 경쟁이 심화되고 있다고 한다. LCD, LED, PDP, 유기EL, 3D, 전자종이 관련 소재 등이 해당된다.


(3) 지능형 로봇

지능형 로봇은 무선네트워크 등 별도의 조작이 없이도 스스로 판단하고 행동하며, 외부환경에 적응할 수 있는 로봇으로, 그 적용 분야는 가정, 의료, 엔터테인먼트, 비서, 계산원 등 다방면으로 전망된다. 가정용 서비스로봇, IT기반 서비스로봇, 극한작업용 로봇, 의료지원용 로봇 등이 해당된다.


(4) 미래형 자동차

미래형 자동차는 디지털기술에 기반을 둔 지능형 차량안전 시스템과 지능형 교통시스템(ITS)으로, 교통부문 지식기반 형성의 필수 과제로서 향후 고부가가치를 창출하는 미래 교통분야의 핵심 산업으로 전망된다. 지능형 자동차, 친환경 자동차 등이 해당된다.


(5) 차세대 반도체

PC 이외의 전자 제품을 위한 차세대 (나노)메모리와 시스템온칩(SoC), 나노 공정기술 등을 의미한다.


(6) 차세대 이동통신

차세대 이동통신은 3세대 IMT -2000(International Mobile Telecommunication 2000)으로, 음성 서비스뿐만 아니라 인터넷을 포함한 고속 데이터 서비스, 영상 서비스 등의 멀티미디어 서비스를 말한다. 4G단말기 및 시스템, 텔레매틱스 등이 있다.


(7) 지능형 홈 네트워크

초기 홈네트워크인 홈오토메이션, 홈컨트롤시스템에서 더 나아가, 가정내의 여러 대의 PC 및 주변기기를 효율적으로 연결시키기 위한 네트워크 기술들이 등장했고, 이와 관련한 홈네트워크 키트들이 시장에 등장함으로써 생겨난 개념이다. 홈서버/홈게이트웨이, 홈 네트워킹, 지능형 정보가전, 유비쿼터스 컴퓨팅이 해당된다.



(8) 디지털 컨텐츠/SW솔루션

디지털 컨텐츠/SW 솔루션에는 디지털 컨텐츠 제작, 이용, 유통 시스템을 개발하고, 문화 컨텐츠, 임베디드 SW, 지능형 종합물류시스템 등을 개발하는 것이 해단된다.


(9) 차세대 전지

차세대 전지에는 화학에너지와 전기에너지의 가역적 상호변환을 이용해 충전과 방전을 반복할 수 있는 화학전지인 2차전지와 연료가 가지고 있는 화학에너지를 전기화학적인 반응에 의해 직접 전기에너지로 변환시키는 발전 방식인 연료전지 등이 있으며, 적은 용량으로도 효율이 높고 고효율 저공해 청정 발전기술의 개발이 주요 과제이다.


(10) 바이오 신약/장기

바이오 신약/장기 분야는 장기복제 및 이식 분야, 질병의 진단을 위한 각종 영상진단기기, 지능형 바이오 MEMS(초고속바이오 기술분석), 뇌질환 치료 및 뇌기능 활용, 유용 단백질 및 단백질 치료제 개발, 유전자를 활용 신종자의 개발 및 손상된 세포를 치료하는 세포치료제 등의 핵심 기술 분야를 의미한다.

* 참고 : (차세대신성장동력산업정보http://www.kisti.re.kr/rnbd2/html/index.jsp)


95. 건전한 윤리의식아 가져다 준 승리

경영환경변화에 따라 윤리경영의 중요성이 강조되면서, 기업 구성원들의 윤리의식 또한 강조되고 있습니다. 윤리의식은 기업이 윤리경영을 실천함에 있어 가장 밑거름이 되는 자원이라 할 수 있습니다. 다음의 글을 통해 윤리의식의 중요성에 대해 다시금 생각해 보시기 바랍니다.


건전한 윤리의식이 가져다 준 승리

수년 전, 미국 국무성에서 외교관 공개채용시험이 있었다. 이미 필기고사를 통하여 합격범위는 상당히 압축되어 있었지만 최종구술시험 경쟁도 여간 치열한 것이 아니었다. 쟁쟁한 박사학위 소지자, 대대로 미국에 뿌리를 박고 사는 백인 엘리트들, 그리고 국제 외교분야에서 이미 상당한 실무경력을 쌓은 실력자들이 첨예한 경쟁을 벌이고 있었던 것이다.


한국출신 이민 2세인 정주리씨도 필기시험에 합격되어 구술시험을 치르게 되었다. 3살 때 부모를 따라 미국으로 건너간 그녀는 누가 보아도 한국인이라는 것을 금방 알 수 있었고 아무런 경력도, 배경도, 박사학위도 없는 처지에서 쟁쟁한 실력자들과 경쟁하게 되었다. 그녀는 어느 모로 보나 가장 불리한 여건에 있었던 것이 사실이었다. 드디어 구술시험 날짜가 되었고, 정주리는 시험관 앞에 앉았다.


“당신은 한국인의 후예로 한국에서 태어나 지금은 미국시민으로 살고 있습니다. 그런데 만약 이번 시험에 합격하면, 미국의 이익과 한국의 이익이 서로 충돌하는 현장에 있게 될 수도 있습니다. 그렇게 된다면 당신은 어느 쪽의 이익을 선택하실 작정입니까?”


“저는 미국이나 한국, 그 어느 편에도 서지 않을 것입니다. 저는 다만 정의의 편에 설 따름입니다.”


누가 보아도 가장 불리한 위치에 있던 정주리씨를 당당히 합격시킨 것은 이 결정적인 한마디였다. 시험관의 눈에 비춰진 정주리씨의 윤리의식은 그녀의 불리한 여건을 극복하고 외교관시험에서 그녀의 손을 들어주었던 것이다. 우리 기업도 마찬가지일 것이다. 건전한 윤리의식, 이것은 우리 기업의 신뢰를 구축하고 고객과 사회가 시장에서 우리들의 손을 들어주게 할 것이다.


96. 도덕적 침묵의 지양

흔히 윤리적인 문제와 관련하여 최고 경영자들은 자신들의 의사결정이나 행동에 대해 도덕적인 표현(moral expression)을 쓰는 것을 꺼리는 경향이 있다. 이러한 현상을 도덕적인 침묵(moral muteness) 현상이라 지칭하는데, 이는 최고 경영자 스스로 도덕적이고 윤리적인 행동을 할 때 조차도 자신의 행동이 윤리적으로 옳다던가 도덕적으로 그렇게 해야만 한다 는 등의 윤리적인 표현을 삼가려는 태도를 일컫는다.


이와 같은 도덕적 침묵 현상은 일반적으로 도덕적인 표현을 함으로써 발생할 수 있는 의견 불일치의 가능성을 회피하기 위한 목적이나, 도덕적인 표현을 하는 것이 자신의 능력이나 책임을 회피하는 모습으로 비춰지는 것을 두려워하거나, 혹은 도덕적 표현을 행함으로써 효율적인 업무수행이 방해를 받을지 모른다는 최고 경영진들의 우려에서 비롯된다. 이는 결국 혹시 부딪힐 수 도 있는 윤리적인 문제를 사전에 회피하기 위한 동기라고 해석할 수 있다.


종종 경영자들은 업무수행과 관련한 의사결정을 내리고자 할 때 윤리적인 딜레마에 빠지고는 한다. 예를 들어, 어떤 기업의 판매담당 부장에게 경쟁기업의 기밀을 빼낸 타 기업의 간부가 정보제공의 대가로 상당한 금액의 보상을 요구했다고 가정해보자. 이때 그 경영자는 이 정보를 통해 법적인 하자 없이 상당수준의 판매실적을 증대할 수 있다면 이 문제에 대해 침묵하기로 하는 의사결정을 내릴 수도 있을 것이다. 우리는 실제 기업 상황에서 이와 같은 윤리적 딜레마에 빠지는 경우를 쉽게 찾아볼 수 있다.


도덕적인 침묵을 하는 경영자들은 윤리적인 문제와 관리적인 문제를 별개의 것으로 구분하여 생각하는 경향이 있는 반면, 적극적으로 윤리적인 표현을 행하는 경영자들은 양자가 불가분의 관계라고 생각하는 경향이 강하다. 따라서 경영자가 기업윤리에 대해서 보다 많은 시간과 노력을 할애하고 부하의 행동에 보다 많은 책임을 지도록 하는 것이 필요하다. 또한 윤리경영 문제에 대한 관심이 조직 전체에 확산되어 경영계획과 일상업무의 주요부분이 될 수 있도록 조직차원의 프로세스에 대한 관리노력도 요구된다. 즉, 경영자들이 일상적으로 내리는 의사결정은 사회윤리적 요인과 무관할 수 없고, 경영에서 발생하는 윤리적 이슈는 경제적 활동과 관련되어서 나타나는 것이므로 경영자의 윤리적 역량이 관리적 역량의 중요한 덕목으로 통합될 필요가 있는 것이다.


97. 조직 내 정보 공유의 가치

회사 내에서 대다수 개인적인 문제는 주로 경영진이 무엇을, 왜 했는지에 대해서 조직원들이 충분한 정보를 갖지 못하기 때문에 발생한다. 항상 리더의 조치가 조직원들에게 영향을 끼칠 수 있다면 무엇을, 언제, 왜, 어떻게 하는지에 대한 정보를 조직원들에게 알리는 것이 중요하다. 그러나 조직원들에게 직접적인 방식으로 충분한 정보를 제공하는 것이 중요하다고 믿고 보다 정확하게 그것을 실천한다면, 조직원들을 리드하는 당신은 제공한 것보다 더 많은 것을 되돌려 받게 될 것이다.


조직원들에게 정보를 알림으로써 얻을 수 있는 이익


-조직원들의 독창력과 열정을 북돋게 될 것이다

조직원들이 당신에게 최선을 다하기를 원한다면, 그들에게 그들의 발전에 대한 정보를 제공하라. 조직원들은 당신의 기대 사항을 알고 싶어한다. 또한, 그들은 자신이 어느 정도 만족스럽게 일을 수행했는지- 당신이 그들의 일에 대한 생각이 어떠한지- 알기를 원한다. 조직원들은 일을 잘했다고 등을 두드리면서 격려하는 것과 칭찬하는 것에 대해 고맙게 생각한다. 만일 당신이 조직원들에게 그들의 발전에 관한 정보를 제공하면 그들의 독창력과 열정을 고무시킬 것이다. 당신은 그들의 효율성을 향상시키고, 그들의 사기를 증가시킬 것이다.


-박식한 조직원이 더 나은 조직원이다

전체적인 모습을 알고, 자신의 작업이 정확히 어디에 적합한지를 알고, 솔직한 자신의 업무처리 능력을 알고 있는 조직원들은 그렇지 못한 조직원보다 훨씬 나은 인재들이다. 박식한 조직원은 보다 효과적인 조직원이며, 당신과 조직에 대해 긍정적인 태도를 가질 것이다. 그들이 회사의 장기적인 목표를 알고 이해할 때 회사가 무엇을 하고 있으며, 왜 그러한 일들을 추진하는 지 이해할 수 있다. 회사의 미래 목표에 대한 완전한 이해는 그가 자신을 성취하는 데 막대한 도움이 된다.


-루머를 제거하고 충분한 지지를 얻게 될 것이다-

조직원들에게 충분한 정보를 제공하면 그들의 우려와 동요를 일으킬 소지가 있는 부정적인 소문을 제거할 수 있다. 명백한 사실을 말하는 것은 근거 없는 소문과 무의미한 잡담을 그치게 하는 유일한 방법이다. 이러한 행동은 마찰과 오해, 불만, 좌절, 그리고 조직원들 사이에 두려움을 일으킬 수 있는 많은 원인들을 사전에 제거하게 될 것이다.


조직원들에게 가능한 솔직히 많은 정보를 제공함으로써 그들은 리더를 존경하고 신뢰하게 된다. 단순히 정직하게 무엇이 진행되고 있는 지를 알려줌으로써 충분히 가치 있는 커다란 이익을 얻을 수 있는 것이다. 늘 당신이 한 사람에게 마음을 열고 솔직할 때, 올바른 사실을 말할 때 진정한 상호간의 믿음이 시작된다.


98. 자신의 행동에 대한 책임

설사 당신이 경영관리 분야의 최고 지위에 걸맞는 뛰어난 리더십 자질을 가지고 있다 하더라도 당신에게 요구되는 반드시 필요한 자질이 한 가지 더 있다. 그것은 보다 높은 추가 책임을 찾고, 자신의 행동에 대해 전적으로 책임지려는 의지이다.


당신이 회사, 공장, 가게, 사업부, 부서의 관리자라면 명령하고, 조치를 취하고, 수정하는 일련의 행위에 대한 결정권한이 반드시 주어질 것이다. 그러나 이때 관리자로서 실행에 대한 책임, 실패에 대한 책임, 개인 행동에 대한 모든 책임을 기꺼이 책임지는 지에 대해서는 냉정히 생각해 볼 필요가 있다.


전체조직에 대한 실패와 성공의 상황에 직면해서 당신은 성공보다는 비난의 상황을 직접 감수할 수 있어야만 한다. 물론 누구나 나쁜 상황을 호전시키기 위해 적절한 조치를 취할 수는 있을 것이다. 그러나 그렇다고 해도 결코 책임을 다른 이에게 전가시켜서는 안된다. 특히 관리자의 수준에 오른 사람이라면 실패에 대한 어떠한 책임전가성의 발언도 실패에 대한 설명으로 받아들여지지 않는다. 그것은 오히려 옹색한 변명으로 치부될 가능성이 크다.


자기 행동에 대해 모든 책임을 짐으로써 얻을 수 있는 이익


-솔선수범하는 법을 배울 것이다-

보다 많은 책임을 맡게 될 때 먼저 솔선수범하여 다른 사람의 모범이 되어야 한다. 누군가가 그 일에 대해서 생각만을 품고 있는 동안에 당신이 그 일을 하라. 부하직원들은 당신이 앞장 서 솔선수범하고 보다 높은 수준의 업무를 활동적으로 수행하며, 자기행동에 대하여 충분히 책임지는 것을 보게 될 때, 신뢰감을 가지고 당신의 결정과 명령을 따를 것이다.


-전문성 수준이 증대할 것이다-

당신이 당신의 행동에 대한 책임을 기꺼이 받아들이려고 할 때만이 전문적으로 발전할 것이며, 경영과 행정수행능력이 증대될 것이다. 책임을 찾아서 기꺼이 받아들여라. 행정수행과 경영의 정상에 도달하는 가장 빠르고 확실한 방법의 한가지는 자신을 알리는 것이다. 진정으로 어렵고 힘든 일에 발벗고 나섬으로써 자신을 알릴 수 있다.


-책임을 찾을 때, 그것을 발견할 것이다-

진실로 보다 크고 높은 책임을 추구하지 않는다면 자신이 몸담고 있는 분야에서 뛰어난 지도자가 될 수 없다. 책임질 일거리가 나타나기를 기다리는 것만으로는 충분하지 않다. 직접 나서서 책임질 일을 찾아야 한다.

-벤 플리트의 22가지 관리함정 中-


99. 브랜드 이것만은 알자! - 브랜드 개성

마케팅 전략에서 우리는 흔히 4P전략을 가장 먼저 떠올린다. 알다시피, 4P는 Product, Place, Price, Promotion의 4요소이다. 이 중 Product 전략에서 가장 중요하게 떠오른 개념이 있는데, 브랜드(brand)가 바로 그것이다. 이제 기업 비즈니스에서 브랜드를 빼놓고서는 논의가 안 될 정도로 많은 개념들과 이론/전략들이 발전해 왔다. 이에 브랜드를 이해하는데 있어서 가장 기본이 될만한 용어들을 시리즈로 하나씩 살펴보고자 한다. 오늘 그 2 번째 시간으로 브랜드 개성(Brand Personality)에 대해 알아보자.


(2) 브랜드 개성(Brand Personality)

브랜드 개성은 브랜드 포지셔닝이 외부로 드러나 소비자의 마음 속에 지각된 것을 의미한다. 이러한 브랜드 개성은 브랜드에 활력을 불어 넣고 브랜드의 매력도를 높이며, 고객과의 정서적 유대 관계를 강화시키는 역할은 한다.


이러한 브랜드 개성에 관한 연구는 브랜드가 인구통계학적 특징(demographic descriptors)을 지니고 있다는 생각에서부터 시작되었다. 성(남성- 여성), 나이(젊다 - 늙다), 소득/계층 (가난함, 중산, 부유함) 등의 묘사가 그 예이다. 또한, 인구 통계학적인 특성 이외에 특질(trait) 중심의 연구도 있는데, 특히 인간의 개성(Personality)을 연구하는 심리학자들이 특질 형용사(trait adjective) 접근법을 사용하기 시작하면서, 브랜드 개성 차원을 규명하는 연구가 진행되고 있다.


브랜드 연구의 대가인 Aaker(1997)는 이 이론을 바탕으로 하여 브랜드 개성의 본질적 개성차원을 이끌어냄으로써 브랜드 개성 구조의 이론적 틀을 발전시켰는데, 이를 토대로 실제 사례에 적용해 보면, 홀마크 카드는 진실함을, 베네통과 MTV는 흥미로움을, The Wall Street Journal은 탁월함을, 메르세데스와 레브론, Guess 진은 세련됨을, 그리고 리바이스와 나이키는 활동적임의 브랜드 개성 차원을 나타내고 있다고 한다. 궁극적으로, 브랜드 개성은 브랜드 이름 및 상징과 관련한 무형의 가치로서 브랜드 가치를 결정하는 무형의 자산이라고 말할 수 있겠다.


이러한 브랜드 개성은 크게 2가지 측면에서 중요하다고 말할 수 있는데, 첫째, 마케터의 입장에서 보면 브랜드 개성을 기초로 “경쟁자로부터 브랜드 차별화가 가능”하다. 따라서 기술적인 측면에서 거의 경쟁 브랜드와 별 차이가 없다고 인식되더라고 브랜드 개성을 통해 '다르게' 차별 시킬 수가 있다. 둘째, 소비자 관점에서 “브랜드 개성을 통하여 자아를 표현하고 자아를 정의”할 수 있다. 많은 소비자들이 브랜드를 효용적 관점에서 소비하기 보다는 상징적 관점에서 소비하게 된다. 이 경우, 소비자들은 더욱 효과적으로 브랜드 개성을 기준으로 상징적인 소비를 할 수 있는 것이다.


결국, 브랜드 개성의 중요성은 브랜드 개성이 브랜드에 대한 소비자의 태도나 인식에 긍정적인 단서들을 준다는데 있으며, 다른 브랜드와의 차별화를 가능하게 하는 동시에 소비자와의 커뮤니케이션을 용이하게 한다는 데 있다. 따라서, 외국의 전문 커뮤니케이션 업체들은 브랜드 개성을 포지셔닝 전략의 일환으로 사용하고 있다고 한다. 우리 나라도 브랜드 개성을 브랜드 전략 상에서 중요한 요소로 점점 인식하는 추세임을 상기하자.



100. 브랜드 이것만은 알자! - 브랜드 계층

마케팅 전략에서 우리는 흔히 4P 전략을 가장 먼저 떠올린다. 알다시피, 4P는 Product, Place, Price, Promotion의 4요소이다. 이 중 Product 전략에서 가장 중요하게 떠오른 개념이 있는데, 브랜드(brand)가 바로 그것이다. 이제 기업 비즈니스에서 브랜드를 빼놓고서는 논의가 안 될 정도로 많은 개념들과 이론/전략들이 발전해 왔다. 이에 브랜드를 이해하는데 있어서 가장 기본이 될만한 용어들을 시리즈로 하나씩 살펴보고자 한다. 오늘 그 3 번째 시간으로 브랜드 계층(Brand Hierarchy)에 대해 알아보자.


(3) 브랜드 계층(Brand Hierarchy)

우리는 제품이나 서비스의 제공 주체인 기업에서부터 개별 제품에 이르기까지 모든 대상에는 자신만의 독특한 이름(브랜드)이 부여되어 있음을 접할 수 있다. 이러한 여러 브랜드들간에는 한 브랜드 내에서 상/하부 브랜드로의 구조가 형성되기도 하고, 같은 기업의 소속 브랜드임에도 불구하고 잘 알지 못하는 브랜드들간의 관계도 존재하고 있다.


이렇게 다양한 브랜드간의 수직적인 관계를 파쿠아(Farquhar, 1992년)라는 학자는 기업 브랜드(Corporate Brand), 패밀리 브랜드(Family Brand), 개별 브랜드(Individual Brand), 브랜드 수식어(Brand Modifier)의 4단계로 분류하고, 이들은 각 수직적 단계에 따라 기업 내 해당 브랜드의 위상과 역할이 규정된다고 정의 내리고 있다.


이를 다시 정리해 보면, 브랜드 계층 구조는 브랜드간의 수직적, 수평적 위계 구조를 의미한다고 말할 있겠다. 이러한 브랜드 계층에서 최상층은 기업 브랜드가 위치하고, 다음으로는 패밀리 브랜드, 개별 브랜드, 브랜드 수식어(하위 브랜드) 순으로 구성되어 있다. 일반적으로 기업 브랜드로 올라갈수록 가치 지향적이고 적용 범위가 넓게 퍼져 있으며, 하위 브랜드로 갈수록 제품(품질) 지향적이고 적용 범위도 좁아지게 된다고 한다.


브랜드 전략적으로 논해 보자면, 이러한 계층 구조는 기업이 자사 브랜드를 소비자에게 인식시키는 방식이며, 각 계층별로 별개의 마케팅 프로그램이 진행되어 각각의 계층 구조에서 브랜드가 서로 다른 역할을 담당한다는 것이다. 즉, 기업 브랜드는 회사 전체의 이미지를 통합하거나 개별 제품의 품질을 상호 이미지로써 보증하는 역할을 수행하며, 패밀리 브랜드는 제품을 계열별로 묶어 그 브랜드로 출시되는 제품들의 마케팅 활동을 지원하는 것으로, 유사 제품 속성을 지닌 브랜드간의 통합을 이끌거나, 이미지를 결합, 분리하는 역할을 주로 수행한다고 한다. 한편, 개별 제품 브랜드는 각각의 제품 특성을 표현하거나 혹은 자사만의 독특한 기술 방식을 묘사하여, 소비자들이 자사 제품을 구매하도록 하는 역할이 그 중심을 이룬다. 또, 브랜드 수식어는 제품의 단기적이고 미세한 특징을 묘사해 그 브랜드만의 차별화를 이루게 해주는 역할을 한다.


일반적으로 브랜드 계층 구조에 따른 기업의 브랜딩 전략에는 크게 2가지가 있을 수 있다. 하나는 기업 브랜드 중심 전략이고, 다른 하나는 개별 브랜드 중심 전략이다. 기업 브랜드 중심 전략은 기업의 사업 포트폴리오간의 제품군이 유사하고 표적 고객의 동질성이 높을 때 바람직한 전략으로 BMW나 벤츠, 아우디, 볼보와 같은 자동차 기업들이나 AT&T, BT와 같은 통신 기업들에게 많이 적용되고 있는 편이다. 한편, 개별 브랜드 중심 전략은 기업의 사업포트폴리오 간의 제품군이 이질적이고 표적 고객 집단의 이질성이 높을 때 바람직한 전략으로, P&G, 유니레버와 같이 다양한 산업군에 진출해있는 다국적 기업들이나 국내의 애경이나 제일제당, 태평양과 같은 기업이나 패션 기업 등에서 주로 적용되고 있는 전략이다. 이러한 개별 브랜드 중심 전략은 각 타겟 세분 시장이 비교적 명확하게 구분되어 있거나 패션성이 강한 산업의 경우에 바람직한 전략으로 알려져 있다.