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멘토를 대상으로 한 코칭교육 소감

2009-11-27T00:56:06Z

오늘은 국내 대표적인 건설업체의 멘토를 대상으로 8시간 코칭교육을 실시하였다. 멘티들은 경력사원으로서 1주간 그룹사에 대한 이해, 인사제도와 교육제도, 경영혁신, 윤리경영, 품질관리 등을 교육받는다. 이러한 과정을 통해 고객사의 기업가치를 이해하고 업의 특성을 파악하게 된다. 최근 해외건설 사업이 일부 추진되면서 신규인력이 필요하였고, 관련 사업부문의 업무를 신속히 추진하기 위해 경력직원을 대규모로 채용하였다. 이전의 채용규모로 보면, 소규모이겠지만 최근의 경기 불황을 고려한다면 대규모라고 보아야할 것이다. 경력직원들은 교육 마지막 날에 멘토링에 대한 기본과정을 수강한다.

경력사원을 대상으로 멘토링을 하게 될 멘토들에게 코칭교육을 하면서 느낀 점은, 코칭이 멘토링의 효과성을 높여주는 강력한 툴(tool)이라는 점이다. 멘티(mentee)보다 경험이나 지식, 사회적 자본이 많은 멘토(mentor)가 어떤 방법으로 멘티의 잠재성을 이끌어 내고 더 많은 가치를 창출할 수 있도록 도와 줄 것인가? 만일 멘토가 자신의 경험과 지식 등을 앞세우려 한다면, 멘티의 입장에서 보면 또 다른 전통적인 상사의 모습을 멘토로부터 보게될 것이다. 진정으로 자신들의 성장을 지지하고 지원해 주는 사람으로 인식하기 쉽지 않을 것이다. 멘토와 멘티가 상호 서약식을 가진다고 해도, 상호간에 진정한 신뢰가 형성되지 않는다면 또 다른 형식적인 사회적 관계가 마련될 뿐일 것이다. 멘토는 멘티를 인격체로 존중하고, 서로의 대화가 기밀성을 유지하면서 이루워 질 수 있도록 안정된 대화의 공간을 마련할 때 상호간에 건강한 신뢰가 형성될 것이다. 지금까지 코칭을 통해 많은 경영자와 리더들을 만나면서 체험한 것은, "대화는 서로 신뢰하는 만큼만 이루어진다"는 것이다. 멘토와 멘티가 어떤 내용을 대화를 통해 주고 받던, 그 내용들이 멘티에게 체화되는 정도는 서로 간의 신뢰수준에 따라 달라진다.

멘토가 멘티의 신뢰를 얻는 적극적인 방법은 자기 자신을 거울과 같이 투명한 존재로 만들고 진솔하게 멘티를 대하는 것이다. 자신의 방어적인 모습을 버리고 성찰을 통해 마음의 장벽을 허물려는 노력을 기울일수록, 멘티에게는 닮고 싶고 자기의 속 마음을 터놓고 싶은 대화상대로 보이게될 것이다. 성찰하는 멘토는 효과적으로 멘토링을 할 가능성이 높다.

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tag : 멘토링, 멘토, 멘티

성찰하는 리더되기

2009-11-18T12:10:19Z

텔레마케팅을 전문으로 하는 기업들의 협의체인, 한국컨택센터협회"(www.contactcenter.or.kr)가 매월 발간하는 Contact Journal에 6월호(통권 111호)부터 중간관리자를 위한 코칭리더십을 7회 연재하고 있다.다음의 글은 코칭리더십 완성하기 최종회 이야기인 "성찰하는 리더되기"로 기고한 글이다. 출판된 글보다는 송고된 글을 소개한다. 출판된 글은 편집으로 원본의 내용과 다소 차이가 있을 수도 있다.

어떻게 하면 탁월한 성과를 내면서 지속적으로 성장할 수 있을까? 글로벌 기업의 최고경영자나 경영컨설턴트들은 이구동성으로 그 해답이 리더십에 있다고 말한다. 또한 리더십 연구의 대부로 불리는 워렌 베니스(Warren Bennis)는 “리더십은 학습될 수 있다”고 주장하였다. 이 견해는 희망적이지만, 구체적으로 무엇을 어떻게 해야 리더십을 학습할 수 있는지에 대해 명확한 해답이 없는 것이 현실이다. 리더가 되려면, 자신의 존재에 대해 지속적으로 성찰과 자각하는 노력을 기울여야 한다. 리더십의 효과성은 리더십 역량이나 스킬을 함양하는 데에서 나오는 것이 아니라, 리더 자신의 인간다움에서 나오기 때문이다.

성찰하는 노력을 하라

임상심리학자 토니 험프리스(Tony Humphreys)는 현장 경험을 바탕으로 리더들에게 자신의 내면을 먼저 들여다보고 성찰하라고 제안한다. “나는 누구인가?” “여기서 무엇을 하고 있는가?” “어떤 일을 해야 내 존재감을 충족시킬 수 있으며 조직에 공헌할 수 있을까?”라는 질문은 자신의 본래 모습을 이해하는데 도움이 된다. 내면을 탐구할수록 리더십을 효과적으로 발휘하지 못하게 하는 장애물을 발견하게 된다. 사람들이 보이는 방어행동이 그 대표적인 예이다. 타인을 비난하고, 속임수를 쓰고, 결정적인 순간에 수동적인 행동을 보이거나 타인에게 지나치게 의존하는 것도 모두 방어행동이다. 리더는 이러한 행동 그 자체에 대응하기 보다는 방어행동에 숨겨진 동기나 요구를 읽어내야 한다. 자기 자신과 타인에 대한 인식을 깊게 하고 폭을 넓힐수록 리더십을 효과적으로 발휘하게 된다.

직원의 심리상태를 이해하지 못하는 리더는 방어행동에 영향을 미치는 외부요인을 관리하는 “방어적 관리”에 치중한다. 전통적인 관리방식이다. 반면, 자신에 대한 인식수준이 높은 리더는 관찰과 피드백을 통해 방어행동을 촉발시키는 심리적인 근본원인을 찾아 관리하는 “열린 관리”를 한다. 강력한 리더십은 내적인 힘에서 나온다. 비전과 열망을 실천하는 능력은 자신을 이해하고 관리하는 수준에 따라서 달라진다.

리더가 보이는 대표적인 방어행동은 내면의 소리를 들으려 하지 않는 것이다. 내면에 두려움이 있다면 방어적인 의사소통을 하게 되고 타인과 열린 대화를 하기 어렵다. 자신을 이해하지 않고는 타인을 알지 못하고 진정한 경청과 갈등관리를 하기 어렵다. 나아가 건강한 조직문화를 만드는데 실패할 것이다. 따라서 리더라면 자기 이해에 대한 확신을 바탕으로 직원과의 관계를 향상시킬 뿐만 아니라 인재를 선발하고 육성시키는데 있어 인재의 “내면적 성숙”을 중요한 요소로 고려하여야 한다. 나는 어떤 두려움을 가지고 있으며, 어떤 마음의 장벽을 가지고 있는가? 이러한 성찰질문을 통해 자신을 이해하고, 그 열린 눈으로 주위 사람들을 대할 때 리더십의 효과성은 배가될 것이다.

자신의 허물을 찾아 먼저 벗어버리자

‘똥 묻은 개가 겨 묻은 개 나무란다’. 자신의 허물이 크면서도 작은 허물을 가지고 있는 타인을 나무라는 사람들의 그릇된 행동을 풍자한 말이다. 우리는 자신의 허물을 어떻게 알 수 있을까? 가장 쉽게 알 수 있는 것은 다른 사람과의 관계에서 원만함이 지속되지 못하고 깨졌을 때이다. 상대방에게 격한 감정이 섞인 말을 하거나 화를 내는 것과 같이 균형이 깨진 모습을 보일 때, 자신의 모습을 보면 알 수 있다. 또한 다른 사람으로부터의 피드백을 통해 알 수 있다.

사람들은 자신이 필요로 하는 사람, 자신의 모습과 다른 모습을 보이는 사람, 자신이 평소 싫어한다고 생각하는 품성이나 성격, 태도, 행동을 보이는 사람에게 끌린다. 예를 들어, 소리를 크게 지르는 사람을 싫어하는 경우를 생각해보자. 나는 왜 그러한 사람을 싫어하는가? 그 주된 이유는 내가 공공 장소에서 또는 타인과 대화를 하면서 큰 소리를 내는 것을 싫어하기 때문이다. 이러한 생각으로 가정생활이나 직장에서 다른 사람과 대화를 할 때, 큰 소리를 내지 않으려고 한다.

잠시 생각해보자. 나는 큰 소리를 내지 않는 성품을 가지고 있지 않은 사람인가? 나도 필요한 때는 큰 소리를 내지 않는가? 상대방으로 하여금 내가 하는 말을 잘 듣도록 하기 위해서는 목소리를 크게 내야 한다. 다만, 그러한 상황을 의도적으로 피하고 있을 뿐이다. 그러나 사람들은 흔히 "나는 그런 부류의 사람이 아니다"라고 생각한다. 정말 그럴까? 그런 부류의 사람이 아니라고 절대적으로 확신할 수 있는가?

타인은 나의 거울이다
자신이 가지고 있지 않은 특성(또는 특질)이라면, 다른 사람이 그러한 특성을 가지고 있다는 것을 인지하지 못한다. 자기가 가지고 있는 특성, 그 눈으로 다른 사람을 본다. 그렇다고 다른 사람과 같은, 동일한 사람은 아니지만, 자신이 가진 눈으로 다른 사람을 본다는 것이다. 그럼으로 다른 사람을 탓하는 것은, 알고 보면 곧 자기 자신이 가지고 있는 모습이다. 남을 탓하기 전에 자기 자신을 먼저 살펴봐야 하는 이유가 여기에 있다.

우리는 타인의 행동을 보고 그가 어떤 특성을 가진 사람이라고 판단한다. 자기 표현을 많이 하고, 사교적이고 말수가 많다면, 그는 외향적인 사람이라고 생각한다. 사회심리학자들의 연구에 다르면, "타인의 행동은 그 사람 내면의 특성에서 비롯된다"는 추론을 한다. 행동이 비롯된 원인을 찾는 과정을 귀인(歸因: attribution)이라고 한다. 흔히 사람들은 타인의 행동을 해석할 때, 행동의 원인을 그 행위자의 내적인 데에서 찾는다. 이를 근본적 오류(fundamental error)라고 한다. 특히 부정적인 사건을 해석할 때, 행동이나 그 결과의 원인을 행위자의 내면에서 찾으려는 경향이 강하다. 잘 되면 우연이고(외적 귀인), 잘 못되면 그 사람을 탓한다(내적 귀인).

예를 들면, 능력이 부족해서라고 본다. 자신에 대해서는 어떻게 생각할까? 잘 되면 자신의 노력에 의한 것이고, 잘 못되면 환경 탓으로 돌린다. 이와 같이 부정적인 사건이나 행동이 일어난 것을 외부요인 때문이라고 보는 경향은, 자신의 자존감(self-esteem)을 지키고 방어하기 위한 인지적인 전략 때문이다. 이를 자기본위적 편향(self-serving bias)라고 한다. 자신의 허물을 보지 못하는 주된 원인은 자신의 허물이 자기 자신으로부터 비롯된 것이라고 보기 보다는, 외부환경요인에 의한 것으로 그 원인을 돌리기 때문이다. 사람들이 가지고 있는 인지적 전략의 한계를 뛰어 넘으면서 자신에 대한 인식을 확대하는 방법은 "타인은 나의 거울이다"라는 생각을 깨닫는 것이다. 타인이 나를 대하는 것을 통해 내가 어떤 사람인가를 알 수 있다. 사람들의 관계는 독립적이기 보다 상호관계지향적이다.

코칭하기를 주저하지 말라
코칭 강의를 하거나, 코칭 워크숍, 1:1 코칭을 하다 보면 코칭하기를 주저하는 리더를 만난다. 그들은 기업체 CEO, 임원, 팀장, 그룹장, 또는 대학교 교수, 학술단체나 연구기관의 리더들이다. 모두 그렇다는 것이 아니다. 그들이 코칭의 필요성에 대해 무용론(無用論)을 내세우거나 하나의 유행으로만 치부하는 데는 그럴만한 이유가 있다. 그들의 생각은 이렇다. 지금과 같이 어렵고 힘든 시기에 빨리 일해도 시원찮은 때 언제 직원(학생, 연구원 등도 포함)의 이야기를 들어주고 질문하고 답을 스스로 찾도록 도와주느냐 이다. 또한 직원들은 아직 일도 잘 모르고 경험도 부족한데 상사가 직접 지시하면서 일하는 것이 옳다고 생각한다. 직원들도 일하면서 배우는 것 아니냐고 주장한다. 듣고 보면, 공감이 간다. 그렇다고 동의하는 것은 아니다. "코칭하길 주저하는 상사"들은 적어도 다음과 같은 생각을 깊게 할 필요가 있다.

1. "나는 직원들을 신뢰하는가?"라고 자문해 보라. 함께 일하는 그들의 잠재성을 어떤 눈으로 보고 있는가? 그들이 창의적이며 온전한 존재라고 보는가? 그들이 하는 일의 내용과 과정을 어떻게 보는가? 상사가 직원을 신뢰하지 않으면, 직원도 상사를 신뢰하지 않을 가능성이 높다.
2. "내가 지시하고 통제하고 관리하면서 놓치는 것은 무엇인가?" 직원보다 더 많이 알고 더 많은 경험과 정보를 가지고 있다고 생각하면서 직원들을 어떻게 대하였나? 직원의 존경을 받지 못할 가능성이 높다. 직원은 당신을 따르지만, 존경하는 것은 아니다. 직원들이 따른다고 그들이 존경도 한다고 단정하지는 말라.
3. "나는 관리자로서 리더로서 직원들을 성장시키고 있는가?" 직원들이 성장하도록 생각할 기회를 주고 도전해 보도록 하고 실패하는 것도 용인하였는가? 그들에게 교육에 참여할 수 있는 기회를 주었는가? 아니면, 성과를 내야 한다는 상사, 자신의 관심에 묶여있었나? 함께 일하는 직원 중에 훌륭한 리더가 나오기 쉽지 않을 것이다.
4. "나는 현재의 역할과 지위를 떠난다면, 직원들은 어떤 리더십을 보인 리더로 나를 기억할까?" 현재의 역할과 지위에서 오는 힘(position power)에 의한 영향력만큼, 내가 빈 몸이 되었을 때 그 만큼의 영향력을 가질 수 있을까? 아니 그 이상의 것일 수 있을까? 직원들에게 영향을 미치는 내 힘의 원천은 과연 무엇인가?

조직의 리더가 "코칭리더십"을 발휘할 수 있어야 하는 이유는 리더가 함께 일하는 직원들이 지닌 무한한 잠재성과 창의성을 이끌어 내고 온전함을 자각하도록 도와주어야 하고, 함께 일하는 직원들의 삶이 행복하고 충만하도록 도와주어야 하며, 일터에서 탁월한 성과를 함께 만들어야 하기 때문이다.

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tag : 자존감, 자기본위적 편향, 성찰하는 리더되기, 토니 험프리스, 자기 방어적 행동, 타인은 나의 거울

해리슨진단 디브리퍼 양성과정 소감

2009-11-15T14:17:49Z

지난 달(13~14일) 해리슨진단 디브리퍼 양성과정이 있었다. 양성과정은 Basic과정(2일 과정)과 Expert과정(2일 과정)으로 구성되어 있다. Basic과정의 첫째 날은 이론편으로 HA진단을 구성하는 이론과 보고서 중에 행동영향 보고서와 패러독스 보고서 등과 같이 핵심보고서를 이해하고 진단참여자에게 전문적인 해석을 제공하는 방법을 학습한다. 둘째 날에는 HA보고서를 개인개발, 경력개발, 인재선발과 육성, 팀빌딜 등에 활용하는 응용편으로 구성된다.

이번 과정에서 참가자들이 재미있게 참여한 내용 중에 하나는 아래의 이미지에서 보듯이 패러독스 그래프에 팀구성원 각자의 위치를 표시하고, 자신의 스타일을 타인 것과 비교하면서 각자의 장점과 육성 포인트, 미처 자각하지 못한 blind spot 등을 체험하는 것이다. 이 활동은 팀빌딩을 하는데 유용한 툴(tool)로 활용될 수 있다.(참가자의 강의내용 정리 보러가기: http://blog.naver.com/shkz82 에서 HRD전문가 노트 11번을 참고; 강의 스케치한 사진 보러가기: http://blog.naver.com/sukjae505)

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tag : 해리슨진단 디브리퍼

ELDP과정 운영소감

2009-11-15T09:33:32Z

국내 한 대기업의 임원 후보자를 대상으로 한 ELDP(Executive Leadership Devlopment Program)에 참여하면서 코칭워크숍을 진행하였다. 이 과정에서 최근 국내외 시장환경이 급변하고 경제적 침체가 지속되는 있는 상황에서 과연 우리의 경쟁력은 어디에 있는가를 되돌아 보았다. 먼저 교육과정에서 다룬 것은 리더가 코칭마인드를 갖고, 자신뿐만 아니라 함께 일하는 직원과 동료들의 잠재성을 효과적으로 이끌어 내어 인적차원의 경쟁력을 높이는 것이다. 코칭마인드를 갖게 되면, 기존의 사업, 고객, 주위환경, 내가 일하는 방식 모든 것을 새로운 시각으로 보게 된다. 인식과 지각에서 패러다임 전환이 일어나기 때문이다. 임원이 되었을 때, 성과 면담은 어찌할 것인가? 그들의 성장을 돕는 경력코칭은 어떻게 할 것인가? 조직의 리더에게 필요한 것이면서도 많은 기업들이 이에 대한 교육을 효과적으로 진행하고 있지 못하다. 임원 후보자들은 직원의 성장을 이끌어 내면서 탁월한 성과를 창출하도록 자신의 역량을 키워야 한다.

3일에 걸쳐 코칭과정에서는 코칭 개념과 스킬에 대한 기본적인 이해를 한 후 보다 효과적으로 직원들과 대화하도록 코칭질문을 개발하는 데 집중적으로 훈련시켰다. 그후 경력면담과 성과면담을 위한 실전에 돌입하여, 반복된 실습에 참여하도록 하였다. 이 과정을 진행하면서 교육생의 변화는 매우 놀라웠다. 질문을 개발하여 활용하는 수준을 보면, 그들이 과연 코칭을 처음 접하는 리더들인가 의문스러울 정도로 뛰어난 향상을 보였다. 질문개발-실습-피드백-성찰을 반복하면서 큰 변화를 교육생 스스로 만들어 내었다. 2주간의 교육일정을 끝마칠 즈음, 다시 방문하여 wrap-up하는 시간을 3시간 진행하였다. 이 과정을 진행하면서, 그들에게 "2주 전과 지금의 자신을 비교할 때, 무엇이 달라졌는가?"를 물어보았다. 많은 답변이, "직원들을 새로운 눈으로 보게 되었고, 그들과 어떻게 일하면 되는 지를 알게 되었다"는 것이다. 아울러 지금까지 자신의 관점에 묶이면서 자신의 입장만을 주장해 온 자신의 모습을 반성하는 기회를 가졌다고 한다. 과정을 마치면서 교육생들이 기립박수를 우뢰와 같은 소리가 나도록 쳐줄 때, 갑자기 눈가에 눈시울이 적셔진다. 그들이야 모르겠지만, 이것이 나의 큰 기쁨아닌가.

이 과정을 마치면서 느낀 점은, 리더십은 스킬을 배우는 것이 아니라, 바로 자신을 성찰하고 자신의 허물을 깨닫고 자신을 내려 놓을 때 얻게 되는 것이라는 통찰이다. 진정한 리더가 되려면, "성찰하는 리더가 되라" 강점코치가 남기고 싶은 말이다. 과정을 사진 몇 장으로 스케치해본다.(사진보기: http://blog.naver.com/sukjae505).

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공공부문 교육체계수립 워크숍 소감

2009-11-15T08:00:49Z

지난 11일과 12일에 공공부문 HRD담당자를 위한 교육체계수립 워크숍을 진행하였다. 일반 기업과 달리 공공부문은 업의 특성이나 조직문화가 다른 점이 있기 때문에 그들만을 위한 과정을 별도로 준비하였다. 한국소비자원, 한국철도공사, 부천시설관리공단, 한국산재의료원, 한국무역협회,한국자산관리공사, 군관계기관 등과 전주대학교, 전주비전대학 등을 소속기관으로 둔 신동아학원의 관계자가 참석하였다. 처음 계획하였던 수강생의 규모보다는 참석자가 적었다. 연말이 다가 오면서 교육담당자가 교육시간을 마련하기 쉽지 않아서 교육신청을 한 이후에 수강을 취소하는 등의 사례가 발생하였다. 지금까지 보면, 국감이 개최된 이후의 공공부문 교육담당자를 위한 과정은 대개 비슷한 추이를 보였다. 특히 색다를 것이 없기 떄문에 오히려 참가한 교육생들과 교육체계수립 전반에 대해 깊이 있는 토론를 할 수 있어 좋았다.

원래 이 과정을 운영하는 취지가, 각 분야의 교육담당자가 HRD전문가가 되었으면 좋겠고 방법론이나 전문영역에서 1인1기를 가졌으면 하는 데 있다. 그동안 컨설팅을 하면서 학습한 방법론과 착안사항, 유의사항 등의 tips을 같은 분야에서 일하는 사람과 공유하고 그들의 성장을 지켜본다는 것이 멋지고 보람이 있는 일 아닌가. 지금은 코칭분야에서 주로 활동하고 있지만, 앞으로도 HRD담당자들과 HR방법론을 공유하고 그들의 성장을 도울 생각이다.

과정에서 참가자들은 역량모델링 방법을 배우고 직무역량과 직책역량(리더십 역량), 공통역량을 도출하는 실습을 하였다. 이런 과정에서 역량진단도구를 개발하는 아이디어를 얻고, 진단결과를 활용하여 과정을 개발하는 방법과 교육체계수립도를 작성하는 방법 등을 학습하였다. 이틀 과정이라 많은 것을 다룰 수는 없지만, 실무중심으로 적용성이 높은 내용을 다루었다. 교육참가자들은 현업으로 복귀하여 자사 업(業)의 특성과 문화, 경영요구에 맞는 교육과정의 개발과 교육체계를 수립해야겠다고 다짐하였다. 참가자들의 성장을 기원하면서, 바쁜 일로 급히 자리를 이동한 분들은 아쉽지만 남은 분들과 기념사진도 찍었다.

(사진보기: http://blog.naver.com/sukjae505)

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tag : 교육체계수립 워크숍

직원의 꿈을 이야기하기

2009-10-12T12:41:22Z

텔레마케팅을 전문으로 하는 기업들의 협의체인, 한국컨택센터협회"(www.contactcenter.or.kr)가 매월 발간하는 Contact Journal에 6월호(통권 111호)부터 중간관리자를 위한 코칭리더십을 7회 연재하고 있다.다음의 글은 코칭리더십 완성하기 여섯번째 이야기인 "직원의 꿈을 이야기하기"로 기고한 글이다. 출판된 글보다는 송고된 글을 소개한다. 출판된 글은 편집으로 원본의 내용과 다소 차이가 있을 수도 있다.

최근 대기업을 중심으로 수출이 호조를 보이고 세계 경제가 다소 숨통이 트이는 것 아니냐는 경제분석이 나온다. 국내 한 정책연구소는 내년 경제성장률이 4.0%에 이를 것이라는 전망치를 내어 놓았다. 들리는 소식으로 보면, 뭔가 좋아질 것도 같다. 그러나 중소기업의 분위기는 아직도 경제 침체의 그늘에서 벗어나지 못하고 있다. 얼굴 표정이 굳어 있거나 어깨가 처진 직원들을 흔히 볼 수 있다. “김과장, 힘내”, “걱정 하지마 잘 될 테니까”, “올라 갈 때가 있으면, 내려 갈 때도 있는 것 아닌가. 힘내라고” 모두 듣기 좋은 격려의 말이다. 잘 들어 보자. 이들 말 속에 공통점이 있다. 모두 우리가 하는 일에 대한 것(Doing)이다. 처음들을 때는 위로가 되는 것 같지만, 지속적인 효과를 보이기 쉽지 않다. 더 큰 힘을 주고 싶으면, 상대방이 존재감(Being)을 느끼게 하자.

언제까지 성취 패러다임에 묶여있을 것인가?

1960년대를 지나 산업화를 거치면서 “잘 살아 보세”라는 구호가 성장하고 싶은 요구를 강하게 이끌어 내는 힘을 보였다. “빨리 빨리” 문화도 정보사회를 거치며 최근 우리의 삶에 깊이 뿌리를 내리고 있다. 일에 대한 우리의 사고와 행동양식을 대변하는 것들이다. 좋은 결과, 탁월한 결과를 얻기 위해 우리의 행동을 가속화시키는 것이다. “김대리 빨리 서두르지 않고 뭘 해?” “박과장, 사람이 왜 그리 늘어졌나? 신속하게 처리 못하겠어?” “자네 머리 속에 든 것이 없으면, 행동이라도 빨라야 하는 것 아냐?” 모두 잘 해 보자는 생각을 갖고 일하면서 상대방에게 던지는 말이다. 이 말들을 통해 우리가 얻는 것은 무엇인가? 우리가 잃어 버리고 있는 것은 무엇인가?

우리가 얻는 것은 마음의 상처이다. 자존심과 체면은 손상되고, 무력감을 느끼고, 존중 받고 있지 못하다고 생각하게 된다. 잃어버리는 것은 서로에 대한 신뢰, 타인을 존중하는 마음, 서로에 대한 배려, 양보 등이다. 일의 성과를 내면서 흡족해 하고 성취감을 느끼기도 하지만, 내면의 자아(self)는 충만감을 느끼지 못한다. 충만감은 일의 결과에 대한 평가에서 체험되는 것이 아니라, 그 일을 만들어 낸 사람이 어떤 존재Being)인지에 대한 체험으로부터 온다. “김과장, 지난주 보고 아주 잘 했네”라고 하는 것보다 “김과장, 지난주 보고하는 것을 보니 자네 전문성이 탁월해, 어디 그 뿐인가? 일에 대한 책임감도 높은 사람이라는 점을 확실히 느꼈네. 아주 잘 했네”라고 하는 것이 더 충만함을 느끼게 한다.

일의 성취에만 관심을 가지고 있는 리더는 직원이 하는 일의 성공과 실패에 대한 피드백을 주기는 쉬워도 직원이 존재감을 느끼게 하는 피드백을 주기는 쉽지 않다. 직원이 일을 잘 할 때는 칭찬도 한다고 말하겠지만, 작은 일의 실패에도 민감해지며 핀잔을 주고 질책하고 무시하는 발언을 하기 쉽다. 이에 비해 직원이 성공할 때는 어떤가? 당연히 그래야 하는 것 아닌가 생각하기 쉽다. 조직의 리더는 성취의 패러다임으로부터 벗어나 새로운 관점에서 직원을 대할 필요가 있다.

직원과 꿈에 대해 이야기 하라

리더라면, 자신에게 이렇게 질문해 보자. “나는 함께 일하는 직원들이 어떤 꿈을 가지고 있는지 알고 있는가? 몇 명이나 알고 있는가?” 그 숫자는 많지 않을 수 있다. 직원의 장점과 단점들에 대해서는 어느 정도 알고 있는가? 아마 대부분의 직원들에 대해 상세히 알고 있을 것이다. 함께 일하는 직원들의 장단점을 상세히 알고 있을수록 일의 성과를 만드는데 용이하다. 직원을 관리하고 통제하는 입장에서 보면, 적절한 접근 방법이다. 목표를 달성하기 위해 직원의 장단점을 활용하려는 리더는 외부주입식(outside-in approach) 리더십을 발휘할 가능성이 높다. 성과를 내는 성공논리에 맞도록 직원의 특성을 활용하고 요구하는 것이다.

최근 리더십모델에 획기적인 패러다임 전환이 진행 중이다. 리더가 모범답안을 제공하는 방식에서 직원 스스로 자신의 잠재성과 강점을 발견하고 활용하도록 하는 이끌어 내기식(inside-out approach) 리더십이 새로운 리더십모델로 각광을 받고 있다. 바로 코칭리더십이다. 코칭리더십을 발휘하는 리더는 직원의 꿈에 대해서 이야기 한다. 직원이 진정으로 이루고 싶은 것이 무엇인지를 질문해 보고, 직원의 꿈과 일의 목표를 연결시켜 보도록 도와준다. 즉, 직원이 원하는 것과 조직이 원하는 것간에 한 방향 정렬이 이루어지도록 하는 것이다. 조직이 필요한 관점에서 개인의 잠재성과 강점을 보는 것이 아니라, 직원 스스로 조직 속에서 자신의 꿈을 실현시킬 수 있도록 길을 찾고 여건을 조성해 주는 것이다. 이 과정에서 직원은 자신의 잠재성을 자발적으로 활용하고, 필요하다면 과감하게 도전하고 시련도 극복하려고 한다. 일에 대한 성취는 바로 존재감을 높여준다.

직원이 진정으로 원하는 것을 찾도록 도와줘라

직원이 업무 실수, 지각, 결근 등의 모습을 자주 보인다면, 조속히 그 근본적인 원인을 찾아보아야 한다. “무엇 때문에 그렇게 말하지요?” “지금 이런 모습을 보이는 까닭은 무엇입니까?” “그렇게 함으로써 얻고자 하는 것은 무엇입니까?” “어떻게 하면, 업무에 집중할 수 있겠습니까?” “다른 직원들과 보다 원만한 관계를 갖기 위해 할 수 있는 것은 무엇입니까?” 이러한 질문들은 근본 원인을 찾는데 도움이 된다. 개인생활뿐만 아니라 일터에서도 자신이 원하는 것이 충족되지 않을 때, 사람들이 보이는 일반적인 모습은 집중도가 떨어지는 것이다. 자신이 원하는 것에 에너지를 집중하다 보니, 다른 것에 관심이나 주의를 기울이기 어렵기 때문이다. 직원에게 물어보자. “당신이 진정으로 원하는 것이 무엇인가?”

직원의 업무 집중력과 추진력을 효과적으로 이끌어 내는 리더는 직원 개인이 원하는 것이 무엇인지를 잘 파악하고 있다. 이를 위해 리더는 공식적인 미팅이나 비공식적인 모임이나 회합에 자주 참석한다. 직원들과 허심탄회하게 의견을 교환하면서 그들이 원하는 것이 무엇인지를 파악한다. 직원들과 자주 대화를 가질 수 있는 기회를 만드는 것이 기본적으로 필요하다는 것을 잘 알고 있다. 대화할 수 있는 기회를 갖는다고 직원이 원하는 것을 파악할 수 있는 것은 아니다. 직원이 원하는 것을 스스로 말하도록 하기 위해서는 직원과 대화를 나누는 공간이 안정감을 줄 수 있어야 한다. 이를 위해서는 평소 서로 존경하고 신뢰하는 분위기가 조성되어야 한다. 신뢰감이 있을 때, 자신의 내면을 드러내게 되고 이 과정에서 진정 원하는 것이 무엇인지를 말하게 된다. 직원이 진정으로 원하는 것에 관심을 보이고 꿈을 이루도록 도와주는 조력자가 되도록 노력해보자.

직원의 경력방향을 질문해 보라

직원에게 물어본다. “김대리, 앞으로 3년 후 어떤 사람이 되고 싶지요? 그럼 5년 후에는 어떤 사람이고 싶습니까?” 이러한 질문은 가끔 상대방을 당혹하게 할 수도 있지만, 상대방이 자신의 성장에 대해 깊이 있게 생각해 볼 수 있는 기회를 준다. 직원에게 자신의 성장과정에 대해 들려주고, 어떤 시사점을 얻었는지 물어보자. 직원의 미래 삶에 관심을 보일수록 직원과의 관계가 돈독해지고 신뢰관계가 조성될 가능성이 높다. 이 과정에서 직원의 대답을 통해 직원이 원하는 것이 무엇이고 현재 어떤 상황에 처해 있는지를 정확히 알 수 있다. 흔히 직장생활에서 약 35세가 되면, 자신의 진로에 대해 심각한 고민을 하게 된다. 그 전까지만 해도 직무를 이해하고 조직에 적응하는데 열정과 에너지를 집중하게 된다. 사회 생활을 시작해 5~6년이 지나고 나면, 직무에 대해 상당한 이해 수준에 이르고 자신의 삶을 돌아 볼 수 있는 시간을 갖게 된다. 이때 스스로에게 질문하게 되고, 그 대답을 찾고 있는 자신의 모습에 놀라기도 한다. ‘앞으로 3년 후, 아니 5년 후 어떤 사람이 되고 싶은가?”

직장의 상사로서 사회의 선배로서 먼저 직원에게 다가가 같은 질문을 해보라. 직원의 대답이 어떤 내용이든 진정으로 경청한다. 만일 직원이 미래를 설계하고 있지 못하면, 보다 명확하게 설계해 볼 수 있도록 도와준다. 직원으로 하여금 다음과 같은 단계를 따르도록 하고 지지하자.

1. 원하는 미래 모습에 대해 생각해 보자. 원하는 모습이 없다면, 바람직한 삶을 살고 있다고 생각하는 역할모델(role model)을 찾아본다. 그들에게 “현재 삶의 모습이 중요한 이유는 무엇인가?”라고 질문한다. 답한 내용에 대해 "왜?"라고 질문해보자. 그 답에 대해 다시 왜 중요한지를 질문한다. 중요한 이유를 반복해서 묻는 것은 원하는 것을 통해 실현해 보고자 하는 가치(value)를 파악하는데 도움이 된다. 이제 자신에게 질문해 본다. “나는 어떤 가치를 실현해 보고 싶은가? 그 가치를 실현시키는 일은 무엇인가?” 이에 대한 답을 찾다 보면, 하고 싶은 일과 되고 싶은 모습을 알게 된다.

2. 현재의 모습을 객관적으로 파악해보자. 자신의 현재 상태를 객관적으로 점검하는 것이 중요하다. 이를 포지셔닝(positioning)이라고 한다. 이를 위해서는 성격, 역량, 직업흥미도 등을 파악할 수 있는 검사를 받아보는 것이 도움이 된다. 주위로부터의 피드백도 도움이 된다. 현재 가진 것을 파악할 때, 고려할 것은 나의 강점이 무엇인가에 주목하는 것이다. 많은 경우, 자신의 부족한 점을 보완하려고 생각하는 데 이러한 측면에 너무 묶이다 보면 자신의 성장기회를 파악하는데 어려울 수 있다.

3. 실행계획을 수립하고 실천해 보자. 원하는 모습을 알고, 현재 자신의 모습을 알았으니 그 격차(gap)를 줄이는 방법을 생각할 수 있다. 실행목표를 수립할 때는 SMART원칙을 따르도록 한다. 목표를 정할 때, 구체성(specific), 측정 가능성(measurable), 획득성(attainable), 관련성(삶의 목표 또는 경력목표와 과제목표와의 관련성), 한시성(time-bounded)을 고려한다. 실행계획을 추진하는 데 있어 장애요인이 무엇인지를 명확하게 파악하고 관리하면, 실행력을 높일 수 있다.

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tag : 꿈, 경력개발, 존재감, SMART, 역할모델, 미래 모습, 현재 모습, 추진력 높이기, 집중력 높이기, 내면의 자아

핵심인재를 코칭하면서 느낀점

2009-09-19T08:52:12Z

국내 주요 기업 L, S, D, N 등의 핵심인재를 코칭하면서 그들이 가지고 있는 공통적인 특성과 행동양식을 보게 된다. 핵심인재들은 임원이거나 임원이 될 수 있는 후보군에 속한 인물들이다. 개인별로 다소 차이가 있을 수 있지만, 다음과 같은 모습을 많이 본다.

1. 지극히 성과지향적인 사고와 행동을 한다. 조직내에서 자신의 경쟁력은 탁월한 성과를 보이는 것으로 평가된다고 생각한다. 눈 앞에 일이 저절로 보인다. 상사가 지시한 일이 아니어도 해결할 필요가 있다고 생각하는 일들이 눈 앞에 보인다.

2. 시간이 부족하다. 없는 것은 아니다. 시간은 있지만, 항상 쫒기듯이 일을 한다. 빡빡한 하루 일정이 얼마나 바쁜 사람인지를 보여준다.

3. 매우 빠른 사고와 행동을 한다. 두뇌회전이 빠르다. 아이디어가 요구되는 상황에서 반짝하는 순발력과 통찰력, 즉각적인 대처 능력, 직관력이 탁월하다. 빠른 피드백(그 내용이 무엇이든), 함께 일하는 직원으로부터의 빠른 응대를 기대하고 요구한다.

4. 성취지향적이다. 업무성취뿐만 아니라 자신의 삶에 대한 성취욕구도 크고 많다.

5. 스트레스를 벗 삼아 지낸다. 스트레스를 경험하는 것을 알지만, 벗어날 수 없다고 생각한다. 때론 지금의 역할과 생활여건에서 볼 때, 당연한 것으로 받아들인다. 스트레스를 해소한다고는 하지만, 사실 그 활동도 또 다른 스트레스이다. 예를 들어, 고객과 골프를 치는 경우를 생각해보자. 환경은 스트레스를 푸는데 도움이 되지만, 마음은 여전히 스트레스를 겪고 있다.

6. 타인의 관점을 취하는데 어려움을 호소한다. 특히 직원의 입장을 고려하는 데 능력이 부족하다고 생각한다. 상대방의 입장을 헤아리는 데 섣부르다. 핵심인재가 남자라면, 배우자는 어떨까? 배우자는 어떠냐고? 배우자는 이런 사람이다. "세상살면서 가장 풀기 어려운 문제를 내는 사람이다." 그럼, 배우자(아내)는 어떻게 생각하나? "세상살면서 가장 쉬운 문제도 못 푸는 사람이 바로 내 남자이다. 그래서 답답하다."

7. 가족간의 대화가 거칠거나 대화시간이 적다. 요점 중심으로 대화를 하고 대화가 길어지면, 머리가 복잡해 진다. 감성적이거나 나긋나긋한 대화를 하거나 살갑게 대해 주질 못한다. 가족 구성원과 시간을 보내는 것이 의무방어전 치르는 느낌이 들때도 있다.

8. 마음의 상처는 많지만, 하소연할 곳이 별로 없다. 하소연 할 곳이 있더라도, 사실 그런 기회를 가지는 것이 귀찮다. 어려움을 견디며 자신을 지켜 온 것도 자신의 경쟁력이고 삶이다. 알게 모르게 어려운 삶에 대처하는 방식에 대한 "학습된 논리"가 명확하다. 흔히 사람들은 "똥고집"이라고 말하기도 한다. 그러거나 말건나. 그래도 일회적이기 보다는 기회가 된다면, 지속적으로 안정감을 느낄 수 있는 그런 기회와 장(場)을 갖길 원한다. 그런 기회가 있다, 이런 저런 이야기를 나누어 보고 싶다. 그래서 코칭시간이 되면, 마음도 홀가분하고 편안하다. 대화를 나누고 나면, 속이 시원하다. 일을 해결하는데 도움이 되는 통찰을 얻기도 한다고 말한다.

9. 알고 보면, 배울 점이 아주 많은 좋은 사람들이다. 그들의 눈으로 세상을 보면서 그들을 이해하려고 하면, "참 대단한 사람이다"이라는 생각을 하게 된다. 다른 눈으로 그들을 보면, "참 쉽지 않은 사람이네"라는 생각이 드는 면이 여럿있다.

언제 기회가 되면, 더 분석적으로 정리를 해봐야겠다. 다음 주 코칭미팅이 기대된다. 그들은 나에게 또 어떤 통찰을 줄 것인가?

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tag : 핵심인재 코칭하기

직원의 능력을 인정하기

2009-09-14T09:08:02Z

텔레마케팅을 전문으로 하는 기업들의 협의체인, 한국컨택센터협회"(www.contactcenter.or.kr)가 매월 발간하는 Contact Journal에 6월호(통권 111호)부터 중간관리자를 위한 코칭리더십을 7회 연재하고 있다.다음의 글은 코칭리더십 완성하기 다섯번째 이야기인 "직원의 능력을 인정하기"로 기고한 글이다. 출판된 글보다는 송고된 글을 소개한다. 출판된 글은 편집으로 원본의 내용과 다소 차이가 있을 수도 있다.

하는 일이 너무 많아 일할 시간이 부족하다고 하소연하는 관리자가 있다. 그렇다 보니 회사에서 늦은 시간까지 일하고 퇴근하는 경우가 흔하다. 주위에서 정해진 시간에 퇴근하는 직원을 보면, 부럽기도 하지만 한심하다고 생각하기도 한다. 맡은 일을 충실히 하려면 일찍 퇴근하기 쉽지 않을 것이고, 분명 마무리가 부족하거나 일에 대한 책임감이 적기 때문이라고 생각한다. 내일 그 직원의 업무처리 현황을 체크해 봐야겠다고 다짐한다. 자신이 바쁜 것은 열심히 일하기 보다, 퇴근시간 챙기는 직원들이 있기 때문이라고 생각한다. 함께 일하는 직원들을 격려하고 도움을 주려고 하기 보다는 평가하고 심판하는 시선으로 대한다. 이제 맡은 일도 힘들고 능력 있는 직원들과 일해봤으면 좋겠다고 생각한다. 이 관리자에게 어떤 문제가 있는 것일까?

직원을 어느 정도 신뢰하는가?

일은 혼자서 하기보다 함께 할 때 훨씬 힘이 적게 들고 목표를 이룰 가능성도 높다. 여럿이 함께 일하기 위해서는 구성원들이 가지고 있는 다양성을 받아들여야 한다. 능력이 많은 사람, 처음에는 몰입하지만 나중에 산만한 사람, 꼼꼼한 사람, 계획성이 있는 사람. 반면에 그와는 정반대인 사람들도 있다. 팀을 이끌고 함께 일하기 위해서는 구성원 각자가 가지고 있는 장점과 강점에 주목하여야 한다. 일을 할 때, 최대한 그 부분을 이끌어내어 활용하여야 한다. 만일 직원의 단점과 약점에 주목한다면, 일을 믿고 맡길 수가 없다. 성과를 내야 하는 관리자의 관점에서 보면, 후자의 입장을 취하는 것이 당연하다고 생각할 수 있다. 그러나 현명한 관리자의 시각은 아니다.

현명하고 리더십을 발휘하는 관리자는 직원의 잠재성을 신뢰한다. 직원에게 무한한 능력이 있고 그 능력을 발휘할 수 있는 환경을 조성해 준다면, 당면한 문제를 주도적으로 해결할 수 있다고 믿는다. 직원을 긍정적으로 보기 때문이다. 이러한 시각을 가지고 있는 관리자는 직원의 장점과 강점을 볼 줄 알다. 그러다 보니 함께 일하는 직원들이 각자 가지고 있는 독특한 능력이 대단하다는 생각을 하게 되고, 어떤 일이든 할 수 있다는 자신감을 갖게 된다. 이러한 이해와 확신은 직원들에게 말과 행동을 통해 그대로 전달된다. 직원들의 표정은 밝고, 어떤 일이든 할 수 있다고 사기가 충천해 진다. 관리자가 직원을 신뢰하면, 직원도 관리자를 믿고 따른다.

자신의 역할을 되돌아보자

직원을 신뢰하지 못하는 관리자는 먼저 자신의 역할을 되돌아 보아야 한다. 팀장의 역할을 맡았다고 하자. 팀장은 이전의 자신과 무엇이 다른가? 새로운 것은 무엇이고 확대된 것은 무엇인가? 새로운 역할과 직무 변화에 적응하기 위해 스스로 어떤 변화를 하여야 할 것인가? 팀장은 이전보다 직무 범위가 넓어지고, 새롭게 인재관리(people management)를 하여야 한다. 사람 관리는 일 관리 보다 더 어렵다고 한다. 회사를 떠나는 사람들이 하는 말에, “회사보고 들어와서 상사보고 떠난다”라고 하지 않는가. 일을 성공적으로 수행하기 위해서는 재무적, 환경적, 물리적 요소 등을 효과적으로 관리하면 된다. 환경적인 요소를 제외하면, 이들 요소들은 비교적 통제가 가능하다. 반면 인적 요소는 통제하기 어렵다. 코칭리더십이 필요한 이유가 여기에 있다. 코칭리더십으로 무장한 관리자는 직원과의 신뢰관계 속에서 직원의 무한한 창의성과 잠재성을 최대한 이끌어 내고, 이를 통해 그들의 삶이 충만해 지고 일터에서 탁월한 성과를 창출하도록 도와주는 역할을 담당하여야 한다.

직원들과 정보를 공유하라

함께 일하는 직원이 나와 같으리라고 확신하지 말아야 한다. "내가 말해주었으니, 직원들이 알아서 할 것이다. 말만했나? 더 잘하라고 권한위임까지 했잖아." 내가 말했다(지시했다)=직원들에게 위임했다=직원들이 잘 할 것이다. 이 등식이 그대로 성립하지 않는다. 관리자는 직무경험이나 지식, 사내외 정보를 더 많이 가지고 있다. 이러한 정보를 직원과 공유하지 않으면, 위의 등식은 성립될 수 없다. 열심히 직원과 대화를 하였다고 생각하지만, 원하는 성과가 나오지 않는다고 생각하는 관리자는 먼저 직원들과 어느 정도 정보를 공유하고 있는지 확인하여 한다.

직원들과 공유하는 정보량이 많을수록 직원의 능력은 더 성장할 것이다. 직원의 성장은 관리자에게 새로운 기회와 가능성을 준다. 관리자가 이전보다 직무관리를 덜 해도 되기 때문에 많은 여유시간이 생긴다. 관리자는 이 시간을 본연의 역할을 수행하는데 투자할 수 있는 기회를 갖게 된다. 이러한 기회는 새로운 고객이나 사업을 발굴하고 기존 직무영역을 확장 할 수 있는 가능성을 높인다. 직원들은 자신들의 역량을 더 활용할 수 있는 과감한 시도와 도전을 한다.

능력이 부족한 직원의 장점을 보라

“김대리, 아니 지금 뭐 하는 건가?” 김대리가 하는 일이 기대에 미치지 못할 때, 상사의 입장에서 던지는 말이다. 상사의 관심은 성과를 만들어 내는 데 있다. 직원의 능력이 효과적으로 발휘되었는지에 주의를 기울이는 것은 당연하다. 그러나 자신의 역할에 묶이다 보면, 직원을 다르게 볼 수 있는 관점을 놓치게 된다. 직원이 가지고 있는 장점을 보기 위해서는 새로운 시각이 필요하다. 직원을 단기적인 관점에서 보기보다 장기적인 관점에서 파트너로 보아야 한다, 직원의 역량을 향상시켰을 때, 얻게 되는 기회와 가능성에 주목할 필요가 있다. 현재 관점에서 보면 능력의 유-무 차원에서만 보게 될 가능성이 높다.

함께 일하는 팀원들을 생각해 보자. 하는 일이 서투르고 자주 지적을 받았던 직원을 떠 올려보자. 어떤 직원이 떠오르는가? 그 직원은 어떤 장점을 가지고 있는가? 강점은 무엇인가? 지금 그 직원을 코칭한다면, 어떤 점을 인정해줄 것인가? 인정해 줄 수 있는 방법을 생각하고 카드에 적어보자. 카드 작성을 마친 후에 가능하면 빠른 시간 내에 그 직원에게 전해주도록 하자. 카드를 전해 받은 직원은 어떤 모습일까? 어떤 기분일까? 그 직원과의 관계는 어떻게 달라질 것인가? 앞으로 있을 기회와 가능성을 발전적으로 만들어 보자. 직원의 장점을 생각하면서 느끼는 부듯함을 다시 한번 느끼게 될 것이다.

인정하기를 반복하라

직원의 잠재성을 읽고 인정하는 것도 스킬이다. 예를 들면, 김대리가 고객의 불편사항을 주의 깊게 듣고, 해결해 주려고 노력할 때, “김대리, 경청능력이 대단해. 어디 그뿐이야 고객의 말한 마디를 놓치지 않고 들으면서 해결해주려고 하는 것을 보니 고객마인드가 훌륭하네”라고 피드백해보라. 바람직한 행동을 하게 된 내면의 잠재성을 자각할 수 있도록 알려주는 것이다. 피드백을 할 때는 적시에 진심으로 말해주어야 한다. 구체적으로 바람직한 행동은 무엇인지, 기여한 점은 무엇인지, 이전과 비교해 개선된 점은 무엇인지에 대해 말해주는 것이 효과적이다.

인정을 해주는 것도 중요하지만, 직원들이 인정을 제대로 받아들일 수 있도록 지도할 필요가 있다. “김대리, 밤 늦게까지 일해주어 고맙네. 자네 책임감이 대단해”, “김대리, 일정에 맞추어 보고서를 작성하느라 수고했어. 이번 과제를 마무리하는 데, 자네 공이 크네. 책임감과 업무능력을 확실하게 보여주었네”라고 피드백을 주었다고 하자. 많은 경우 직원들은 겸손해 하며, 공을 다른 사람에게 돌린다. 물론 김대리가 다른 직원들에게 공을 돌리는 것은 세련된 처신이다. 그러나 상사의 인정을 진심으로 편안하게 받아들이는 것도 매우 중요하다. 내면의 잠재성은 길들여지고 강화될 때 더 강력해 진다.

효과적인 인정/축하의 조건

인정하거나 축하하는 것도 적절한 분위기에서 하는 것이 효과적이다. 현장에서 인정하고 축하할 때, 미국 전문코칭펌인 Corporate Coach U(CCU)가 제안한 다음의 분위기 조성방법을 활용해 본다.

l 인정받는 것을 편안하게 받아들여라. 다른 사람에게 인정을 어떻게 받아들이는지 가르친다.

l 다른 사람을 인정, 칭찬, 축하할 행동과 상황을 찾고 그것을 적절한 방식으로 표현한다.

l 초점을 결과가 아닌 그 결과가 어떻게 얻어졌는지에 맞춘다.

l 인정 받는 좋은 분위기를 느낄 수 있게 도와준다.

l 상황을 주의 깊게 재구성한다.

l 기회를 봐서 그들의 행동이 팀과 다른 사람들과 회사와 고객들에게 미친 긍정적 영향에 대해 말해준다.

l 가치를 인정받고, 다른 사람의 가치를 인정해 주는 분위기를 조성한다.

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tag : 직원의 능력을 인정하기, 신뢰하기, 관점을 바꾸기

나무가 아니라 숲을 보라

2009-09-13T09:40:11Z

작은 것에 묶이지 말고 큰 그림을 보라. 코칭을 하다보면, 업무의 디테일한 것에 집중하느라 원래 얻고자 하는 것이 무엇인지를 놓치는 리더들을 만난다. 흔히 목표를 관리할 때, 효과적인 전략으로 "큰 목표를 관리할 수 있는 작은 목표들로 나누어 보라"고 제안한다. 이 방법이 항상 도움을 주는 것일까?

The Fifth Discipline의 저자 Peter Senge는 이 질문에 대해 명쾌한 답을 제시하였다. 그의 말을 들어보자. "우리는 어린 시절부터 복잡한 문제들을 관리할 수 있을 만큼 작은 것으로 나누는 것을 배웠습니다. 처음에는 이 방법이 좋아 보입니다. 그러나 이렇게 하다보니 다른 문제를 만나게 됩니다. 작은 목표를 달성하기 위해 우리가 하는 행동들이 서로 어떻게 엮이는 것인지를 보지 못하는 것입니다. 부분들이 모여 어떻게 전체를 구성하는지를 더 이상 보지 못하는 것이지요."

크고 복잡한 목표를 이루기 위해 잘게 쪼개는 접근은 훌륭한 접근이다. 그러면 작은 것을 성공적으로 수행하면서도 어떻게 하면 큰 그림을 놓치지 않을 수 있을까? 먼저 우리가 시스템적인 사고를 할 줄 알아야 한다. 크고 작은 것들이 어떻게 유기적으로 연계되어 있는지를 일상 업무를 수행하면서 사고하고 현장 문제를 해결하는데 적용하는 능력이 필요하다. 그러면, 리더들은 뭘하나? 리더들에게 매우 중요한 책임이 있다. 아주 중요한 것이다. 리더는 직원들에게 수시로 큰 그림이 무엇인지를 알려주어야 한다. 직원들에게 큰 그림이 무엇인지를 알려 주는 것, 그것이 리더들이 가지는 중요한 책임 중의 하나이다. 이 책임을 성공적으로 직무에서 풀어가기 위해서는 리더가 대화하는 습관을 바꾸어야 한다. "내가 말해주었으니, 직원들이 알아서 할 것이다. 말만했나? 더 잘하라고 권한위임까지 했잖아." 내가 말했다(지시했다)=직원들에게 위임했다=직원들이 잘 할 것이다. 이 등식이 그대로 성립하지 않는다는 것이다. 리더는 직원보다 더 많은 정보와 지식을 가지고 있다. 더 큰 그림에 대한 정보를 가지고 있다. 이 정보를 직원과 공유하지 않으면, 위의 등식은 성립될 수 없다. 열심히 직원과 대화를 하였다고 생각하지만, 원하는 성과가 나오지 않는다고 생각하는 리더는 반드시 체크해봐야한다- 나는 직원들이 하는 일의 큰 그림에 대해 어느 정도 설명해 주었나?

리더와 함께 일하는 직원들은 어떤가? "작은 것에 묶이지 말고 큰 그림을 보라" 도대체 이 일을 왜하는지, 이 일을 하면 우리부서의 일에 어떤 변화가 있는지, 내가 속한 조직에 어떤 기여를 하는지, 내가 하는 일은 조직의 비전과 어떤 관련이 있는지. 이러한 질문에 대한 답은 리더만이 제공하는 것이 아니다. 나 스스로 항상 큰 그림을 보려고 습관적으로 노력해야 얻을 수 있는 것이다. 이러한 노력을 할 때, 내 관점에서 큰 그림을 내재화(internalized)시킬 수 있게 된다.

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tag : 시스템적 사고, 내재화시키는 방법, Peter Senge

경쟁을 이기는 리더의 건강전략

2009-09-12T10:46:03Z

일전에 유태우 박사(현재 유태우 신건강인센터 원장)가 진행한 경쟁을 이기는 리더의 건강전략- 내 몸 훈련을 통한 질병완치-강의에 대해 참석한 적이 있다. 강의내용 중에서 알아두면 좋은 것들을 몇가지 정리해 본다.

1. 한국인의 사망원인, 암: 5대 암은 위암, 간암, 폐암, 자궁암, 유방암

2. 한국인의 암 원인

- 술(식도, 인두암), 비만(대장암, 유방암, 갑산선암, 전립선암), 운동부족, 짠/태운 음식(위암): 40%

- 담배는 모든 암의 주된 원인: 30%

- 감염(간염, 이간유두종바이러스, 헬리코박터 등): 20%

- 환경오염: 5%

- 유전, 자외선, 특정약물 등: 5%

3. 내몸훈련의 질병완치하기

- 질병과 고통의 원인제거

- 원래 기능의 회복

- 질병, 증상 대응력 제고

- 상황대처, 문제해결능력 제고

- 강한 몸 만들기

이렇게 해 봅시다

1. 생각 중지 훈련

- 직장과 집이 아닌 곳에서 생각 중지!! (예, 찜질방)

- 눈으로 보는 것은 하지 않기 (예, 인터넷, 휴대폰, TV, 신문, 책 등)

- 무념 무상: 속으로 생각 중지를 주문, '아무 것도 생각하지 않겠다'라는 생각만 하기

* 하루 30분, 연습이 되면, 언제 어디에서든 훨씬 짧은 순간에도 가능하다.

2. 숙면 훈련

- 일정한 시간에 일어나기

- 잠이 올때만 점을 청하기 (잠이 오지 않는데 잠을 자려고 애쓰지 마라. 졸리면 저절로 잠이 온다)

- 낮잠을 자지 말자

- 적게 자도 몸이 받아들이면 괜찮다

* 자는 시간은 달리해도 꺠는 시간은 같게 하라.

3. 몸 둔감 훈련

- 신체기능의 병이 있는 사람, 쉽게 참지 못하고 열 잘 받는 사람, 기다리지 못하는 사람, 완벽함을 추구하는 사람, 지저분한 것을 못 참는 사람, 혈압만 재려고 해도 혈압이 오르는 사람, 질병을 겁내는 사람, 내 몸이 내 마음대로 안되는 사람

4. 저행력 증강/기능회복 훈련

- 잡초처럼 키우기

- 감기 그냥 앓기

- 싫은 사람 더 만나기

- 하루 10번 크게 웃기

- 혼자 여행하기

- 미래/긍정 훈련

5. 반식훈련- 위 줄이기

- 첫 1~2개월: 반식 + 물 6컵 마시기, 운동은 안하거나 가볍게만 한다

- 나중 1~2개월: 반식은 저절로 되고, 가벼운 숨찬 운동과 상체 근육 운동, 갈슘 우유+섬유질 10g 섭취

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tag : 질병완치, 건강전략

신종플루 예방 및 대응지침

2009-09-11T11:01:54Z

보건복지부가 제공하는 "신종플루인자 예방 및 관리 지침-5판"을 아래에 첨부하였으니, 참고바랍니다.

신종인플루엔자 예방 및 관리 지침 5판 (2009 9.hwp

1. 외출 후나 다중이 많이 모이는 장소를 다녀오신 후에는 반드시 손을 씻으시고 평소 손 씻기를 생활화합시다.

2. 기침과 재채기를 할 때에는 반드시 휴지나 손수건으로 가리고 하시거나 옷으로 가리시는 등 기침 에티켓을 지킵시다.

3. 발열과 호흡기 증상(기침, 목 아픔, 콧물이나 코 막힘 중 하나 이상)이 있으면 마스크를 착용하고 가까운 의료기관에 내원하여 진료 받읍시다.

4. 특히 만성심장폐질환이 있거나 천식, 당뇨병 환자, 비만이거나 임산부인 경우, 65세 이상 노인인 경우에는 신종인플루엔자로 인해서 중증으로 진행될 수 있으므로 발열과 호흡기 증상이 나타나면 바로 진료 받읍시다.

5. 발열 및 호흡기 증상이 있을 경우에는 학교나 학원, 기타 사람이 많이 모이는 장소를 피하시고 바로 진료받읍시다.

6. 의료기관에서는

- 발열 및 호흡기 증상 환자에 대해서는 별도로 진료받도록 안내하고

- 진료 대기 중 마스크를 제공하며

- 신종인플루엔자가 의심되면 즉시 가까운 보건소에 신고하며

- 평소 직원들에 대한 발열감시를 실시하고

- 만약 임산부인 직원이 있을 경우에는 호흡기 분비물에 노출되는 작업에는 참여하지 않도록 합시다.

*질병관리본부 국민수칙

의심증상이 있거나 환자인 경우

1. 인플루엔자 위험집단(만성심폐질환, 천식, 당뇨병 등의 질환이 있거나 비만이거나 임산부인 경우, 65세 이상 노인 또는 6살 미만의 어린이)의 경우에는 발열과 호흡기 증상(기침, 목 아픔, 콧물이나 코 막힘 중 하나 이상)이 나타나면,

- 바로 가까운 의료기관에서 진료 받으시고

- 항바이러스제를 투여 받으시기 바랍니다.

- 항바이러스제를 투여 받아도 계속 열이 지속되거나 증상이 완화되지 않으면 즉시 보건소에 신고하고 각 시․도별로 지정된 치료거점병원에서 치료받으시기 바랍니다.

2. 위험집단에 해당되지 않는데 발열과 호흡기 증상이 있으면,

- 집에서 휴식을 취하면서 충분한 수분을 섭취하고

- 외출을 자제하고

- 부득이하게 외출하는 경우에는 마스크를 사용하고 사람이 많이 모이는 장소를 피하고

- 손을 항상 깨끗이 씻고

- 만약 열이나 호흡기 증상이 지속되거나, 더 악화된다면 즉시 의료기관에 내원해서 진료 받아야 합니다.

※ 강남구 거점병원 연락처

- 강남세브란스병원: 02-1599-6114, 서울시 강남구 언주로 712

- 서울의료원: 02-2019-0560, 서울시 강남구 삼성동 171-1

- 삼성서울병원: 02-3410-2114, 서울시 강남구 일원동 50

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코칭하길 주저하는 상사

2009-09-06T09:04:12Z

코칭 강의를 하거나, 코칭 워크숍, 1:1 코칭을 하다보면 코칭하기를 주저하는 리더를 만난다. 그들은 기업체 CEO, 임원, 팀장, 그룹장, 또는 대학교 교수, 학술단체나 연구기관의 리더들이다. 모두 그렇다는 것이 아니다. 그들이 코칭의 필요성에 대해 무용론(無用論)을 내세우거나 하나의 유행으로만 치부하는 데는 그럴만한 이유가 있다.

그들의 생각은 이렇다. 지금과 같이 어렵고 힘든 시기에 빨리 빨리 일해도 시원찮은 때 언제 직원(학생, 연구원 등도 포함)의 이야기를 들어주고 질문하고 답을 스스로 찾도록 도와주느냐이다. 또한 직원들은 아직 일도 잘 모르고 경험도 부족한데 상사가 직접 지시하면서 일하는 것이 맞다고 생각한다. 직원들도 일하면서 배우는 것 아니냐고 주장한다.

듣고 보면, 공감이 간다. 그렇다고 동의하는 것은 아니다. "코칭하길 주저하는 상사"들은 적어도 다음과 같은 생각을 깊게 할 필요가 있다.

1. "나는 직원들을 신뢰하는가?"라고 자문해 보라. 함께 일하는 그들의 잠재성을 어떤 눈으로 보고 있는가? 그들이 창의적이며 온전한 존재라고 보는가? 그들이 하는 일의 내용과 과정을 어떻게 보는가? 상사가 직원을 신뢰하지 않으면, 직원도 상사를 신뢰하지 않을 가능성이 높다.

2. "내가 지시하고 통제하고 관리하면서 놓치는 것은 무엇인가?" 직원보다 더 많이 알고 더 많은 경험과 정보를 가지고 있다고 생각하면서 직원들을 어떻게 대하였나? 직원의 존경을 받지 못할 가능성이 높다. 직원은 당신을 따르지만, 존경하는 것은 아니다. 직원들이 따른다고 그들이 존경도 한다고 단정하지는 말라.

3. "나는 관리자로서 리더로서 직원들을 성장시키고 있는가?" 직원들이 성장하도록 생각할 기회를 주고 도전해 보도록 하고 실패하는 것도 용인하였는가? 그들에게 교육에 참여할 수 있는 기회를 주었는가? 아니면, 성과를 내야한다는 상사, 자신의 관심에 묶여있었나? 함께 일하는 직원 중에 훌륭한 리더가 나오기 쉽지 앟을 것이다.

4. "나는 현재의 역할과 지위를 떠난다면, 직원들은 어떤 리더십을 보인 리더로 나를 기억할까?" 현재의 역할과 지위에서 오는 힘(position power)에 의한 영향력만큼, 내가 빈 몸이 되었을 때 그 만큼의 영향력을 가질 수 있을까? 아니 그 이상의 것일 수 있을까? 직원들에게 영향을 미치는 내 힘의 원천은 과연 무엇인가?

조직의 리더, 사회의 리더가 "코칭리더십"을 발휘할 수 있어야하는 이유는 리더가
1) 함께 일하는 직원들이 지닌 무한한 잠재성과 창의성을 이끌어 내고 온전함을 자각하도록 도와주어야 하고,
2) 함께 일하는 직원들의 삶이 행복하고 충만하도록 도와주어야 하며,
3) 일터에서 탁월한 성과를 함께 만들어야 하기 떄문이다.

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소통의 리더십- 특강을 준비하면서

2009-08-29T10:26:39Z

우리는 결정적 순간에 어떻게 대화를 하고 있을까?

자신의 감정을 잘 관리하면서 상대방에게 자신의 의견을 효과적으로 전달하는 방법은 무엇일까? 대화를 나누는 상대방에 대해 느끼는 격한 감정을 억누르고 있다가 어느 한계점에 이르렀을 때 공격적인 언어로 또는 행동으로 자신의 생각을 풀어 놓지는 않는가? "내가 지금까지 얼마나 참아왔는 데... 내가 너의 입장을 얼마나 생각하면서 참아왔는지 알아? 그런데 뭐 어째...?? 내 생각을 조금이라고 하고 말하는거야 지금?..." 이런 대화를 하고 있지는 않은지 생각해 볼 일이다. 상대방을 배려하고 생각하면서 참는다고 하지만, 사실 그 이후의 모습은 어떤가? 배려해 주지 않은 것보다 더 공격적으로 상대방을 대한 것은 아닌가? 조직의 리더는 자신의 이야기를 명확하게 전달하였다고 생각하지만, 상황은 전혀 그렇지 않다. 도대체 어디에 문제가 있는 것일까?

오늘(8.29) 기업의 CEO, 임원, 교수, 팀장 등의 참가자들을 대상으로 특강을 한다. 강의에 사용할 자료들의 일부이다. 대화를 효과적으로 하기 위해서는 대화스킬이 필요하며, 대화의 내용과 그 대화가 이루어지는 과정에 대한 이해가 필요하다. 성격, 인성, 배려하는 마음, 사랑이 해결해 줄 수 있는 것은 아니다.

대화하는 상대방과 의견이 대립되고, 격한 감정이 개입되며 이해관계가 첨예한 상황에 놓일 때, 우리는 "결정적 순간"에 직면해 있다. 이 상황에서 어떤 대화를 할 것인가?

우리 조직의 소통문화는 어떤가? 서로 회의를 한다고는 하지만, 각자 독백을 하고 있는 것은 아닌가?

나의 이야기를 진정 듣고 있는 사람은 누구인가? 나는 다른 사람의 이야기를 어느 정도 잘 경청하고 있나?

상대방과 나누는 대화의 내용뿐만 아니라 대화의 경로(상대방의 말을 듣고 대응하기까지의 과정)를

분석해 보는 것이 중요하다.

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탁월한 성과를 만드는 팀

2009-08-23T14:13:28Z

탁월한 성과를 내는 팀, 어떻게 만들것인가?

Tom Massey는 탁월한 성과를 내는 팀을 만드는 데 필요한 10가지 commitment를 소개하였다. 그는 이것을 잘 활용하면, 조직가치를 따르고 집중력이 강한 고성과 팀을 만들 수 있다고 주장한다. 학술적인 이론보다는 현장으로부터의 체험과 상식에 의한 것이지만, 참고하기에 충분한 가치가 있다. 그가 말하는 10가지란 다음의 내용이다.

     1. Commit to getting the right people “on the bus.” Take the time to really think about the qualities, skills and needs that each job requires before making the hiring decision.
   2. Commit to getting everyone on the same page. A team can only be effective if it’s has a common goal and vision.
   3. Commit to creating a learning environment. Investing in your team can create an environment that will lead to success.
   4. Commit to sharing the profits and losses. A team will feel vested in a business and strive harder when they can also enjoy the profits.
   5. Commit to turning around poor performance. Poor performance has to be turned around or it can bring down the whole team.
   6. Commit to dancing with “those that brought you.” This is very important chapter on loyalty – yours, as well as the team.
   7. Commit to playing to win. You have to be able to move your team through fear to develop a winner’s attitude.
   8. Commit to growing through adversity. Conflict is a part of team work. Accept it and teach your team to work through it.
   9. Commit to having fun. High performance teams typically have high productivity, creativity and morale.
   10. Commit to playing large. It has to be more than just a job for a team to be successful. Give them purpose.

출처: Tom Massey(2005). Ten Commitments for Building High Performance Teams. Robert D. Reed Publishers.

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세상을 달리 보는 눈

2009-08-22T08:32:56Z

조선일보 토일섹션 Why?(2009. 8.22-23)를 읽다보니 새겨볼 좋은 내용이 있다.

기능 한국인 제과제빵부문 1호, 대한민국 제과제빵 명장(名匠)

대한민국 최고의 부촌 타워팰리스 사람들의 전용 빵집이라는 별칭을 지닌 빵집의 사장

자신의 이름을 빵집 이름으로 내건 사람

"김영모 과자점"

그를 인터뷰한 문갑식 기자는 '빵의 황제" 김영모, 이렇게 표현했다.

다음 내용이 세상을 보는 그의 관점을 잘 나타내 준다.

기자: 빵을 만들 때 원칙이 있습니까?

사장: 개업을 한지 한 달만에 갓 구운 소보로 빵을 모두 버린적이 있어요. 소보로 빵은 거북이 등껍질처럼 균일하고 예쁜 소보로가 얹혀져야 하는 데 그렇지 못했어요. ... 단팥빵 200개를 버린적도 있다. 누군가 당도를 잘못 계산했던 거예요. ... 1993년 12월 23일 크리스 마스 대목에 케이크 400 상자 ... 고객이야 눈치채지 못했겠지만 손님 한 분이라도 알았다면 저를 얼마나 불신했겠습니까? ...

아침식탁에, 아이들 간식에, 가족 모임에 제가 만든 빵이 오릅니다.

"저는 빵을 파는게 아니라 그분들의 건강을 책임지게 되는 거지요."

* 그의 말을 듣고 이런 생각을 해 보았다.

빵을 만드는 것은 행위, 그 행위를 이끌어 내는 가치는 고객의 건강 책임;

내가 하는 일을 어떤 눈으로 볼 것인가? 힘들게도 볼 수 있고, 사회적 책임과 기여를 하는 것으로 볼 수도 있다.

힘들게 도심을 청소하는 환경 미화원이 아니라, 지구의 한편을 깨끗하게 청소하는 사람이라고 생각하는 것과 같다.

코치로서 나는 어떤 눈으로 나의 일을 보고 있는가를 더 생각하게 한다.

재미있는 내용이 하나 더 있다.

기자: 창업자들이 제일 선호하는 게 제과점이라더군요.

사장: 후배들이 자주 문의하러 옵니다. 저는 그들에게 이렇게 물어요.

"왜 빵을 만들려고 하느냐?"

십중팔구 돈 벌겠다고 하지요. 그럴 때마다 '사업준비가 덜 된것 같다'고 말해줍니다.

"기능인은 좋은 제품을 만드는게 목표여야 합니다."

돈을 먼저 생각하는 건 망하는 길로 들어선 겁니다.

때론 손해 보더라도 좋은 제품을 만들어야지요.

* 코치로서 나의 목표는 무엇인가?

고객이 체험하는 삶의 질을 높이고 일터에서 탁월한 성과를 만들어 내도록 도울 수 있는 "구조화된 코칭방법론"을 만드는 것이다.

조직을 대상으로 한다면, "Consultative Coaching Methodology" 내가 만들어 가고 있는 방법론의 이름이다.

나의 남은 인생에서 내가 알고 있는 것들을 종합하여 그것을 만들어 보고 싶다.

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