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새 기후변화협약 카운트다운 '그린 이코노미' 새 틀을 만든다

2009-11-07T08:34:59Z

새 기후변화협약 카운트다운 '그린 이코노미' 새 틀을 만든다

코펜하겐(덴마크)=강경희 기자khkang@chosun.com

입력 : 2009.11.06 16:43

코펜하겐 서미트 D-30
온난화 방지 지원금 年175조원…"회의 성패는 탄소배출량이 아닌 '그린 머니'가 좌우할 것"
교토의정서 종료 후 적용할 온실가스 감축 확대 방안 논의
저탄소에 기반한 녹색경제 새로운 사업기회 열려

'코펜하겐을 향한 카운트다운(COUNTDOWN TO COPENHAGEN).'

유엔기후변화협약(UNFCCC) 홈페이지에 접속하면 첫머리에 큼지막하게 이런 문구가 빨간색 글씨로 쓰여 있다. 그 밑에 1초 단위로 긴박하게 시간이 줄어들고 있다.

이제 30일 남았다고 표시된 이 숫자가 '0일 0시 0분 0초'가 되는 D-데이는 바로 덴마크 코펜하겐 시간으로 12월 7일 오전 10시(한국시각 오후 6시). 제15차 유엔기후변화협약 당사국총회(COP15), 이른바 '코펜하겐 서미트(Copenhagen Summit)'가 12일간 일정으로 개막되는 날이다.

유엔기후변화협약에서 '코펜하겐 서미트'에 이토록 강조점을 찍는 것도, 세계 각국 정부나 기후학자·환경단체뿐 아니라 세계적인 경제학자들까지 광범위하게 이 회의에 주목하는 것도, 다름 아니라 '기후변화(Climate Change)'가 21세기 최대의 글로벌 이슈로 자리매김했기 때문이다. 이 이슈를 새로운 부대에 담는 국제협약의 새 판을 짜는 담판장이 바로 '코펜하겐 서미트'다.

기후변화와 관련해 우리에게 친숙한 용어는 '교토 의정서'다. 지금부터 12년 전인 지난 1997년 12월 11일, 일본 교토에서 열렸던 제3차 유엔기후변화협약 당사국총회(COP3) 때 채택된 것이 '교토 의정서'다. 2005년 2월 16일부터 발효된 교토 의정서는 산업화를 주도해온 선진국(37개국+EU)에 기후변화의 책임을 지우는 국제 협약이었다. 2008~2012년 기간에 온실가스 배출량을 1990년 대비 평균 5.2% 감축하라는 의무다.

▲ 그래픽=김의균 기자 egkim@chosun.com

'코펜하겐 서미트'는 이 '교토 의정서'가 종료되는 2012년 말 이후, 즉 2013년부터 적용할 온실가스 감축방안을 논의하는 자리다. '포스트 교토(Post Kyoto)' 또는 '포스트 2012'로 불리는 새 기후변화 협약의 필요성은 2년 전부터 본격화됐다.

유엔이 기후변화 문제를 다루기 시작한 역사는 30년도 넘는다. 하지만 '기후변화'가 지금처럼 글로벌 이슈의 맨 앞자리를 차지하게 된 건 최근 몇 년 새 일이다. EU(유럽연합)가 앞장서서 기후변화를 글로벌 어젠다로 설정하려는 '기후변화의 정치학'이 작용했다. 화석 연료에 근간을 둔 지난 세기의 경제 성장 방식 대신 저(低)탄소에 기반한 '그린 이코노미'의 새 패러다임에서 새로운 성장 동력을 찾으려는 '기후변화의 경제학' 논의도 활발하다. 특히 지난해 미국발 금융위기를 겪으면서 기후변화는 글로벌 금융위기와 더불어 글로벌 이슈의 양대 산맥을 이루게 됐다.

지난 10월 초, 코펜하겐에서는 '언론인 포럼'이 열렸다. 이 포럼에 코피 아난 전 유엔 사무총장, 주제 마누엘 바로수 EU집행위원장 같은 인물은 물론이고, 노벨 경제학상 수상자인 조지프 스티글리츠 컬럼비아대 교수, 제프리 삭스 컬럼비아대 교수, 케네스 로고프 하버드대 교수 같은 세계적인 경제학자들도 참석했다. 제프리 삭스 교수는 "글로벌 경제위기는 단지 1~2년이 아니라, 한 세대 동안 우리에게 머물 것"이라고 경고하면서, "보다 효율적인 수자원 활용, 재생에너지를 활용한 효율적인 에너지 시스템, 더 안전한 교통수단처럼 지구 상의 68억 인구가 공존할 수 있는, 지속가능한 기술을 개발하지 않는 한 경제 성장도 지속될 수 없다"고 주장했다.

▲ 오는 12월 코펜하겐 서미트를 앞두고, 지난 2~6일 스페인 바르셀로나에서 막바지 의견을 조율하는 유엔기후회의가 열렸다. 회의 기간에 환경운동가들이 바닥에 탁상시계들을 늘어놓고‘tck tck tck’(째깍 째깍 째깍)이라는 이름의 캠페인을 벌였다. 각국 정부가 한시바삐 온실가스 감축에 합의하고 실천하라는 뜻이다. 이보 데 보에르 유엔기후변화협약 사무총장(왼쪽)이 캠페인을 주도한 환경운동가 벤 마골리스(오른쪽)와 함께 포즈를 취했다. /로이터 뉴시스

북구의 나라에는 겨울이 일찍 찾아왔다. 겨울비 섞인 스산한 바람에, 덴마크 사람들은 벌써 두꺼운 겨울 코트를 꺼내입고 목도리를 칭칭 동여매고 다녔다. '코펜하겐 서미트'(12월 7~18일)가 열리는 12월의 코펜하겐은 더욱 음산한 습기 속에 추위가 뼛속까지 스며들 것이다. 그곳에서 각국 대표단들은 서로의 온기를 보태 한목소리로 '기후변화'라는 21세기 과제에 새로운 답안지를 내놓을 것인가? '교토 의정서'의 바통을 이어갈 '코펜하겐 의정서' 완성품을 만들어 낼 수 있을까?

코펜하겐 서미트(12월 7~18일)를 한 달 남겨두고 지난 2~6일 스페인의 바르셀로나에서는 유엔 기후회의(UN Climate talks)가 열렸다. 코펜하겐행 비행기 티켓을 손에 쥔 각국 협상 실무자들이 그전에 마지막으로 모여 각국 입장을 피력하고 의견을 조율하는 자리였다.

바르셀로나 회의에 참석한 환경부의 김찬우 국제협력관은 국제전화를 통해 "코펜하겐을 바라보는 국제사회의 관심이 워낙 크다 보니, 협상 실무자 차원의 논의와는 별개로, 정치적 차원에서 각국 지도자들끼리 '뭔가 이뤄져야 한다'는 공감대가 확산되는 분위기"라고 설명했다.

바르셀로나 회의가 열리는 동안, 독일의 앙겔라 메르켈 총리와 주제 마누엘 바로수 EU 집행위원장 등 유럽 지도자들은 워싱턴으로 날아가 버락 오바마 미국 대통령을 만났다. 3일 베를린 장벽 붕괴 20주년을 기념해 미국 의회에서 연설한 메르켈 총리는 "기후변화라는 21세기 장벽도 극복하자"고 거듭 강조했다. 유럽 지도자들을 만난 뒤 오바마 대통령은 "다음 달 코펜하겐 서미트의 성공을 위해 미국과 EU가 배전(倍前)의 노력을 기울여야 한다"는 발언을 했다. 코펜하겐을 향한 발걸음이 빨라지고 있다.

■그린 리더십을 잡아라-기후변화의 정치학

지구 온난화의 피해를 막기 위한 국제 논의의 역사는 30년도 넘는다. 1972년 유엔 환경회의가 처음 열렸다. 1988년 유엔총회 결의로 '기후변화에 관한 정부간 위원회'(IPCC)가 설치됐다. 1992년 6월 브라질 리우데자네이루의 '유엔 기후변화협약'(UNFCCC)이 분수령을 이뤘다. 그 노정에서 채택된 것이 1997년의 '교토의정서'이다.

하지만 산적한 국제 쟁점들 중에서도 유독 기후변화를 최우선에 띄워 올리면서 이슈를 주도해온 주인공은 EU 국가들이었다.

지난 2005년 G8(선진 7개국+러시아) 정상회담 당시, 의장국이었던 영국의 토니 블레어 총리는 아프리카 빈곤문제와 더불어 '기후 변화'를 "우리가 직면한 가장 심각한 위협"이라고 주장하면서 G8의 주요 의제로 처음 상정했다.

2007년 G8 정상회담에서도 당시 의장국인 독일의 앙겔라 메르켈 총리는 회의 모토를 '성장과 책임'으로 내걸고 "오는 2050년까지 온실가스 배출을 1990년 대비 50% 감축하자"는 목표를 제안했다.

이런 정치적 정지 작업과 더불어, 2007년 IPCC가 낸 제4차 보고서를 바탕으로 그해 말 인도네시아 발리의 제13차 유엔기후변화협약 당사국총회(COP13)에서 이른바 '발리 로드맵'이 그려졌다. 2009년 12월까지 '포스트 교토 체제'를 도출해내자고 약속한 것이다.

이에 비하면 미국은 부시 행정부 당시 교토의정서 비준을 거부하는 등 오랫동안 기후변화 문제에 수동적이었다. 오바마 행정부 들어 태도가 전향적으로 바뀌었다. 최근 미 하원에서 오는 2020년까지 2005년 대비 온실가스 배출량을 17% 감축하고, 2050년까지 83%를 감축하는 이른바 '왁스만-마키 법안'이 통과됐다.

EU 지도자들은 이번 코펜하겐 회의에 미국이 더 적극 나서라고 요구한다. 앙겔라 메르켈 독일 총리, 주제 마누엘 바로수 EU 집행위원장이 워싱턴에서 오바마 대통령을 만난 것도 이 때문이다.

또한 이번 코펜하겐 회의에서 선진국들은 중국·인도 등 개발도상국도 감축에 적극 참여하라고 요구하고 있고, 개도국들은 선진국에 더 적극적인 감축과 지원 방안을 내놓으라고 팽팽하게 대립, 코펜하겐 해법은 갈수록 복잡한 고차방정식이 되어가고 있다.

▲ 2005년 11월 28일 캐나다 몬트리올에서 개막된 지구온난화를 막기 위한 유엔 기후변화협약(CCC)회의. /로이터연합

■그린 이코노미가 대안이 될까-기후변화의 경제학

유엔기후변화협약(UNFCCC)을 이론적으로 뒷받침하는 기구는 '기후변화에 관한 정부간 위원회'(IPCC)이다. IPCC는 1990·1995·2001· 2007년에 걸쳐 총 4차례 보고서를 냈다. 제5차 보고서는 2014년에 낼 예정이다.

이 가운데 '포스트 교토 체제'의 시급성을 국제사회에 부각시킨 것이 바로 2007년 나온 제4차 IPCC 보고서다. 과학자들로 구성된 3개의 실무그룹이 3000페이지가 넘는 방대한 보고서를 펴내 세계적 반향을 불러일으켰다.

2007년 IPCC 보고서에서 과학자들은 "지난 50년간의 기온 상승은 외부 요인 없이는 설명하기 힘든 것"이라면서 "화석 연료를 사용하는 인간 활동에 의한 것임이 90% 이상 확실하다"고 못박았다. 2001년 보고서에서는 인간 책임의 가능성을 66%로 추정했는데, 이보다 훨씬 강도 높게 인간 책임을 물은 것이다.

IPCC 보고서는 현재 같은 속도로 지구 온난화가 계속 진행돼 평균 온도가 1.5~2.5도 상승하면 지구상의 동물과 식물 20~30%가 멸종 위기에 처하고, 아프리카는 오는 2020년까지 7500만~2억5000명이 물 부족으로 고통받게 될 것이라고 경고했다. 보고서는 "특히 아프리카와 아시아 일부의 가난한 개발도상국들이 적도 부근에 위치해 있고, 농업 의존도가 높아 기후 변화로 인한 피해를 더 크게 입을 것"이라고 지적하면서 "선진국들이 온실가스 배출을 줄이고, 개발도상국들이 기후 변화의 충격에 적응할 수 있도록 더 많은 지원도 해야 한다"고 선진국의 국제적 책임을 촉구했다. 2007년의 IPCC 보고서는 세계적 반향을 불러일으켰고, 그 공로로 앨 고어 전 미국 부통령과 함께 2007년 노벨평화상을 받았다.

물론 일각에서는 IPCC 보고서 자체에 근본적 의문을 제기하는 비판론자도 있다. 기후물리학자 프레드 싱거는 환경칼럼니스트 데니스 에이버리와 함께 쓴 저서 '지구온난화에 속지 마라(Unstoppable Global Warming·2008)'에서 "지구가 더워지는 건 사실이지만, 지금의 온난화는 적어도 100만년 전부터 1500년 주기로 나타나는 자연적 기후 변동 현상"이라고 주장했다. 심지어 싱거 박사는 "인간 활동이 지구 온난화에 영향을 미치고 있다는 IPCC 주장은 과학적인 이유가 아니라 정치적인 이유로 인해 1996년부터 보고서에 한 조항으로 들어간 것"이라고 주장했다.

'회의적 환경주의자' '쿨잇' 등의 저서를 쓴 덴마크의 환경운동가 비외른 롬보르는 "설사 기후변화가 인간 활동에 의해 유발된다 해도 이를 억제하는 데 드는 비용을 따지면 실익이 적다"면서 온실가스 감축안에 회의적이다.

이런 비판에도 불구, 기후변화 논의는 IPCC 보고서를 토대로 '금세기 말까지 지구의 온도 상승을 산업혁명 이전에 비해 평균 2도 이내로 억제하겠다'는 정책 목표를 설정하고 막바지 협상의 발걸음을 내딛고 있다.

특히 글로벌 경제위기를 계기로, 지난 수십년간의 성장 방식을 재검토해 '그린 이코노미'로 패러다임을 바꿔야 한다고 주장하는 경제학자들의 목소리도 전보다 설득력을 얻고 있다.

'기후변화의 경제학'은 지난 2006년 10월 영국에서 나온 '스턴 보고서'를 계기로 논쟁이 불붙기 시작했다. 세계은행 부총재 겸 수석이코노미스트를 지낸 니콜라스 스턴 현 런던정경대 교수가 영국 정부의 의뢰로 낸 '기후변화의 경제학에 대한 스턴 보고서'에 따르면, 우리가 기후변화에 대응하지 않아 생기는 손실이 매년 지구 전체 GDP의 5%에 달할 것으로 추산했다. 기후변화 피해를 광의로 해석하면 전 세계 GDP의 20%도 넘을 것이라는 주장도 덧붙였다. 반면 온실가스 감축 비용은 매년 GDP의 1%에 달할 것이라면서, 기후변화에 대한 신속하고 즉각적인 대응을 촉구했다.

조지프 스티글리츠, 아마르티야 센처럼 세계화로 인한 불평등 문제에 관심을 가져온 경제학자들은 스턴 보고서를 적극 지지한 반면, 케네스 애로 등의 경제학자들은 스턴 교수가 계산한 '이익-비용 계산법'의 타당성을 따지면서 논쟁의 불씨를 지펴나갔다.

■한 갈래냐, 두 갈래냐

이번 코펜하겐 서미트의 주요 쟁점들은 무엇일까?

교토 의정서는 '선진국'으로 통칭되는 부속서 I 국가에만 온실가스 감축 의무를 지웠다. 하지만 기후변화 문제가 국제적 공조를 필요로 하는 글로벌 이슈가 되면서, 개도국 참여 문제가 핵심 의제로 떠올랐다.

선진국들은 이번 코펜하겐 회의에서 개도국까지 포괄해서 온실가스 의무감축 방안을 도출해내는 하나의 틀(One Track)을 지지하는 입장이다.

반면 개도국들은 교토의정서의 틀을 유지하면서, 개도국에 대해서는 기후변화협약에 근거해 새로운 틀을 만들어내는 '양 갈래(Two track) 접근법'을 지지한다.

오는 2020년까지의 온실가스 감축 목표치도 논쟁거리다. IPCC 보고서에서는 선진국의 온실가스 감축 목표량을 1990년 대비 25~40%로 권고했다. 하지만 현재까지 선진국들이 내놓은 수치는 1990년 대비 16~23% 수준이다.

EU는 오는 2020년까지 1990년 대비 20%를 감축하되, 다른 나라들의 이행 사항을 보아가며 30%로 높이겠다고 발표했다. 일본은 1990년 대비 25% 감축 목표치를 내놨다. 미국은 하원에서 통과된 '왁스만-마키 법안'에서 오는 2020년까지 2005년 대비 온실가스 배출량을 17% 감축하기로 했는데, 상원에서는 이를 20%로 수정하는 방안이 거론되고 있다. 미국은 코펜하겐 회의 전까지 상원에서 법이 통과되지 않을 경우 오바마 대통령의 '정치적' 결단을 담은 수치를 내놔야 할 판이다. 캐나다는 2006년 대비 20% 감축 목표를 제시했는데, 이는 1990년을 기준하면 고작 3% 감축하는 수준이다.

이런 상황이다 보니 중국을 비롯, G77블록(개발도상국)은 "선진국들의 '보다 야심 찬 감축 공약(deeper cut)'이 필요하다"고 목소리를 높이고 있다.

■사상 최대 규모의 '그린 머니' 조성되나

IPCC 보고서가 기후변화에 대한 선진국의 책임을 강조한 만큼, 개도국이 온실가스를 감축하고 기후변화에도 적응(adaptation)할 수 있게 선진국이 얼마만큼의 돈과 기술을 지원하느냐가 큰 쟁점이다.

이번 코펜하겐 회의에서 인도, 브라질 등 강성 개도국들은 '노 머니 노 딜(No Money, No Deal: 지원 약속 없이는 협상도 없다)' 원칙을 강하게 고집한다. 선진국들의 만족할 만한 '지원' 약속이 먼저 나와야만 온실가스 감축에 동참하겠다는 것이다. 이런 상황을 두고 영국 일간지 인디펜던트는 "이번 회의의 최종 성패는 '돈'이 좌우하게 될 것"이라고 표현했다.

지난 10월 29~30일 벨기에 브뤼셀에서 열린 EU(유럽연합) 정상회의에서, 각국 정상들은 지구 온난화 방지를 위해 매년 1000억유로(약 175조원)의 기금이 필요할 것으로 예상했다. 이 가운데 개도국이 자체적으로 재원을 마련하거나 탄소 시장 등을 통해 조성하는 금액을 제외하면, 220억~500억유로의 공공 재원이 필요할 것으로 내다봤다. 이 가운데 EU가 감당할 분담액은 대략 150억유로로 추정된다. EU는 코펜하겐 회의 때 미국의 동참 여부, 중국·인도와 같은 개발도상국의 협력 여부 등을 감안해서 EU 분담액을 최종 제시할 계획이다.

반면 중국과 개도국그룹 G77은 그동안 "선진국이 매년 78개국 국민총생산(GNP)의 0.5~1%를 지원금으로 내놓아야 한다"며 EU가 제시한 금액의 2배 이상을 주장해왔다. 이 계산에 따르면 요구 금액이 무려 2000억~4000억달러에 이른다. 심지어 수단 같은 나라는 5000억달러(약 590조원) 규모의 지원을 주장한다.

2008년 현재 세계 공적개발원조(ODA) 규모가 1200억달러(약 140조원) 수준임을 감안할 때, 엄청난 규모의 지원금이 '그린 머니'라는 이름으로 조성되는 방안이 논의되는 것이다.

■기업에는 위기인가, 기회인가?

기후변화 논의에 능동적 입장을 취해온 EU나 일본의 기업들은 물론, 미국의 대표적 글로벌 기업들도 일찌감치 스스로 온실가스 감축 목표를 세우고 '녹색 경영'에 돌입해왔다. 가령 미국 화학회사 듀폰은 1990년대부터 기후변화 대응전략을 세우고 에너지 효율성을 높이는 데 5000만달러 이상을 투자, 연간 온실가스 배출량을 1990년 대비 72% 수준으로 감축했다. 2015년까지 최소 15% 이상을 추가 감축한다는 계획도 세웠다.

이번 코펜하겐 회의를 주재하는 의장국 덴마크만 해도 환경 문제에서 선도적 입장이다. 덴마크는 1973년 오일 쇼크가 닥쳤을 당시 에너지의 90% 이상을 석유에 의존했다. 오일 쇼크를 이겨나가기 위해 강도 높은 에너지 효율화 정책을 펴왔다. 코니 헤드가르 덴마크 환경부 장관은 "그 결과, 덴마크는 지난 30년간 경제 규모가 70％ 커졌어도 에너지 사용량은 거의 늘어나지 않았다"고 자랑했다. 덴마크는 전체 전력의 20% 이상을 풍력으로 생산한다. 국내에서의 성공을 기반으로, 덴마크 풍력 설비 회사들이 세계 시장의 40%를 점유한다.

덴마크 에너지그룹 동(DONG)의 안데르스 엘드룹(Anders Eldrup) 최고경영자는 "덴마크의 에너지 부문은 도전을 기회로 바꾼 경험이 있다"면서 '그린 이코노미'가 가져다줄 기회를 부각했다. 또 "기업들 스스로 온실가스 배출량 감축 계획을 세우라"고 조언했다.

■한국 입장은?

한국은 교토의정서 체결 당시에는 아시아 금융위기로 인한 피해 등을 감안해 감축의무국에서 제외됐다. 이명박 정부 들어 녹색 성장을 선포했지만, 이번 코펜하겐 회의에서는 교토의정서 때처럼 감축의무국에서 제외되는 개도국 지위를 그대로 유지하기를 희망하는 입장이다. 정부는 "선진국과 개도국은 온실가스 배출에 있어 역사적 책임이 다르기 때문에, 선진국은 법적 구속력이 있는(legally binding) 보다 야심 찬 감축 공약(deeper cut)을 제시해야 한다"는 논리를 펴고 있다. 대신 한국을 비롯한 개도국은 나라별로 자국 상황에 맞는 적절한 감축 계획을 마련해 자발적으로 이행하는 국제 등록부(International Registry)를 만들자"고 제안했다.

정부는 또 세 가지 방안의 2020년 온실가스 감축 목표치를 발표했다. 5일 이명박 대통령 주재로 열린 녹색성장위원회에서는 세 방안 중에 둘로 압축했다. BAU(Business As Usual·별도의 감축 노력이 없을 경우의 온실가스 배출량) 대비 '27% 감축' 또는 '30% 감축' 등 2가지 안이다. 정부는 17일 국무회의에서 확정할 예정인데, 30% 감축안이 유력하다. 이는 2020년 온실가스 배출량을 2005년 대비 4%가량 감축하는 수준이다.

국제사회가 온실가스 감축 의무가 없는 개발도상국들에 요구하는 감축 수준은 BAU 대비 15~30%인데, 한국은 이 가운데 가장 높은 수준의 목표치를 설정하는 것이다. 물론 선진국에 요구되는 감축 목표치(1990년 대비 25~40%)에는 훨씬 못 미친다.

그럼에도 국내 기업들은 반발하고 있다. 기후변화에 대한 대응이 미흡한 수준이기 때문이다. 환경부가 국내 500개 기업을 대상으로 조사한 결과, 2008년 현재 온실가스 감축 프로그램을 실시하는 기업은 국내에 6.0%에 불과했다.

에너지경제연구원의 유동헌 연구위원은 "기후변화 논의를 주도하는 유럽에서는 이를 무역과 연계시키려는 '녹색 보호주의' 조짐마저 보이고 있다"면서 "한국처럼 수출 의존도가 높은 나라에서는 기후변화와 같은 첨예한 글로벌 이슈에 초미의 관심을 갖고 지켜보면서 대비해 나가야 한다"고 말했다.

◆유엔 기후변화협약이 걸어온길

■ 1992년 브라질 리우데자네이루 '기후변화에 관한 유엔협약' 채택. 차별화된 공동 부담 원칙에 따라 가입당사국을 부속서 I(Annex I) 국가와 비부속서 국가로 구분.

■ 1993년 한국, 47번째로 기후변화협약에 가입.

■ 1994년 '기후변화에 관한 UN협약' 발효.

■ 1995년 독일 베를린 -제1차 당사국총회. 2000년 이후의 온실가스 감축을 위한 협상그룹 설치.

■ 1996년 스위스 제네바 -제2차 당사국총회. "인간 활동이 기후에 명백한 영향을 미치고 있다"는 주장을 과학적 사실로 공식 인정.

■ 1997년 일본 교토 -제3차 당사국총회. 온실가스 배출량 감축을 의무화하는 '교토의정서' 채택.

■ 1998년 아르헨티나 부에노스아이레스 -제4차 당사국총회. 교토의정서의 세부절차 마련을 위한 행동계획 수립.

■ 1999년 독일 본 -제5차 당사국총회. 아르헨티나의 자발적인 감축목표발표를 계기로, 개발도상국의 온실가스 감축 문제 부각.

■ 2000년 네덜란드 헤이그 -제6차 당사국총회. 2002년 교토의정서 발효를 위한 상세 운영규정을 확정할 예정이었으나 미국·일본·호주 등과 EU의 입장 차이로 결렬.

■ 2001년 독일 본 -제6차 당사국총회 속개회의. 미국을 배제하고 교토의정서 체제에 합의.

■ 2001년 모로코 마라케시 -제7차 당사국총회. 교토메커니즘, 의무준수체제 등과 관련된 정책현안에 최종합의 도출.

■ 2002년 인도 뉴델리 -제8차 당사국총회. 온실가스 감축 노력을 촉구하는 뉴델리 각료선언 채택.

■ 2003년 이탈리아 밀라노 -제9차 당사국총회. 기후변화 특별기금 및 최빈국기금의 운용방안 타결.

■ 2004년 아르헨티나 부에노스아이레스 -제10차 당사국총회. 기후변화의 영향, 취약성 평가 등 5년활동 계획 수립.

■ 2005년 캐나다 몬트리올 -제11차 당사국총회. 2012년 이후 기후변화체제 협의회구성에 합의.

■ 2006년 케냐 나이로비 -제12차 당사국총회. 선진국의 2차 이행기간(2013~2017년)온실가스 감축량 설정을 위한 논의 일정 합의.

■ 2007년 인도네시아 발리 -제13차 당사국총회. 2012년 이후의 선진국·개도국 의무부담 논의. '발리 로드맵'을 채택해 2009년말을 협상 목표 시점으로 정함.

■ 2008년 폴란드 포즈난 -제14차 당사국총회. 2009년 코펜하겐 서미트를 위한 기반 마련.

■ 2009년 12월(예정) 덴마크 코펜하겐 -제15차 당사국총회. 교토의정서 1차 이행기간(2008~2012)종료를 앞두고 '포스트 교토체제' 구성 논의. 선진국과 개도국간 입장 차이가 커 난항이 예상됨.

◆키워드

▲유엔기후변화협약(UNFCCC) 온실가스 배출을 제한해 지구온난화를 방지한다는 목적으로, 1992년 브라질 리우데자네이루에서 열린 유엔환경개발회의에서 채택. '리우환경협약'이라고도 한다.

▲IPCC(Intergovernmental Panel on Climate Change) 기후 변화와 관련된 전 지구적 위험을 평가하고 대책을 마련하기 위해 세계기상기구(WMO)와 유엔환경계획(UNEP)이 1988년 설립한 정부 간 기후변화 협의체. 기상학자·해양학자·빙하 전문가·경제학자 등 3000여명의 전문가로 구성돼 있다. 2007년 낸 보고서로 노벨평화상을 수상했다.

▲교토의정서(Kyoto protocol) 1997년 12월 일본 교토에서 열린 유엔기후변화협약 제3차 당사국총회에서 선진국의 온실가스 의무감축 목표치를 정했다. 2005년 2월 16일 공식 발효됐다. 의무감축에 합의한 37개국+EU는 2008~2012년에 온실가스 배출량을 1990년 대비 평균 5.2% 감축해야 한다.

▲부속서I(annex I) 국가 1997년 교토의정서 채택 당시 2008~2012년 자국 내 온실가스 배출량을 1990년 대비 평균 5.2% 줄이기로 합의한 탄소 감축 의무국. OECD 24개국과 동구권 국가 등 37개국과 EU가 여기에 해당된다. 미국은 의회 비준을 거부해 포함되지 않는다.

▲비(非) 부속서I(non-annex I) 국가 교토의정서에서 온실가스 감축 의무가 없는 국가. 현재 OECD 국가 중에는 우리나라와 멕시코가 여기에 해당된다.

▲감축기준(Baseline for cuts) 각국이 온실가스 감축 목표를 정할 때 기준으로 삼는 연도. 교토의정서는 1990년을 기준연도로 정했고, 미국 기후변화법률은 2005년을 기준연도로 삼는다.

▲발리 로드맵 2007년 인도네시아 발리에서 열린 제13차 당사국 총회에서 채택됐다. 2013년부터 적용할 '교토의정서 이후'의 새 기후변화협약을 논의하자는 계획안. 2년간의 협상을 거쳐 2009년 덴마크 코펜하겐 총회에서 결정하기로 합의했다.

▲COP15 올 12월 열리는 코펜하겐 회의의 공식 타이틀. COP는 매년 열리는 유엔기후변화협약 당사국총회(Conference of the Parties)를 말한다. 그동안 온실가스 감축 노력의 기준이 됐던 교토의정서(2012년 만료)를 대체할 새로운 국제협약을 논의한다.

▲온실가스 이산화탄소(CO₂) 등 지구온난화를 일으키는 6가지 기체를 말한다. 세계기상기구와 유엔환경계획은 이 가운데 이산화탄소(CO₂)가 지구온난화의 주범이라고 선언했다. 그 밖에도 메탄(CH₄), 아산화질소(N₂O) 등이 꼽힌다.

우주에서 온 애플파이

2009-11-07T08:23:12Z

2010년 국내외 경제전망

2009-11-06T10:12:17Z

각국 정부의 금융안정화 정책이 효과를 거두면서 금융시장의 불확실성을 나타내는 지표들이 위기 이전 수준으로 호전되고 있다. 미국 주택경기가 개선 조짐을 나타내고 글로벌 금융기관의 손실 규모도 감소하고 있어 국제금융시장의 안정추세는 향후에도 지속될 가능성이 커 보인다. 각국의 경기부양 효과가 민간부문에 점차 파급되면서 세계경기는 당분간 빠른 회복기조를 지속할 것으로 예상된다. 중국과 인도 등 거대 개도국들이 내수부양을 통해 고성장하면서 세계경제 성장에서 이들 국가가 차지하는 기여도가 더욱 높아질 전망이다. 내년 초부터는 경기부양 약효가 떨어지면서 세계경제의 성장속도도 다소 둔화될 전망이다. 세계경제보다 빠른 상승추세를 보이고 있는 국내경제는 원화강세, 부양효과 소진 등으로 유리한 여건들이 점차 소멸되면서 세계경기 흐름과 동조화될 것이다. 정부정책 효과는 감소하는 반면 민간 부문의 자생적인 소비 회복의 힘은 크지 않아 내년도 내수 경기는 완만한 회복에 그칠 전망이다. 반면 수출은 중국효과, 우리 주력제품의 수출 호조 등에 힘입어 경제성장을 주도할 것으로 예상된다. 제조업 중심 성장으로 고용회복은 성장에 비해 더디게 이루어질 것으로 예상되며 소비자물가 상승률은 원화강세에 따른 수입물가 안정으로 2%대 후반에 그칠 전망이다. 올해 국내 경제성장률은 -0.6%, 내년에는 4.2%를 기록할 것으로 전망된다.

< 목 차 >

Ⅰ. 글로벌 금융시장의 흐름
Ⅱ. 세계경기 전망
Ⅲ. 국내경제 전망


Ⅰ. 글로벌 금융시장의 흐름


2008년 9월 리만 브라더스 파산 신청 이후 씨티, AIG 등 대형 금융기관의 위기와 GM 파산 등 여러 차례의 고비를 겪어 온 글로벌 금융시장이 위기 발생 1년이 지난 현재 완연한 안정세를 보이고 있다. 단기금융시장의 전반적인 위험도를 나타내는 TED 스프레드나 LIBOR-OIS 스프레드 역시 위기 이전 수준으로 안정돼, 신용위험과 자금경색의 정도가 완화되었음을 나타내고 있다. 주식, 채권, 외환시장과 은행 부문의 불안정성을 포괄적으로 나타내는 미국 금융 스트레스 지수(Financial stress index)도 2009년 9월 현재 서브프라임 모기지 및 그와 관련된 파생금융상품의 손실이 금융시장에 영향을 미치기 시작한 2007년 후반과 비슷한 수준으로 나타난다.

국제 금융시장 회복세 지속

이번 금융위기의 진원이 된 미국 주택경기 침체와 금융기관의 파산위험도 점차 개선되는 모습이 나타난다. 미국의 대표적 주택가격지수인 케이스-쉴러 주택가격지수(S&P/Case-Shiller Home price index)가 2006년 2분기 이후 3년 가까이 하락세를 지속해 오다 2009년 2분기 들어 전월 대비 상승세로 돌아섰다.

금융기관의 자산상각 규모 역시 축소되었다. 2009년 2분기 금융기관의 자산상각 규모는 1,270억 달러(미국, 유럽, 아시아 등 전세계 금융기관 기준)로, 이는 금융시장의 붕괴위험이 고조되었던 2008년 4분기의 1/3 수준이다.

이는 금리인하와 양적 완화 정책, 금융기관에 대한 유동성 공급 및 자본확충 지원, 주택 및 소비자 금융 지원 등 각국 정부와 중앙은행의 적극적인 정책 대응이 가시적인 성과를 거두면서 나타난 결과로 풀이된다.

출구전략 가시화되면서 현재의 저금리 기조 약화될 전망

국제금융시장의 안정 추세는 향후에도 지속될 가능성이 커 보인다. 주요국의 금융완화정책 기조가 당분간 유지되는 가운데, 주식과 회사채 등 위험자산에 대한 수요가 계속 확대되고 그 동안 부진했던 금융기관의 대출도 서서히 늘어나면서 금융시장이 제 기능을 되찾아갈 것으로 예상된다. 아울러 신흥경제권으로부터 대거 이탈했던 외국자본 또한 지난 상반기 이후 다시 유입되는 추세여서, 개도국의 금융불안 및 외채위기 우려가 완화될 전망이다.

다만 국제금융시장이 완전히 회복되기까지는 아직도 적지 않은 불확실성이 남아 있다. 금융기관의 자산 부실화가 계속 진행되면서 경영실적이 악화될 수 있을 뿐만 아니라 위기의 수습 과정에서 나타난 일부 자산가격의 급등에 따른 부작용이 우려되고, 정부재정의 건전성이 크게 훼손됨으로써 향후 금리와 물가가 불안해질 위험도 있다.

따라서 미국, 일본, 유로지역 등 주요 선진경제권의 출구전략은 그 시기와 강도에 있어 금융시장이나 실물경제의 회복에 큰 부담을 주지 않는 수준에서 이루어질 전망이다. 이들 국가의 정책금리 인상은 가계, 기업 등 민간부문의 뚜렷한 회복세를 전제로 내년 중반 이후에, 그리고 중국, 호주, 노르웨이 등 현재 경제회복 속도가 상대적으로 빠르게 나타나고 있는 나라들이 그보다 먼저 금리인상에 나설 것으로 여겨진다.

주요 선진국이 정책금리를 올리는 데 신중을 기하더라도 전반적인 시장금리는 완만한 상승세를 지속할 것으로 예상된다. 재정지출 확대를 위한 각국의 정부채 발행의 필요성은 다소 줄어들겠지만, 경기호전으로 인해 자금수요가 늘어나고 여기에 물가상승 기대까지 반영되면서 시장금리가 상승압력을 받을 것으로 보인다. 하지만 위험자산에 대한 선호가 확대되면서 회사채 등의 신용 스프레드는 축소될 것으로 보이며, 이에 따라 회사채, 기업어음, 자산유동화증권 등을 통해 나타나는 경제주체들의 실질적인 금리부담은 크게 늘어나지 않을 것으로 보인다.

금융시장 안정에 따라 통화가치의 완만한 조정 예상

금융위기 국면에서 안전통화로서 강세를 나타냈던 달러화의 가치는 금융시장 안정이 지속되고 세계경제가 회복되면서 완만한 약세를 유지할 것으로 전망된다. 금융기관의 안전자산 선호 및 현금보유 성향이 약화되고, 단기적으로는 미국의 저금리를 이용한 달러 캐리 트레이드까지 나타날 것으로 보여, 글로벌 금융시장에서 달러화에 대한 수요는 점진적으로 위축될 가능성이 크다. 게다가 2009~2010년 동안 3조 달러 규모를 상회할 것으로 예상되는 미국 연방정부의 재정적자와 그로 인한 인플레이션 우려도 달러 가치 위협요인으로 잠재해 있다. 다만 미국의 소비 부진 및 저축률 상승으로 인해 글로벌 불균형이 완화되고, 여기에 달러화의 기축통화 지위 유지를 위한 국제사회의 합의와 협력도 지속될 가능성이 크기 때문에, 달러 가치는 일방적인 하락보다는 완만한 약세 국면이 예상된다.

약화될 것으로 예상되는 달러 수요의 상당 부분은 유로화 쪽으로 옮겨갈 것으로 보인다. 유로 지역은 일본에 비해 주식, 채권 등 금융시장이 발달해 있어 투자처로서의 규모가 큰 편이다. 게다가 거시경제 운용에 있어 재정지출 및 물가에 대한 관리가 상대적으로 중시되고 있어, 느린 경제회복 속도에도 불구하고 금리 인상 유인이 상대적으로 높을 것으로 예상된다.

1990년대 장기불황 이후 지속되고 있는 일본의 낮은 물가상승률을 감안할 때, 달러당 90엔 남짓한 엔화환율은 구매력에 비해 여전히 저평가된 수준으로 판단된다. 하지만, 현재 위축 상태에 있는 일본의 해외투자가 재개되고, 특히 향후 미국이 금리인상에 나서 달러 캐리 트레이드의 상당 부분이 엔화 조달로 대체되면, 엔 캐리 트레이드가 본격적으로 재개되면서 2005년 전후와 같은 엔화 약세 흐름이 재연될 것으로 보인다.

위안화의 위상은 금융위기를 겪으면서 크게 제고되었으나, 단기적으로는 위안화 강세를 제약하는 요인이 산재해 있다. 소비, 투자 등 내수 부문의 성장기여도가 높아진 데다 수출경쟁력 확보를 위한 환율절상 억제 또는 약세 유도 가능성은 당분간 위안화 절상 속도를 완만하게 만들 것으로 보인다.


Ⅱ. 세계경기 전망


금융시장의 안정에 힘입어 세계 실물경제도 호전되는 모습을 보이고 있다. 1분기 대부분의 국가들이 큰 폭의 마이너스 성장을 기록했으나 2분기 들어서면서 하락폭이 컸던 개도국을 중심으로 빠른 반등 추세를 나타내고 있다. 한국을 비롯해 대만, 싱가포르 등 아시아 공업국들이 2분기에 높은 전기비 성장을 기록했고 선진국 중에서도 1분기 성장률이 급락했던 독일, 일본 등 제조업 중심 국가들이 2분기중 플러스 성장으로 전환했다. 미국과 유로지역도 경기하락 속도가 크게 완화되면서 성장률의 마이너스 폭이 줄어들었다.

주요국들의 성장률을 가중평균해 세계경제 성장률을 추정해보면 2분기 중 세계경제는 전기대비 플러스 성장으로 전환한 것으로 판단된다.

세계경기 낙관적 전망 확산

세계경제에 대한 전망도 점차 낙관적으로 바뀌고 있다. 주요국들의 소비자 기대지수 등이 상승 추세를 보이고 있으며 주가 등도 낙관적인 전망을 바탕으로 위기 이전 수준을 회복하는 모습이다. 주요국 성장률에 대한 전망치도 상향조정되고 있다. 글로벌 투자은행들의 미국, 유럽에 대한 성장률 전망치 컨센서스는 지난해 위기 이후 계속 하향조정되었으나 올 6월 이후에는 다시 상향되고 있다.

실물경기가 이처럼 조기에 호전되고 있는 것은 무엇보다도 각국이 세계적인 공조 속에 재정 및 통화 확장정책을 통하여 적극적인 경기부양을 펼쳤기 때문이다. 주요국들은 또한 자동차세 감면, 보조금 지급 등 소비 유인책으로 민간수요 회복을 유도했다. 금융시장에 대한 불안감이 줄어들고 정부부문에서 대규모 수요를 창출하면서 실물경기 하락의 악순환이 멈춘 것으로 평가된다. 유가의 안정도 경기회복에 기여했다. 지난해 배럴당 147달러까지 치솟았던 유가는 올초에는 40달러 수준까지 하락한 바 있다. 유가하락은 소비자들의 실질 구매력을 높여 다른 부문에 소비할 수 있는 여력을 높여주었으며 또한 전반적인 소비자물가를 안정시켜 금융완화의 여지를 높여준 것으로 판단된다.

하반기 회복추세 가속될 듯

재고조정도 상당부분 완료된 것으로 평가된다. 작년말 금융위기와 불확실성 확대로 기업들이 신속하게 재고조정에 나서 과거 어느 침체기보다도 빠르게 재고가 급감한 바 있다(<그림 5> 참조). 과거 세계경제 침체기 중의 선진국 재고 추이를 보면 재고 감소가 경기정점 이후 약 5~12분기까지 완만하게 진행되었지만 이번에는 재고가 매우 빠르게 줄어들었다. 리먼쇼크 이후 3분기 동안 주요 선진국(미국, 독일, 일본)의 평균 재고는 10.5% 급락해 과거 경기하강 때 장기간에 걸쳐 진행된 재고의 하락폭과 비슷한 수준까지 떨어졌다. 영상음향기기, 자동차 등 내구재와 부동산 경기 위축으로 건축자재 부문의 재고가 급격히 감소했다.

중국의 경우 1분기에 크게 줄었던 재고가 2분기에 이미 증가세로 돌아서 재고축적 과정이 이미 진행되고 있는 것으로 나타난다. 선진국의 재고 급감 추세가 멈추고 지역 및 산업별로 재고축적(restocking)이 재개되면서 하반기 중 재고는 생산증대 요인으로 작용할 전망이다.

따라서 하반기에는 소비, 수출 등 민간부문의 수요가 점차 살아날 것으로 예상된다. 세계경제의 수요부문별 성장률을 보면 1분기 중 마이너스 성장했던 소비가 2분기 중 플러스로 돌아서는 등 민간부문의 수요가 회복되는 추세를 보이고 있다(<그림 6> 참조). 투자는 아직 부진하지만 수출은 빠르게 회복세를 나타나고 있다. 하반기에 경기부양 기조가 지속되는 가운데 정부수요 확대의 효과가 민간부문으로 파급되면서 세계경기 회복이 본격화될 것으로 예상된다.

내년에는 완만한 상승세

2010년에도 주요국들은 상당 규모의 경기부양을 계획하고 있어 정부수요가 여전히 중요한 역할을 하게 될 것이다. 그러나 2009년에 비해서는 부양규모가 줄어들 것으로 예상되므로(’09년 GDP의 2.0%→’10년 1.5%, G20 기준) 경제성장에 대한 기여도는 크게 떨어질 것으로 보인다(<그림 7> 참조). 더욱이 기록적인 재정적자 누적으로 각국은 내년 중 재정건전화를 위해 세수확대에 나서게 될 것이다. G20 국가의 GDP 대비 재정적자 비중은 ’07년 1.0%에서 ’09년에는 8.0%로 급등한 바 있다. 각국 정부는 수년에 걸쳐 재정적자 규모를 점차 축소시킬 것으로 예상된다.

선진국 가계부채 조정 역시 향후 수년간 소비의 빠른 회복을 제한하면서 세계경기의 제약요인으로 작용하게 될 것이다(<그림 8> 참조). 현재 미국의 가처분소득 대비 가계 부채 비율은 120%를 넘는 것으로 평가되고 있는데 가계가 감내할 수 있는 적정 수준은 약 80~100%인 것으로 전문가들은 평가하고 있다. 따라서 가계가 저축을 늘려 부채부담을 줄이는 과정이 당분간 지속될 것이다. OECD는 미국의 저축률을 ’09년 5.4%, ’10년 6.5%로 전망한 바 있는데 이는 미국 GDP 0.8% 규모의 소비가 줄어드는 것을 의미한다.

이러한 요인들을 감안할 때 내년 세계경제 성장률은 3% 내외를 기록할 것으로 전망되는데 이는 2000년대 평균 성장률 4%보다 낮은 수준이다(<그림 9> 참조). 세계경제가 위기 이전인 2008년 3분기의 실질 GDP 수준을 회복하는 시점은 내년 3분기 경이 될 것으로 전망된다.

글로벌 인플레 압력 크지 않을 듯

경기부양 과정에서 본원통화가 크게 늘면서 향후 인플레 부담이 커지고 있다. 유례없는 통화확대 정책으로 미 FRB의 자산이 2조달러를 넘어 위기 이전에 비해 2배 이상 급증한 바 있다. 선진국 대부분이 낮은 금리를 유지하는 등 금융완화 정책을 쓰면서 통화량을 크게 늘려왔다. 경기회복에 대한 기대와 함께 통화량 증대로 인해 최근 경제주체들의 인플레이션 기대심리도 점차 높아지고 있다.

그러나 내년 중에는 이와 같은 초과유동성이 급격한 인플레 압력으로 현실화될 가능성은 크지 않은 것으로 판단된다. 세계경제의 인플레이션 갭을 추정해보면 리먼 쇼크 직전인 2008년 3분기까지는 수요가 공급을 초과하는 인플레이션 갭이 존재했으나 이후 수요가 급격히 줄어들면서 디플레이션 압력이 발생하고 있는 상황이다(<그림 10> 참조). 실제 미국과 유럽, 일본 등 주요 선진국들은 최근까지도 마이너스 물가상승률을 기록하고 있다. 세계수요의 회복 속도가 빠르지 않다는 점을 감안할 때 내년까지도 디플레이션 갭이 유지될 것으로 예상된다. 주요국 정부들이 내년 중반 계획대로 출구전략에 나선다면 통화환수의 시점이 크게 늦지는 않을 것으로 판단된다.

아시아 개도국이 세계경제 회복 주도

지역별로 보면 중국, 인도 등 거대 개도국이 수요확대를 주도하는 현상은 내년에 더욱 심화될 것으로 보인다(<그림 11> 참조). 2010년 세계수요 증가의 절반 가량이 중국과 인도에 의해 창출될 것으로 전망된다.

중국경제의 경우 지난 2분기 성장률이 전년동기대비 7.9%를 기록하는 등 선진국보다 빠르게 경기가 회복되고 있다. 수출수요가 부진한 가운데 공공투자, 개인소비 등 내수 확대가 성장을 뒷받침하고 있다. 내수회복의 기폭제가 된 공공수요의 증가세는 2010년에 다소 둔화될 것이다. 하지만 4조 위안의 경기부양책이 2010년에도 이어져 공공수요가 급감할 가능성은 낮다. 부동산 시장 규제 완화, 보조금을 통한 소비 진작책이 자산시장의 호조와 내구재 생산의 확대로 이어지고 있으며, 이와 같은 내수확대 기조는 2010년에도 계속될 것으로 보인다. 이와 더불어 세계경제의 성장세 회복으로 위축되었던 중국의 수출수요도 점차 확대될 것으로 보여 2010년 중국경제는 8.2%의 성장률을 기록할 것으로 전망된다.

인도경제도 세계경제 회복에 따른 IT 아웃소싱 등 서비스업 수요 확대, 철강 및 석유화학 제품 가격 상승과 수출 호조 등에 힘입어 서비스업과 제조업 부문에서 높은 성장세가 이어질 것으로 예상된다. 은행 등 금융부문의 시장개방 확대 조치와 소매유통 부문에서의 외국인 투자지분 제한 완화 등으로 외국인 직접투자도 큰 폭으로 늘어날 전망이다. 중국, 인도 경제의 호조에 힘입어 이들 지역에 대한 수출의존도가 높은 아시아 공업국 경제도 반사이익을 얻게 될 것이다. 한국, 대만 등 신흥공업국(NIEs)과 ASEAN, 베트남 등은 내년 성장에서 수출이 중요한 역할을 하게 될 전망이다.

선진국 내수 회복 지연될 것

선진국 경제는 올 하반기 마이너스 성장에서 벗어날 것으로 예상되지만 2010년에도 성장세는 완만할 것으로 보인다. 더욱이 선진국은 내년 성장의 상당 부분을 수출에서 달성할 것으로 기대하고 있어 소비와 투자 등 내수증가율은 경제성장률을 밑돌 전망이다(<그림 12> 참조). 따라서 주변국으로의 수요파급 효과는 크지 않을 것으로 예상된다.

미국은 올 3분기 중 전기대비 플러스 성장으로 전환할 것으로 보인다. 개도국을 비롯한 세계경제의 회복으로 수출이 늘면서 경기회복을 선도하겠지만 내수경기 회복은 빠르지 않을 것으로 예상된다. 미국의 경기부양책은 2010년에 효과가 극대화되도록 책정되었으나 재정지출이 앞당겨 집행되고 있어서 2010년 하반기에는 정책효과가 떨어질 것으로 보인다. 가계부채 조정이 소비회복의 제약 요인으로 작용하면서 과거와 같이 소비가 성장을 주도하기는 어려울 것이다. 다만 부동산 가격의 하락추세가 멈추면서 수년간 큰 폭으로 위축되었던 주택건설 투자가 반등할 가능성이 있는 것으로 보인다.

유로경제는 자동차 구입 지원 등 각국 정부의 감세 및 소비 유인 정책의 효과로 인해 2009년 중반 이후 경기급락세가 서서히 멈추고 있으나 고실업 문제 등으로 소비와 설비투자의 자율적인 회복을 기대하기 어려운 실정이다. 특히 부동산 버블 붕괴의 충격이 컸던 아일랜드, 스페인 등 일부 국가는 가계부채 조정으로 소비회복이 어려운 상황이다. 세계경기의 회복에 힘입은 수출확대에 기대를 걸고 있지만 내수경기 회복이 지연되면서 2010년 유로경제는 플러스 성장을 회복하는 데 만족해야 할 것으로 보인다.

일본은 올해 성장률이 -5.5%로 선진국 중 가장 크게 위축될 것으로 예상된다. 그러나 내년에는 경기회복을 뒷받침하고 있는 수출수요가 중국을 비롯한 아시아 및 세계경제의 회복에 힘입어 확대될 것으로 보인다. 경기회복의 또 다른 견인차인 정부의 공공수요도 서민생활을 중시하는 민주당 정권의 등장으로 2010년에도 확대 기조를 유지할 것이다. 이에 따라 일본기업의 수익도 점차 개선될 전망이지만 막대한 과잉설비와 과잉인력 부담으로 설비투자 부진은 계속될 것으로 예상된다.

자원보유국의 회복과 러·동구의 상대적 부진

적극적인 경기 부양과 높은 내수 비중으로 글로벌 경제위기의 직격탄을 피한 브라질은 빠른 회복이 예상되지만 기타 중남미 국가들은 최대 수출시장인 미국과 유럽 경기의 지속적인 부진으로 큰 폭의 성장세를 기대하기는 어려울 것으로 예상된다. 러시아 경제는 원유 등 에너지 자원 수출가격의 상승으로 위축된 경상수지 흑자폭이 다시 늘어나겠지만 외국인 직접투자와 해외 자금조달 부진으로 금융시장의 신용경색이 지속, 실물경제는 더딘 회복에 그칠 것으로 예상된다.

서유럽에 대한 수출과 외자 의존도가 높은 동유럽 국가의 경우 개도국 중 가장 부진한 모습을 보일 것으로 전망된다. 글로벌 금융위기의 타격이 상대적으로 적으면서도 경기부양 정책을 적극적으로 추진한 폴란드와 체크는 상대적으로 회복이 빠르겠지만 대외 개방도가 높아 극심한 신용경색과 실물경제의 급랭을 경험하고 있는 발틱 국가들은 2010년에도 마이너스 성장에서 벗어나기가 어려울 것으로 전망된다.

중동경제는 국제유가의 회복과 함께 국제금융시장도 상대적으로 안정을 찾으면서 석유생산 능력이 확충될 것으로 예상되는 사우디 아라비아, UAE 등 주요 산유국들의 수출이 호전되고 각종 개발 프로젝트가 다시 활기를 띨 것으로 보인다.


Ⅲ. 국내경제 전망


최근 국내 실물경기는 세계 주요국가들에 비해 빠른 회복 추세를 보이고 있다. 올 1분기 세계경제가 전기대비 큰 폭의 마이너스 성장을 기록했지만 국내경제는 플러스 성장으로 전환된 바 있다. 2분기 들어서는 국내 경제성장률이 전기대비 2.6%(연율 11.0%)에 달해 경기회복의 속도가 매우 가파르게 나타나고 있다.

세계경제보다 유리한 여건으로 빠른 경기회복

이처럼 우리경제가 세계경제보다 빠른 성장세를 보이는 것은 세계경제에 비해 유리한 몇 가지 여건 때문이다(<그림 14> 참조). 우선 수출 측면에서는 중국의 고성장에 따른 수혜를 크게 보았다. 높은 대중수출 의존도와 고환율에 따른 점유율 상승 효과가 유리하게 작용했다. 중국이 전세계 수입시장에서 차지하는 비중은 7% 내외인데 반해 우리나라의 대중수출 비중은 21.7%에 달하고 있다. 지난해 말 급락했던 중국의 수입수요는 연초부터 내수용을 중심으로 빠르게 늘어났는데 이에 따라 우리나라의 대중수출도 7월까지 연초 대비 74.9% 고성장했다.

내수부문에서는 주요국보다 높은 경기부양책 규모가 내수의 빠른 위축을 막는 요인으로 작용했다. IMF 분석에 따르면 G20 국가의 평균 GDP 대비 경기부양 규모는 2.0%인데 반해 우리나라는 3.7%로 두 배 가까이 높게 나타난다. 유가가 지난해보다 낮은 수준을 유지한 점도 우리나라에 더 유리하게 작용했다. 우리나라의 석유소비 비중은 GDP 대비 8.9% 규모로 전세계의 평균 비중 5.1%보다 높다. 유가가 높아질 때는 이에 따른 타격이 크게 나타나지만 유가가 떨어질 때는 그만큼 유리하게 작용하는 것이다.

연말부터 상승속도 점차 완만해질 전망

이상의 요인들 중 중국효과는 향후에도 지속될 전망이다. 중국은 여전히 8%대의 성장을 지속할 것으로 예상되고 있어 이에 따른 우리나라의 대중수출 호조세가 이어질 것으로 보인다. 그러나 다른 요인들은 점차 효력이 약해질 것이다. 경상수지 흑자와 외국인 자본유입으로 원화가 대부분의 경쟁국 화폐에 대해 강세를 보일 것으로 예상된다. 특히 엔화에 대해서는 내년 중 평균 15% 이상의 높은 절상이 예상되어 대일 가격경쟁력의 약화가 우려되고 있는 상황이다. 유가도 완만한 상승 추세가 지속될 전망이다. 경기부양 효과도 향후 크게 위축될 가능성이 크다. 정부는 올해 계획된 재정지출 규모 272.7조원중 8월까지 199.3조원을 집행하여 월평균 25조원을 지출하였다. 이에 따라 남은 기간 동안의 재정집행 규모는 월평균 18.4조원 수준으로 떨어지게 된다. 특히 정부는 남은 재정집행을 3분기에 더 집중시킬 계획이어서 연말로 갈수록 정부수요 확대효과가 줄어들 것으로 예상된다.

이에 따라 연말에는 현재의 빠른 경기상승 추세가 점차 완화될 것으로 전망된다. 국내경제의 빨랐던 성장속도가 하반기와 내년 초반까지 둔화되는 조정국면을 맞게 될 것이다. 우리나라에게 유리했던 여건이 줄어들면서 국내경기는 점차 세계경기 흐름과 동조하는 추세를 보이게 될 전망이다. 예를 들어 4분기에 5% 가까운 성장률을 보이겠지만, 전기에 비해서는 1% 미만의 성장률을 보일 것으로 예상된다.

수출 주도로 내년 국내경제 성장률 4.2% 전망

2010년 국내경기는 상승 국면을 이어갈 것으로 예상된다. 경기상승의 주된 원동력은 역시 세계경기 회복으로 수출이 호조를 보일 것이라는 점이다. 그동안 경기에 대한 불안감으로 미뤄놨던 내구재 등에 대한 대기수요(pent-up demand)가 나타나면서 우리 제품에 대한 수요확대로 이어질 전망이다. 세계 설비투자의 위축현상도 진정되면서 철강이나 화학 등의 제품에 대한 수요도 증가하게 될 것이다. 다만 세계경제의 상승 속도가 빠르지 않은 데다 원화강세가 가격경쟁력 측면에서는 부정적인 영향을 미치면서 수출경기 상승을 어느 정도 제약하는 요인이 될 것이다.

정부의 부양규모 또한 내년 중 금년에 비해 줄어들 것으로 예상된다. 인플레 우려 및 국가부채 확대 부담으로 정부는 재정적자 규모를 올해 51조원(GDP 대비 5.1%)에서 내년에는 30조원(GDP 대비 2.7%) 규모로 줄일 것으로 계획하고 있다. 공공근로 등 고용확대 정책 규모도 축소될 것으로 예상되면서 민간부문 수요를 약화시킬 전망이다.

그러나 수출부문에서의 소득창출이 국내 수요 부문으로 파급되면서 내수경기는 완만한 상승세를 보일 전망이다. 금년 중 우리경제는 교역조건 개선 등으로 성장에 비해 실질국민 소득 증대가 더 높을 것으로 예상되고 있다. 이는 국제유가 하락에 따른 효과도 있지만 반도체, LCD 등 주력 수출용 부품의 국제가격이 강세를 보이면서 전체 수출단가의 하락추세가 완화되고 있기 때문이다. 위기 이후 경쟁 격화로 열위 기업들이 생산대열에서 탈락하는 등 산업내 구조조정이 진행되면서 이들 제품의 단가가 회복된 결과이다. 이에 따른 실질소득의 상승은 주로 기업들의 수익증대로 유보되어 있는데 이는 점차적으로 투자나 임금 및 고용확대로 이어져 완만한 내수경기 회복에 기여하게 될 것이다.

이상의 요인들을 감안할 때 우리 경제는 내년 중 세계경제 성장률보다는 다소 높은 4% 내외의 성장을 기록할 것으로 예상된다(<그림 15> 참조). 국내경제가 위기 이전인 2008년 3분기의 실질GDP 수준을 회복하는 시점은 내년 2분기로 세계경제(내년 3분기)보다 다소 빠를 것으로 보인다.

소비회복, 점진적으로 이루어질 것

수요부문별로 보면 소비의 회복은 완만하게 이루어질 전망이다. 아직까지 민간부문에서 자생적인 소비회복의 힘은 크지 않은 것으로 판단된다. 최근의 소비지표 호전은 상당부분 정책효과와 관련되어 있다. 예를 들어 최근 3개월(5~7월)동안 소매판매액이 전년동기비 3.0%로 회복된 것은 정부의 자동차세 감면 등 수요진작책에 기인한 바 큰 것으로 보이며 자동차 판매를 제외할 경우 증가율은 0.7%에 그치는 것으로 나타났다.

향후에도 소비회복은 점진적으로 이루어질 것이다. 수출부문에서의 소득 창출, 소비심리의 회복 등으로 민간소비 증가의 선순환이 이루어질 것이지만 정부부문에서의 수요견인력은 점차 약화될 전망이다. 또한 높아진 가계부채 수준 역시 소비회복을 제약하는 요인이 될 것이다. 우리나라의 가계부채는 올 2분기 기준 GDP의 83.6%로 금융위기의 진원지인 미국이나 영국보다는 낮은 수준이지만, 독일, 일본에 비해서는 높은 편이다(2008년말 기준 미국 98.7%, 영국 108.7%, 독일 61.5%, 일본 29.2%). 미국과 같이 급격한 부채조정이 일어나지는 않겠지만 금리 상승 등으로 적자가계들은 저축 확대를 통해 부채비율을 낮추려는 움직임을 보일 것으로 예상된다.

품목별로는 내구재 등 선택적 소비항목에 대한 지출 회복이 상대적으로 클 것으로 예상된다. 과거 외환위기 이후 경기 회복기 중 TV 등 교양오락용품, 자동차 구입 등 개인교통비 지출이 크게 늘어난 바 있다(<그림 16> 참조). 물론 경기회복 속도가 당시보다 완만할 것이지만 위기 중 미루어두었던 대기수요가 부분적으로 현실화되면서 내구재 수요가 전체 소비회복을 주도할 전망이다.

설비투자, 올해 줄어든 부분 만회하는 수준

작년 말 이후 불확실성 증대와 비관적인 경제전망에 따라 설비투자는 올 상반기 -19.5%(전년동기대비)로 외환위기 이후 최대폭으로 급감한 바 있다. 그러나 최근 들어 설비투자 여건은 빠르게 개선되는 모습이다.

올초 61%까지 하락했던 제조업 가동률이 2000년대 평균 수준인 78% 수준까지 빠르게 상승했다(<그림 17> 참조). 기업 수익성도 아직 예년 수준에는 미치지 못하고 있지만 연초 대비 빠르게 개선되고 있다. 특히 전체 설비투자의 대부분을 차지하는 대기업(최근 3년간 종업원 1000명 이상 기업이 전체 설비투자의 84% 수준을 차지)들이 이번 위기에서 큰 타격을 받지 않아 투자여력이 큰 편이다.

다만 내년 세계경제 성장률이 그리 높지 않을 것으로 예상되고 또 원자재 공급제약, 선진국 가계부채 문제 등으로 중장기적으로도 세계경제 성장의 탄력이 2000년대 중반처럼 크지 않을 것이라는 점은 장기적 시각에서의 기업투자를 제약하는 요인이 될 것이다. 이에 따라 내년 설비투자 증가는 올해 위축되었던 부분을 만회하는 수준에 머물 것으로 전망된다.

산업별로 보면 자동차, 전기전자, 철강 등 내구재 및 장치산업 부문을 중심으로 설비투자가 늘어날 전망이다(<그림 18> 참조). 이들 산업들의 설비투자 조정압력(=생산 증가율-생산능력 증가율)이 연초에 비해 빠르게 증가하고 있고 수익성도 높아지는 추세이다. 세계적인 내구재 대기수요 및 중국의 SOC 관련 수요가 늘면서 이들 부문의 투자가 전체 설비투자를 이끌 것으로 예상된다.

주택건설 투자 소폭 반등 예상

주거용 및 비주거용 건설 투자가 부진한 가운데 정부의 대규모 SOC 투자 등 토목 건설이 전체 건설투자의 성장을 이끌고 있다. 내년에는 주택부문의 투자가 소폭 반등할 것으로 보이지만 정부 SOC 투자는 다소 둔화되면서 올해와 비슷한 수준의 건설투자 성장세가 예상되고 있다.

건설경기 활성화를 위한 정부의 보금자리 주택건설 확대, 지자체 등 공공부문의 재건축/재개발 주도 등으로 주택건설은 오랜 침체에서 벗어나 다소 반등할 것으로 전망된다(<그림 19> 참조). 그동안 주택공급 물량의 감소가 지속되면서 수도권 지역을 중심으로 공급난이 심화되고 있어 주택건설과 관련된 규제가 완화될 것으로 보인다. 또한 장기적 공급부진이 가격상승 기대심리로 표출되면서 부동산 가격이 다소 강세를 띨 가능성이 있는 것으로 보인다. 다만 주택경기 반등의 폭이 크지는 않을 것으로 예상된다. 최근 미분양 주택 수가 줄어들고 있지만 여전히 14만호로 예년에 비해 크게 높은 수준에 이르고 있으며(2000~2007년 평균 5.1만호), 준공 후 미분양 비율이 36.9%로 2002년 4월 이후 최고치에 이르는 등 미분양 적체 문제는 향후 주거용 건물 건설투자 회복을 지체시키는 요인으로 작용할 것이다. 특히 미분양 중 85㎡ 이상 중대형 주택이 전체의 57%를 차지하고 있어, 중대형 주택 비중이 높은 민간부문 건설이 더욱 큰 부담을 느낄 것으로 예상된다.

토목건설의 경우 4대강 살리기, 녹색 교통망 구축 등 녹색뉴딜 사업과 같은 대형 SOC 투자사업이 내년부터 본격 시행될 계획이다. 그러나 전체 SOC 예산이 올해처럼 크게 늘어나기 어려워 공기업 투자 확대, 민간자본투자 유치 등의 보완책 마련에도 불구하고 2010년 토목건설 증가세는 둔화될 전망이다.

중국효과로 수출경기 상승 지속

우리 수출은 지난해 말의 급격한 위축에서 벗어나 빠른 회복세를 보이고 있다. 상반기 중에는 원화약세로 경쟁국의 시장을 가져올 수 있었던 점이 수출회복의 주된 요인이었다면 향후에는 세계경기 회복에 따른 수요측면의 호전이 우리 수출에 긍정적 측면으로 작용할 전망이다. 현재의 수출 회복 추세를 감안할 때 4분기 중에는 수출이 전년동기대비 플러스 성장으로 돌아설 것으로 예상된다.

내년 우리 수출에 가장 긍정적인 요인은 최대수출국인 중국이 고성장을 지속할 것으로 예상된다는 점이다. 연초 급감했던 중국의 수입은 내구재 소비 지원책과 SOC 확대정책 등으로 빠른 상승세를 보였으며 이는 우리나라 수출의 호전에 크게 기여했다. 중국 정부가 내년에도 올해 규모의 경기부양책을 계획하고 있는 만큼 중국의 내수 확대 추세는 당분간 지속될 전망이다.

수출 단가도 강세를 지속할 것으로 예상되고 있다. 그동안 장기적으로 빠른 하락추세를 보였던 우리나라 수출 단가는 올 들어 주요 품목을 중심으로 반등하는 모습을 보이고 있다(<그림 20> 참조). 중국 등 개도국 중심의 철강, 화학, LCD 제품 수요 증가가 예상보다 빠른 반면 급격한 경기침체를 우려한 전세계 기업들이 가동률을 크게 떨어뜨리고 설비투자를 자제하면서 이들 제품의 글로벌 공급량이 부족해졌기 때문이다. 내년 중 올 상반기와 같은 단가 상승을 기대하기는 어렵겠지만 과거와 같은 하락추세로 회귀하지는 않을 것으로 전망된다. LCD와 반도체 등 주요 전자부품의 경우 중국의 가전하향과 북미 지역의 디지털 방송 전환 등으로 전방 산업인 가전 부문의 수요가 꾸준히 늘면서 가격이 강세를 유지할 것으로 예상된다. 철강 및 석유화학 제품 또한 중국 등의 공공투자 확대, 국제 원자재 가격 상승압력 등으로 당분간 수출가격의 강세가 유지될 것으로 판단되고 있다.

다만 환율여건은 올해보다 악화될 전망이다. 원화는 내년 중 대부분의 경쟁국 통화에 비해 강세를 보이면서 올해 얻었던 가격경쟁력 우위 효과가 대부분 없어질 것으로 보인다. 특히 엔화에 대해 15% 이상 원화가치가 상승할 것으로 예상되면서 올해 일본에서 가져왔던 시장점유율을 일정 부분 내주어야 할 것으로 예상된다<그림 21> 참조). 과거 추이를 보면 원/엔 환율은 약 반 년 정도의 시차를 두고 우리나라와 일본의 상대적 수출비율에 영향을 미치는 것으로 나타나고 있다.

내년 중 수출이 금액기준으로 두자리 수 증가율을 기록할 것으로 보이지만 국제원자재 가격 상승과 원화강세로 수입이 더 크게 늘어나면서 무역수지 흑자폭이 올해보다 대폭 줄어들 전망이다. 환율 하락으로 여행수지도 다시 큰 폭 적자로 돌아서면서 내년 경상수지 흑자는 100억달러 내외를 기록할 것으로 예상된다.

환율하락으로 물가상승 압력 크지 않아

우리나라는 다른 주요국들과 달리 상반기 물가상승률이 크게 둔화되지 않았다. 이는 원화 약세요인이 컸기 때문인 것으로 평가된다(<그림 22> 참조). 그 동안 우리나라는 경기침체기에 환율이 상승하는 모습을 보여왔는데, 이번 위기에서도 금융위기에 따른 급속한 자본이탈로 환율이 큰 폭으로 오른 바 있다. 특히 이러한 충격은 수입의존도가 높은 식료품비에서 더욱 크게 나타나고 있다. OECD의 7월 식료품비는 평균 0.6% 올랐으나 우리나라의 경우 6.9%나 상승했다. 향후 환율 하락이 수입물가 안정에 기여하게 될 것이다.

또한 우리나라 역시 위기 이후의 총수요 급감으로 수요가 공급능력에 비해 부족한 초과공급 상황이 지속되고 있다. 우리나라의 경기회복 속도를 감안할 때 이러한 상황은 내년 하반기 경 해소될 것으로 판단된다. 저금리, 초과유동성에 따라 자산가격이 상승하면서 경제주체들의 인플레이션 기대심리를 점차 자극하게 될 것이라는 점이 우려되기는 하지만, 올 연말 또는 내년 초부터 한국은행이 점차 정책금리를 인상시키는 등 출구전략을 시행할 것으로 판단된다. 내년 물가상승률은 2% 후반에 그칠 것으로 전망된다.

내년 중 일자리 증가, 성장에 비해 미미

현재 우리나라의 고용 사정은 빠른 경기 회복에도 불구하고 크게 나아지지 않고 있다. 2분기 중에도 전년동기대비 13만4천개의 일자리가 사라져 1분기와 비슷한 수준을 유지했다. 이는 경기회복이 고용 창출력이 크게 떨어지고 있는 수출 제조업 중심으로 이루어지고 있기 때문이다. 민간 내수 회복이 아직 가시권에 들지 않은 가운데 정부의 토목공사 및 공공근로 중심의 일자리 확대만으로는 한계가 존재하는 상황이라고 할 수 있다. 경기에 후행하는 고용의 특성상 하반기 중 경기회복세가 둔화될 것을 감안하면 올해 말까지도 고용은 지난해 대비 감소추세를 지속할 것으로 예상되고 있다.

내년 중 우리나라가 4% 수준의 경제성장을 달성하면서 취업자수는 증가세로 돌아설 것이다. 그러나 2000년대 비슷한 성장률을 기록했던 시기와 비교하면 늘어나는 일자리 수는 훨씬 적을 전망이다. 2000~2007년까지 우리나라 평균 성장률은 약 4% 내외인데 취업자수 증가는 약 30만명에 달한다. 그러나 내년 취업자수 증가는 20만명을 밑돌 것으로 예상되고 있다. 이는 내년 경기회복이 수출 등 제조업 부문을 중심으로 이루어지며 소비 등 내수경기 회복은 상대적으로 완만할 것으로 예상되기 때문이다(<그림 23> 참조). 더욱이 약 25만명에 달하는 희망근로 취업자도 경기부양책의 규모가 줄어들면서 내년 중 고용이 유지되기 어려울 것으로 보인다.

서비스업 등 여타 산업 부문이 제조업의 인력 이탈을 받아들이는 현상은 내년에도 지속될 것이다. 토목공사 및 정부의 주택공급 확대 정책으로 건설업 부문에서 일자리 창출이 일부 이루어질 전망이다. 서비스업 중에서는 산업 고도화와 고급 인력에 대한 수요 확대 등으로 사업서비스, 교육서비스업을 중심으로 취업자수가 늘어날 것이다. 반면 고용유발 효과가 큰 도소매 및 음식숙박업 부문에서는 자영업 구조조정이 지속되면서 새로운 일자리 창출이 어려운 상황이다.

정책금리 인상으로 시중금리 상승

실물경기의 회복과 한국은행의 기준금리 인상이 맞물리면서 내년 국내 시중 금리 수준은 전반적으로 높아질 것이다. 그러나 기업과 가계의 신용위험이 낮아지면서 경제주체들이 체감하는 전반적인 금융상황은 개선될 것으로 전망된다.

우선 실물경기 회복은 가계 및 기업의 자금수요를 늘리는 요인으로 작용할 것으로 보인다. 늘어난 자금수요를 충족시키기 위한 예금금리 인상이나 CD 및 채권 발행 같은 시장성 수신 증가도 시중금리를 상승시키는 요인으로 작용할 것으로 보인다. 반면 금융위기 중 악화된 금융기관의 자산건전성, 금융당국의 건전성 및 유동성 규제 강화, 정부의 신용보증 축소, 주택담보대출 규제 강화 등으로 금융기관들이 대출에 신중을 기할 것으로 보여, 대출증가율이 금융위기 이전보다는 낮을 것으로 예상된다. 이 과정에서 경제주체들의 금리부담 수준은 다소 높아질 것이다. 아울러 경기회복에 따른 물가상승도 시중금리 상승 요인으로 작용할 가능성이 있다. 그렇지만 경기회복에 따라 경제주체들의 신용위험이 낮아지면서 신용도에 따라 부가되는 가산금리가 줄어들 전망이어서 경제주체들의 금리 부담이 크게 높아지지는 않을 것으로 보인다.

한편 한국은행은 2008년 9월 이후의 금융경색에 대처하기 위해 시행하였던 은행채 등의 RP 대상편입 및 총액한도대출 확대 등의 비상조치를 해제한 후, 경기회복 속도와 물가상승 등을 감안하여 기준금리를 점진적으로 인상할 것으로 예상된다. 우리나라의 경기개선 흐름이 미국 등 선진국은 물론, 여타 개도국보다도 빠르게 나타나고 있음을 감안하면 금리인상 시작 시기는 올해 말 또는 내년 상반기 중이 될 것으로 보이나, 경기회복의 지속을 뒷받침하기 위해 인상 폭은 내년 말까지 1.25~1.5%p에 그칠 것으로 전망된다.

환율 하락 속도는 완만해질 듯

금융위기 상황의 극심한 불안국면에서 벗어난 원화환율은 내년에도 하락 흐름을 이어갈 것으로 보인다. 2009년 8월을 기준으로 원화의 실질실효환율이 100을 밑돌아 기준시점(2004년 11월)에 비해 저평가된 상태인데다, 경상수지 흑자 기조가 내년까지 지속되고 외국인 투자 및 해외차입 또한 순유입이 예상되기 때문이다. 특히 금융위기로 크게 위축되었던 신흥경제권에 대한 투자가 본격적으로 재개되고 고금리 국가로의 자금흐름이 나타날 것으로 보여, 우리나라에 대한 외국자본의 순유입 규모가 올해보다 늘어날 것으로 예상된다.

다만 환율의 하락 속도는 완만할 것으로 예상된다. 원화약세로 인한 수출증대 효과가 올해 하반기 이후로는 약화되어 경상수지 흑자 폭이 줄어들 가능성이 크고, 세계경제 회복에 따른 국제유가의 완만한 오름세 또한 경상수지의 개선을 제약하는 요인이다. 최근 호조를 나타나고 있는 외국인의 국내주식투자 또한 경제여건의 변화에 따라 워낙 유동적이기 때문에 향후 지속적인 유입 확대를 낙관할 수만은 없는 상황이다. 연평균 원화환율은 올해 달러당 1,200원대 후반이 예상되며, 내년에는 1,140원 수준으로 하락할 것으로 보인다.

2분기 들어 나타난 원/엔 환율의 하락세 둔화는 당분간 지속되겠지만, 향후 미국의 금리인상이 가시화됨으로써 달러 캐리 트레이드가 축소되고 일본 국내로부터의 해외투자가 늘어나면서 다시 하락속도가 빨라질 것으로 보인다.

단기적으로 재정적자 정책기조 유지, 중장기적으로 재정건전성 확보대책 마련

경기급락을 막기 위한 대규모 경기부양책으로 인해 재정적자 규모가 올해 GDP의 5%에 이르는 등 재정건전성이 크게 악화되었다. 경제가 마이너스 성장을 하게 되면서 당초 계획된 세입이 줄어든 반면 경기부양을 위한 재정지출이 크게 늘어났기 때문이다. 이에 따라 국가부채 역시 GDP의 35%를 넘어설 것으로 예상되며 중장기적인 재정건전성에 대한 우려도 제기되고 있다.

그러나 이러한 재정건전성 악화에도 불구하고 당분간 경기확장 기조는 유지되어야 할 것으로 판단된다. 내년에는 국내외 경제가 회복세를 보이면서 출구 전략에 대한 논란이 거세질 것으로 예상된다. 금리 인상 시기와 폭, 재정정책 기조에 대한 논의도 활발해질 것이다. 우리 경제가 내년에 4% 수준의 성장세를 유지하기 위해서 정부의 경기확장 기조가 어느 정도 유지되어야 할 것이다. 올해보다는 수위가 낮더라도 금융 완화와 재정확대 정책은 유지되어야 한다는 것이다.

최근 경제가 빠른 회복추세를 보이고 있지만 이는 적극적인 정부의 부양책에 상당부분 기인한 것으로 아직 민간부문의 자생적인 수요회복력은 약한 상황이다. 고용이 회복 기미를 보이고 있지만 이는 희망근로 등 정부의 고용확대 정책에 의한 측면이 강하다. 이러한 상황에서 정책기조가 급격히 긴축으로 선회할 경우 민간부문 회복의 불씨가 꺼지면서 경제가 다시 침체상황에 접어들 수 있다. 경제의 실질생산 규모가 여전히 위기 이전 수준보다 크게 미치지 못하는 상황에서 경기부양의 효과가 인플레이션으로 발현될 가능성도 크지 않다.

대공황, 오일쇼크 등 과거 세계경제의 심각한 위기 상황 이후 경기가 회복되는 과정에서 회복을 낙관한 정부의 긴축기조 선회로 인해 경제가 다시 침체에 빠졌던 경험을 한 바 있다. 경기침체는 세입을 축소시켜 재정상황을 더욱 어렵게 할 수도 있다. 경기정책의 기조는 경기의 안정적인 상승세 지속 여부와 물가압력 지표를 바탕으로 결정되어야 할 것이며 재정적자 문제는 보다 중장기적인 시각에서 접근할 필요가 있다.
정책금리 인상 가능성이 크지만, 폭이나 속도면에서 신중히 접근할 필요가 있을 것이다. 더욱이 우리가 다른 나라들보다 선제적으로 금리를 인상할 경우, 외국투자자금 유입으로 원화의 빠른 강세, 자산시장 변동성의 확대 등의 부작용이 클 수 있다.

향후 세계 경제는 금융위기에 대처하기 위해 유동성 확대나 재정지출로 인해 경기 상승세가 높아지는 반면, 그로 인한 후유증이 나타날 가능성도 커지는 상황이다. 미국의 저축률이 다시 떨어지면서 소비주도로 성장이 높아진다거나 유동성 환수조치 실기 등으로 인해 더블딥이 나타날 가능성에 유의해야 할 것이다. 국내적으로는 유동성 확대가 부동산 등 자산가격의 급등으로 이어지지 않도록 유의해야 할 것이다. LTV, DTI 규제 등 미시적인 금융정책을 통해 금융기관의 자산건전성 제고와 부동산 시장 안정을 도모하는 것이 필요하다. <끝>

경제연구실 금융연구실 | 2009.09.21

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알파 기업은 고객에게 특별함을 입힌다

2009-11-06T10:09:37Z

오늘날 소비자들은 수 많은 선택가능성에 직면해 있다. 이는 소비자들에게 혼란을 가중시키는 요인이다. 사람들은 고민하기 보다는 명확한 선택의 기준이 될 수 있는 ‘알파’를 원한다. 이 같은 행동이 전통적 관점에서는 비합리적으로 비춰질 수 있다. 하지만 현실세계의 인간 행동은 불완전하며, 편향적이다. 온라인 인프라의 확대와 웹의 활용이 일상화되면서, 분권화와 개인화가 확산되고 있지만 한편으로 알파적인 것에 대한 선호는 오히려 더욱 늘어나고 있다. 더욱이 오늘날 소비자들은 내적인 공허감, 현실과 이상의 불일치 등으로 더 강하게 마음을 사로잡을 무언가를 원하고 있다. 알파 기업은 이러한 소비자들의 마음 속에 최선의 선택대안을 제시한다. 알파 기업의 전략은 유혹자들의 전략과 유사하다. 고객의 입장에서 스스로를 판단하고, 고객이 원하는 것 뿐 아니라 고객 스스로 인식하지 못했던 가치까지도 먼저 제시해줌으로써 고객을 특별한 존재로 느끼게 해준다. 내외면의 일치를 통해 신뢰감을 제공하며, 시장의 주도권을 장악한다. 알파 기업은 카리스마를 제시하거나, 신비감을 조성하기도 한다. 댄디즘과 같은 정신적 가치를 통해 고객의 마음을 파고든다. 모든 기업이 알파 기업이 될 수는 없지만, 이들의 방식을 배우고 참고할 수는 있다. 고객들의 마음을 얻기 위한 알파 기업간 경쟁은 더욱 증가할 전망이다.

< 목 차 >

Ⅰ. 혼란의 시대와 알파의 출현
Ⅱ. 왜 알파가 주목 받나
Ⅲ. 알파 기업의 특징과 전략
Ⅳ. 알파 기업에서 배운다


Ⅰ. 혼란의 시대와 알파의 출현


1. 난세(亂世)의 영웅, 알파

동물의 세계는 하루하루가 종잡을 수 없는 무질서의 공간이다. 때문에 동물들은 본능적으로 생존을 위한 질서를 잡아줄 리더를 필요로 한다. 특히 무리생활을 하는 늑대와 영장류 등에서 이 같은 모습이 잘 관찰된다. 알파애니멀(무리의 우두머리 동물, Alpha animal)은 자칫 혼란과 무질서에 빠질 수 있는 무리의 질서를 잡고 그들의 운명을 결정하는 역할을 한다. 무리가 어떤 식으로 사냥을 하고, 외부의 위협에 대응할 것인지에 대한 룰을 제시하는 것이다. 알파메일(Alpha male)의 경우 다른 수컷들의 복종, 먹이에 있어서의 우선권을 얻는다. 이들은 육체적으로 다른 수컷에 비해 우월하며, 우수한 종자를 가졌을 확률이 높다. 때문에 알파메일은 뛰어난 유전형질을 후세에 물려줌으로써 종족의 단절을 막을 수 있는 매력적인 선택대안이 된다. 알파메일은 동물들의 가장 본능적인 욕구인 생존과 번식에 있어 우선순위를 차지한다. 알파피메일(Alpha female)의 경우도 크게 다르지 않다.

인간의 역사에서도 유사한 모습이 관찰된다. 난세에는 영웅이나 절대권력이 등장하는 경우가 많았다. 과거 중국의 후한시대 삼국의 분열기 수많은 영웅들이 나타났다. 로마 공화정 말의 혼란기에는 시저(Caesar)라는 인물이 등장했다. 춘추전국시대(春秋戰國時代)의 정치사회적 혼란은 오히려 이를 해결해 줄 철학과 사상이 꽃핀 시기였다. 최근 인기를 끌고 있는 드라마 ‘선덕여왕’의 미실, 덕만 등도 혼란의 시대를 이끌어가는 알파적인 리더의 모습을 잘 보여준다. 이처럼 역사적으로 보아도 사람들은 혼란을 잠재워 줄 명확한 그 무엇을 갈구해 왔다. ‘난세가 영웅을 만든다’라는 말은 사실 혼돈과 불확실성이 잠잠해지기를 바라는 사람들의 바램을 표현한 말일 것이다. 민심을 등에 업고 나타난 영웅, 알파적 리더들의 힘은 강력했다. 사람들은 마음으로부터 그들의 말과 행동, 사상을 믿고 따랐으며 주변에 전파했다. 때문에 알파적 리더들은 그 사회의 틀이나 기존의 체제를 뒤흔들 만한 영향력을 발휘하기도 했다.

2. 소비자들이 처한 시장의 혼란

오늘날 소비자들이 직면한 상황도 불확실성과 혼란의 연속이다. 우리는 수 많은 선택가능성에 직면해 있다. 예를 들어, MP3 플레이어를 하나 사기 위해서 우리가 고려해야 하는 정보는 수십 가지가 넘는다. 가장 기본적인 음악 재생 기능에서 동영상 지원, 게임, 기능 확장 여부, 유통 채널별로 천차만별인 가격, 각종 주변기기 등을 확인하는 것은 기본이다. 또한 유사한 성능을 제공하는 경쟁 제품들에 대해서도 똑같은 정보들을 다시 고려해야 안심이 된다. 그러면서도 ‘아… 과연 이걸 사도 후회하지 않을까?’하는 고민이 가시지 않는다. 좀 더 젊은 소비자들이라면 블로그를 통해 같은 제품이나 유사한 제품을 사용해본 사람들의 구매, 사용 후기까지도 꼼꼼하게 검토한다. 튜닝, 확장성 등 제품의 외관, 성능 개선에 대한 전문가 의견들도 제품의 선택을 주저하게 만든다. 비슷한 기종을 쓰는 사람들의 소비자 커뮤니티가 얼마나 잘 활성화되어 있는지, 거기서 논의되는 불만은 어떤 것이 있는지 등을 따지다 결국 주변에 기계를 좀 안다는 친구나 지인을 찾는 경우도 많다. 하지만 돌아오는 대답은 신통치 않다. “싼 게 비지떡이야… 사람들 많이 쓰는 걸로 사…”. 결국 원점으로 돌아오는 일도 일쑤다.

이 같은 작은 기기 하나를 구매하는 데에도 우리 소비자들은 일대 혼란 속으로 빠져들게 된다. 심지어 MP3 기능을 제공할 수 있는 다른 기기들, 휴대폰, MP4 동영상 플레이어, 전자사전, 넷북 등으로 선택의 범위는 한층 넓어질 수도 있다. 결국 하나를 선택하고 나면, 구매의 기쁨보다 포기한 것에 대한 아쉬움에 허탈해 하는 경우도 적지 않다. 이는 어떤 선택으로 인해 포기해야 하는 잠재적 비용인 기회비용(Opportunity cost)이 높아지고 있음을 의미한다. 때문에 머리로는 이것저것 계산을 하고 싶지만, 무의식 중에 단순 명쾌한 선택을 할 수 있는 눈에 띄는 제품을 기대한다. 시장의 카오스(Chaos) 속에서 사람들은 과거 역사의 혼란기에 그랬던 것처럼, 강하고 거부하기 힘든 힘을 가진 ‘알파’에 눈을 돌리고 있다.


Ⅱ. 왜 알파가 주목 받나


1. 소비자 선택 관점에서 본 알파 선호

그렇다면 이처럼 강한 것, 알파적인 것에 대한 사람들의 선호는 과연 합리적인 행동인가? 고전적 소비자 선택 이론에 따르면 이러한 행동은 합리적이지 않은 것처럼 보인다. 특히 최근과 같이 막대한 정보와 편리한 선택이 가능한 시대에 가능한 편익을 하나하나 비교하지 않는 것은 기존의 관점에서 보면 ‘완전정보의 가정’을 포기하는 비합리적인 행동인 것이다.

이와 관련하여 수년 전부터 일군의 학자들로부터 전통적 경제학이 가정하는 인간의 합리성에 대해 의문을 제기하는 목소리가 커지고 있다. 소위 행동경제학(Behavioral Economics) 혹은 행태경제학으로 불리는 분야가 바로 그것이다. 행동경제학에서는 인간의 선택이 다분히 비합리적으로 이루어진다고 설명한다. 인간이 고려할 수 있는 정보의 양에는 한계가 있으며, 자신이 처한 상황에 따라 편의(偏倚, Bias)가 발생하는 것은 오히려 당연하다고 여긴다. 이 때문에 사람들, 특히 소비자들이 언제나 최적의 선택을 하는 것은 아니다. 오히려 사람들은 휴리스틱(주먹구구, Heuristic)한 방식으로 선택을 한다는 것이다. 더욱이 인간이 합리적 선택을 추구하더라도 인식능력과 정보, 지식의 현실적 한계로 그 목표를 이루기는 어렵다고 한다.

특히 우리가 살펴볼 알파 선호와 관련하여 행동경제학 분야에서는 몇 가지 흥미로운 이론들을 제시하고 있다. 먼저 사람들은 인지적 편향성을 갖는다는 것이다. 학자들은 외부 상황 인식에 있어 사람들이 엄밀한 객관성을 유지하기 보다는 어느 일방으로 치우친 편향성을 갖는다고 지적한다. 또한 가용성 휴리스틱(Availability heuristic)이라는 방식으로 사건의 발생가능성을 짐작하고 판단하기 때문에, 정확하고 객관적인 정보보다는 자기 주변의 지배적인 사건이나 정보에 영향을 받는 경우가 많다는 것이다. 이는 누구나 자기가 사는 세계를 전부로 착각하고 판단하고 행동하며, 따라서 주변의 선택에 휩쓸릴 가능성이 높다는 것을 의미한다. 소비자들의 선택이 대세와 유행에 휩쓸리기 쉽다는 것은 설득력이 있다.

2. 네트워크 관점에서 본 알파 선호

우월하고 지배적인 알파, 유행을 따르는 것은 네트워크 행동 관점에서도 당연한 현상이다. 이미 우리는 부지불식간에 알파를 선택하는데 익숙하다. 인터넷 뉴스의 하단 댓글 란에는 ‘베플(베스트 리플의 줄임말)’이란 것이 있다. 많은 사람들의 동의나 추천을 받은 의견이다. 여기에는 또다시 수십, 수백건의 의견들이 달린다. 많은 사람들이 따르고, 동의했기 때문에 사람들은 이 의견을 수긍하고 받아들일 가능성이 높다. 우리는 모든 상황, 모든 사건에 대해 비판적이고 이성적으로 대응하기 어렵기 때문에, 다수의 지지를 받는 의견에 동조하는 손쉬운 선택을 한다.

네트워크 이론에 따르면 이 같은 쏠림 현상이 잘 설명된다. 네트워크 상에서 수 많은 경로(Path)들이 모이는 결절점(Node, 혹은 교차점)은 더 많은 경로가 연결될수록 더 비대해진다는 것이 일반적이다. 현실 세계에서도 좋은 입지, 시설 등을 갖춘 공항이나 항만, 물류센터와 같은 곳으로 이동 수요가 몰리는 것과 유사하다. 웹 2.0 기업들의 주된 전략도 이러한 쏠림을 극대화하려는 경우가 많다. 고객들에게 우월한 플랫폼, 서비스를 제공함으로써 초기에 많은 사용자를 모으고, 이를 바탕으로 네트워크 외부성을 창출하여 사업을 확장하는 것이다. 네트워크에서는 더 많은 사람들이 이용하는 결절점이 더 우월해질 가능성이 높으며, 그럴수록 또 다시 선택을 받는 선순환이 나타나게 된다. 이는 집중화된 권력, 알파가 등장하기 쉬운 토대를 제공한다.

분권화로 대별되는 웹 2.0 시대에도 알파 선호는 지속

분권화와 개인화로 대표되는 웹 2.0 시대에도 중앙집중형 권력인 알파는 사라지지 않을 것이다. 분권화가 진행되고 있지만, 그 속에서 다시 집중되는 현상이 나타나고 있기 때문이다. 이것은 일종의 권력의 이동이다. 기존의 거대한 권위가 무너진 자리에, 그 보다 작은 규모로 세부적인 영역에서 새로운 알파적인 권력들이 등장하고 있는 것이다. 웹 2.0은 이론적으로 개개인에게 완전한 힘의 분산을 가져다 줄 수 있다. 하지만 실제로는 소수의 뛰어난 개인, 흥미로운 콘텐츠를 중심으로 새로운 권위가 등장하고 있음이 관찰된다. 블로그 세계에서는 맛집, 여행, 요리, 전자기기 등 저마다의 영역에서 파워블로거들이 온라인 권력을 독점한다. 뿔뿔이 흩어질 줄 알았던 사람들은 관심, 흥미, 필요에 따라 저마다의 알파를 중심으로 재집결하고 있다.

분권화보다는 오히려 주목경제(Attention Economy)라는 개념이 웹 2.0 시대의 새로운 경제와 비즈니스 방식을 잘 설명한다. 오늘날과 같이 수 많은 정보가 난립하는 세상에서 주목 받기 위해서는 남다른 차별성, 유용성/흥미와 같은 정보의 본질적 우월성, 자극성 등이 필요한 것이다. 사람들은 점점 더 시선과 관심을 잡아둘 수 있는 유혹적이고, 자극적인 것에 익숙해져 가고 있다. 이성적 판단에 따른 쏠림현상뿐 아니라, 감성적이고 본능적 판단에 따른 쏠림현상이 심화되면서 알파 선호의 경향은 더욱 늘어날 것으로 판단된다. 웹 2.0 시대의 새로운 시장으로 주목 받았던 롱테일(Long-tail) 시장의 경우 몇몇 기업들을 제외하고는 이렇다 할 성공 모델이 보이지 않는 것도 이러한 관점에서 설명이 가능하다. 연구 결과에 따르면 롱테일 반대편의 ‘머리’ 부분의 매출은 여전히 높다. 소수의 인기 상품은 여전히 잘 팔린다. 블록버스터, 베스트셀러는 더 많은 관심을 받는다.

3. 사회 심리적 관점에서 본 알파 선호

왜 바람둥이가 더 인기가 많은가? 다소 엉뚱한 얘기일수도 있지만, 이 질문에 대한 해답은 오늘날의 소비자들을 이해하는데 약간의 힌트를 제공할 수 있다. 역사 속 바람둥이의 대명사인 카사노바는 수 많은 이성을 만나고 유혹했다. 그럴수록 그의 인기는 더해갔다. 남녀를 불문하고 우리 주변에도 이성에게 인기 있는 사람들 주위에는 더 많은 이성들이 모여드는 부익부빈익빈 현상을 자주 찾아볼 수 있다. 남들이 좋아하면 나도 좋아하게 되는 심리다. 사실 이것은 몇 가지 무의식의 판단과정을 거친 선택이다. 다른 사람들이 선택했다는 것은 그들에게 이미 일종의 ‘검증’을 거쳤다는 것이다. 이는 사회적이든 유전적이든 우월성을 갖는 ‘알파’일 가능성이 높음을 의미한다. 때문에 이성적으로는 거부감이 들면서도, 감정적으로는 바람둥이에게 호감을 느끼는 경우가 많다는 것이다. 소비자들도 이와 유사한 과정을 통해 제품과 기업을 판단할 가능성이 높다. 많은 사람들이 선택한 것이 더 좋을 것이라는 막연한 기대는 소비자들을 잡아두는 강력한 요소다.

알파를 기다리는 오늘날의 소비자

하지만 이러한 모습이 강하고 유혹적인 것을 선호하는 오늘날 소비자들의 성향을 전부 설명하지는 못한다. 여기에 현대사회의 특징과 라이프스타일의 변화가 맞물려 알파에 대한 선호를 강하게 만드는 것으로 판단된다. 먼저 개인 관점에서 살펴보자. 『유혹의 기술』의 저자 로버트 그린은 유혹의 대상을 몇 가지 유형으로 분류하였다. 그 중 현대 소비자들의 성향과 잘 부합하는 유형이 있다. 바로 ‘우상숭배자’ 유형이다. 오늘날 우리는 많은 것들을 남과 비교한다. 물질적 가치가 세계를 지배하면서 이러한 현상은 더욱 심화되는 상황이다. 때문에 많은 사람들이 자신의 현재에 만족하지 못한다. 내적으로 공허감이 커지면서 이들은 숭배할 대상을 찾는다. 영화, 전자제품, 패션 등 다양한 분야에서 수 많은 마니아들이 인터넷 세계를 뒤덮고 있는 상황은 결코 우연이 아니다. 여기에 대중문화가 발달하면서 더욱 자극적이고, 환상적인 간접 경험이 늘어나고 있다는 점도 유혹에 약한 소비자들이 늘어나는 한 원인이 된다. 굳이 그린의 분류에 따르자면, ‘좌절한 몽상가’ 유형에 속한다. 이들 소비자들은 미디어와 인터넷을 통해 즐겁고 다양한 경험을 한다. 하지만 곧 이상과 현실의 괴리를 절감한다. 때문에 사람들은 이러한 불일치를 보상해줄 유혹을 기다린다는 것이다.

사회적 관점에서도 알파의 힘이 점차 증대

사회적 관점에서도 알파적인 대상에 대한 선호는 설득력을 갖는다. 최근의 소비자들은 모바일, 웹, 휴대폰, PC 등 다양한 기술과 기기로 밀접하게 연결되어 있다. 때문에 우리의 사회적 관계는 현실 세계를 넘어, 온라인 공간으로 확장되었다. 온라인 공간에서는 나의 지인뿐 아니라 지인의 지인까지 관계가 기하급수적으로 확장되는데, 여기에서 알파 선호의 기제가 발동한다. 온라인 상에서 나타난 새로운 관계 속에서 사람들은 현실의 자신보다 더 나은 모습을 보여주고자 하는 욕구가 강하다는 것이다. 실제로 사람들의 미니홈피를 살펴보면, 좋은 곳, 좋은 물건, 행복한 시간을 기록한 것들이 많다. 인간의 과시욕은 웹에서 더욱 두드러진다. 굳이 어둡고 힘든 것을 내보일 필요가 없는 것이다. 자신을 포장하고자 하는 욕구가 커지면서, 사람들은 보다 유혹적이고 우월한 알파적 성향의 제품을 구매한다. 물신(物神)의 시대, 소비는 나 자신을 투사하는 가장 훌륭한 수단이기 때문이다. 모든 사람들이 열망하고 원하는 알파적 제품을 구매함으로써 나는 사회적 관계에서 보다 우월한 구성원으로 인식될 수 있다.

이 같은 현상은 리처드 도킨스(1976)의 저서 『이기적 유전자(The selfish gene)』에 소개된 밈(Meme)의 개념으로도 잘 설명된다. 밈은 동물의 유전자가 유전형질을 전달하듯 문화의 전달에 있어 유전자와 유사한 역할을 하는 전달단위를 뜻한다. 우월하고 유혹적인 알파적 제품은 경쟁제품에 비해 뛰어난 밈을 가졌다고 볼 수 있다. 오늘날의 소비자들은 웹으로 연결된 거대한 군체(群體)다. 때문에 우월한 사회적 유전자를 소유함으로써 무리 내에서 유형을 선도하고, 최소한 뒤쳐지지 않기를 바란다. 이는 동물의 세계에서 뛰어난 유전자만이 살아남고, 열등한 유전자가 소멸되는 과정과 유사하다. 이러한 현상은 최신 기기(Gadget)를 다루는 블로그, 커뮤니티 등에서 종종 관찰된다. 자신이 구매한 최신형 전자제품의 사용기를 올리면, 그 사람은 부러움의 대상이 된다. 그렇지 않은 사람은 새로운 제품을 구매할 때까지 커뮤니티의 관심에서 멀어진다. 더욱이 웹을 일상적으로 활용하는 새로운 세대들이 주류 소비자로 유입되면서, 우월한 밈을 가진 알파적 제품, 기업에 대한 선호 현상은 네트워크를 통해 더욱 확산될 것으로 예상된다.


Ⅲ. 알파 기업의 특징과 전략


1. 누가 알파 기업인가

그러면 어떤 기업이 알파 기업인가? 단순히 시장점유율이 높다고 해서, 매출과 수익률이 높다고 해서 알파 기업인 것은 아니다. 고객들이 그 기업의 제품에 만족할 수 없지만, 시장에 다른 대안이 없어서, 또는 단지 가격이 저렴하기 때문에 선택하는 경우를 배제할 수 없기 때문이다. 현란한 마케팅과 브랜드 전략만으로도 알파 기업이 될 수는 없다. 본질과 다른 화려한 외관이나 감언이설 만으로는 소비자들의 지속적인 선택을 받는 것이 불가능하다. 기술과 가치의 혁신만으로도 알파 기업이 되는 것은 아니다. 기업들에게 혁신 활동이 일상화되면서 선도적 지위를 유지하는 일이 점차 어려워지고 있기 때문이다.

케이트 루드먼(2006)은 저서 『알파 신드롬(Alpha Male Syndrome)』에서 알파의 성향을 다음과 같이 제시한다. 일반적으로 지배욕이 강하며, 자신감과 책임감이 강하다고 한다. 또한 결단력을 갖추고 있으며, 공격적이고 경쟁을 좋아한다. 창의적, 혁신적이면서도 확고한 기준과 자신만의 정체성을 가지고 있으며, 미래에 대한 안목을 갖추고 있다는 것이다. 이 같은 특성 때문에 알파들은 주변을 매혹시키고 이끄는 힘을 갖는다. 사람들은 마음 속에 알파의 이미지를 각인시킨다. 이러한 관점에서 알파 기업은 자신만의 강점을 바탕으로, 고객들의 마음 속에 강한 이미지를 가진 기업이다. 즉 강한 것을 원하는 오늘 날의 소비자들에게 최선의 선택, 고객들의 마음 속에 최고 우선순위의 대안으로 인식되는 높은 마인드쉐어(Mindshare)를 가진 기업인 것이다. 그렇다면 어떻게 소비자들의 마음을 얻을 수 있을까?

2. 유혹자와 닮은 알파 기업의 전략

유혹을 현대적으로 해석하고 적극적인 전략으로 새로운 유혹의 방식을 제시하는 소수의 사람들이 있다. 한 때 뉴욕타임스 기자로 활동하기도 했던 닐 스트라우스(2006)의 논픽션 소설 『더 게임(The Game)』에서는 현대적이고 전문적인 유혹자들의 세계를 엿볼 수 있다. 소위 ‘픽업아티스트(Pick up Artist)’라고 하는 사람들은 상대의 마음을 얻는 방법을 연구한다. 특히 이들은 유혹의 게임을 지배하기 위한 ‘알파’적인 유혹을 강조한다. 상대의 마음 속에 최고의 우선순위가 되기 위해 노력한다. 픽업아티스트 전략은 크게 세 가지로 압축할 수 있는데, 이는 알파 기업의 특징과 일치한다.

먼저 유혹자들은 유혹의 상황을 철저하게 유혹의 상대 입장에서 파악한다. 이것은 유혹자 자신과 경쟁자의 가치를 더욱 객관적으로 파악하고, 유혹의 상대가 원하는 것에 한 발 더 가까이 갈 수 있도록 만드는 마인드 세팅이다. 유혹의 상대자는 ‘아! 이 사람은 나를 이해해주는구나!’라고 느끼게 되며, 유혹에 응할 마음의 상태로 빠져든다는 것이다. 알파 기업도 고객이 원하는 것을 정확하게 알고 있다. 때문에 고객들은 머리가 아닌 마음으로 알파 기업들을 선택하게 된다.

두 번째는 상대의 입장에서 본 자신의 강점을 바탕으로, 내면과 외면의 일치, 컨그루언시(Congruency)를 만드는 것이다. 스스로의 매력, 강점과 외모, 커뮤니케이션 방식 등을 일치시키는 것이다. 이는 상대에게 강한 자신감으로 전달되며 유혹의 효과는 극대화 된다. 컨그루언시가 갖추어지지 않을 경우, 유혹의 상대자는 유혹자의 불안감과 내면의 혼란을 직감하고, 마음을 열지 않을 가능성이 높다. 유혹은 미묘하고 섬세한 감정적인 영역이기 때문이다. 마음을 얻기 위해서는 상호간 신뢰가 바탕이 되어야 한다. 고객들은 알파 기업의 일관된 전략, 커뮤니케이션, 제품 때문에 이들을 신뢰한다. 특히 신뢰는 알파 기업을 또다시 선택하게끔 하는 선순환의 고리를 만든다는 점에서 중요하다.

셋째, 이를 바탕으로 유혹의 상황을 지배한다. 흥미거리를 먼저 제시하고, 선택 상황에서 거침없는 결단력을 보여주는 등 자신만의 원칙을 유혹의 상대에게 제시한다. 경쟁자가 나타나는 등 우호적이지 않은 상황에서도 차분함과 여유를 유지하고, 질투심을 드러내지 않는다. 유혹의 상대자는 이를 통해 유혹자가 게임의 룰을 주도하고 있다는 느낌을 받는다고 한다. 알파 기업도 시장의 게임 룰을 주도한다. 때문에 많은 경우 알파 기업은 선발자가 된다. 때에 따라서는 전혀 새로운 룰을 제시함으로써, 경쟁자로부터 자유로운 신시장을 창출하기도 한다.

3. 알파 기업의 유형

기업마다 처한 특성은 제 각각이다. 강점과 약점이 다르고, 고객이 다르며, 시장과 환경 등 모든 것이 다르다. 때문에 고객을 사로잡는 방식도 이에 따라 달라진다. 역사 속 유혹자들의 유형과 알파적 인물들의 특성, 그리고 복잡성 증대, 가치관 변화, 기술의 발전 등 오늘날의 사회, 문화적 변화를 감안할 때 기업들이 참고할만한 알파의 유형은 크게 세 가지로 압축될 수 있다. 카리스마를 보여주거나, 스타적인 신비감으로 접근할 수 있으며, 정신적 귀족주의 댄디즘을 제시할 수 있다.

카리스마적 알파 기업

먼저 카리스마는 오늘날의 복잡성과 혼돈 속에서 더욱 빛을 발할 수 있다. 20세기 초 막스 베버는 문명이 발전함에도, 더 많은 카리스마적 유혹이 존재한다고 주장하기도 했다. 로버트 그린은 카리스마적 유혹자를 열정적인 신념가로 표현했다. 카리스마의 매력은 내면에서 우러나온다고 주장한다. 이러한 본질적인 강인함은 외면적인 자신감, 에너지, 목적의식 등으로 표현된다. 행동과 저항으로 흑인 운동의 새로운 지평을 열었던 말콤 엑스(Malcom X)의 리더십이나 성서의 모세와 같은 인물들은 카리스마를 바탕으로 대중의 마음을 사로잡았다. 말콤에게는 뛰어난 학식과 열정이, 모세에게는 신의 계시라는 본질적 우월함이 강력한 무기였다.

기업들도 이 같은 카리스마적 성향으로 알파 기업이 될 수 있다. 소비자들은 이러한 유형의 기업들에게 혼란 속의 명확한 기준을 바란다. 알파 기업은 시장에서 가장 혁신적이고, 본질에 충실한 제품을 제공함으로써, 소비자들이 믿고 선택할 수 있는 하나의 권위를 제시할 수 있다. 시장에서의 카리스마는 대표성, 산업의 표준, 동급 최강의 기능과 성능, 업계 최초의 혁신 등으로 나타날 가능성이 높다.

시장에서 이 같은 카리스마를 확보하기 위한 경쟁은 치열하다. 럭셔리 자동차 제조사 벤츠(Mercedes Benz), BMW 등은 초고성능, 최고급으로 인식되기 위해 각각 AMG와 M이라는 라인업을 가지고 있다. 이 라인업은 기본 모델을 획기적으로 뛰어넘는 성능을 발휘한다. 일례로 벤츠의 준중형 세단 ‘C 클라스’ 최하급 모델의 경우 184hp의 힘을 가지고 있지만, AMG 라인의 ‘C63’ 모델은 최고 출력은 그 2.5배인 457hp에 달한다. 같은 급의 BMW ‘3 시리즈’ 최하급 모델의 경우 출력이 156hp지만, M 라인의 ‘M3’ 모델은 최고 출력은 420hp나 된다. 자동차 회사들이 고성능 경쟁을 지속하는 것은 다름아닌 시장의 카리스마를 차지하기 위한 경쟁인 것이다. 이 밖에도 아우디(Audi)의 ‘RS 라인’, 폭스바겐(Volkswagen)의 ‘골프(Golf) GTI’ 등은 각 세그먼트에서 알파 제품으로 인정받기 위한 기업들의 노력이다.

스타적 신비감을 활용하는 알파 기업

스타적 알파의 힘은 시간이 지날수록 강해질 전망이다. 소비자들은 대중매체를 통해 환상적이고 흥미로운 문화, 콘텐츠 등의 자극에 노출되어 있다. 하지만 사람들의 현실은 그렇지 않다. 이상과 현실의 괴리에서 방황하는 이른바 ‘좌절한 몽상가’들이 넘쳐나는 시대다. 일반적으로 스타형 알파 리더들은 대중과 거리를 둔 채 호기심과 환상을 자극함으로써 매력을 강화시킨다. 이러한 알파들은 세련된 커뮤니케이션을 바탕으로 사람들의 호기심을 자극한다. 연예계에서도 최상급 스타들의 경우 신비주의를 통해 오랜 동안 자신의 매력을 유지한다. 『유혹의 기술』에서는 미국의 케네디(John F. Kennedy) 대통령을 이러한 유형의 알파 리더로 꼽는다. 닉슨과의 TV 토론에서 케네디가 보여준 스타일은 할리우드 스타와 비견된다. 닉슨이 구체적인 자료를 인용하면서 이성에 호소하는 반면, 케네디는 자유와 새로운 사회, 미국의 개척정신 등 보다 추상적이고 이상적 가치를 제시하면서 대중의 상상력을 자극했다. 이것은 전혀 새로운 방식의 정치적 설득이었다. 그는 현실과 이상을 오가며 사람들의 마음을 사로잡는 뛰어난 알파적 리더였다고 평가 받는다.

일군의 기업들은 소비자들이 바라는 이상적인 삶의 방향을 제시하거나, 폐쇄적이고 신비주의적인 커뮤니케이션을 통해 스타성을 유지한다. 애플은 이러한 유형에 상당히 잘 부합하는 알파 기업이다. 애플의 폐쇄적인 기업 운영은 이미 잘 알려져 있다. 신제품 출시 전까지 모든 내용은 철저하게 비밀에 부쳐진다. 외주를 통해 모든 제품을 만드는 애플은 아웃소싱 업체에게 자신들의 제품만을 위한 별도의 공간, 팀을 요구하는 등 철저한 보안 유지를 중대 조건으로 내건다. 투자자들이나 시장과의 커뮤니케이션에도 인색해서 가끔 열리는 신제품 발표회를 통해서나 소식을 들을 수 있다. 반면 신제품이 출시되면, 세련되고 획기적인 방식으로 시장과 커뮤니케이션 한다. 2007년 애플의 MP3 플레이어 ‘아이팟 터치 1세대’ 제품이 처음 등장했던 신제품 발표회에서는 멀티터치 방식의 사진 확대축소 기능이 소개되었다. CEO 스티브 잡스의 프레젠테이션은 SF 영화에서나 볼 수 있었던 기술을 현실에 접목함으로써 소비자들의 마음을 사로잡을 수 있었다.

댄디즘(Dandyism)을 자극하는 알파 기업

삶의 질이 향상되면서 소비자들은 물질적 가치를 넘어 정신적인 가치를 추구하고 있다. 제품에 있어서도 기능, 성능, 내구성과 같은 본래적 가치뿐 아니라 문화, 철학, 스타일과 같이 한 단계 더 높은 가치를 요구한다. 라이프스타일의 다양성이 확대되고, 개개인에게 부여된 권력과 영향력이 증대되면서 정신적으로 만족할 수 있는 삶을 원하는 사람들이 늘어나고 있다. 이 때문에 사람들은 ‘정신적 귀족주의’ 댄디즘을 동경한다. 로버트 그린은 댄디적 유혹이 자유롭고, 통속적이지 않기 때문에 강렬하다고 설명한다. 세련되고 섬세하기 때문에 한 가지 유형으로 정의될 수 없다고도 한다. 댄디는 시대가 요구하는 가치를 자신만의 방향으로 독특하게 해석해서 제공한다. 때문에 댄디적 유혹 방식은 다양화하는 고객 가치를 만족시켜주는데도 적합하다.

고급 AV 제품을 만드는 뱅앤울룹슨(Bang&Olufsen)은 단순하면서도 독창적인 스타일을 제시한다. 100년 역사의 로벤타(Rowenta)의 경우 주방용 가전, 미용가전 등에서 감각적인 디자인으로 유럽인들의 이목을 사로잡는다. 소위 하이컨셉(High concept) 기업들로 분류할 수 있는 이들은 전통적인 혁신의 한계를 돌파하기 위해 독특한 아이디어와 창의력을 활용한다.

사회적 유전자 밈의 역할은 이들 기업에 있어 특히 강한 것으로 판단된다. 일례로 오늘날과 같이 웹을 통해 자신의 삶을 전시(展示)할 수 있는 사회에서, 이들 기업의 제품 하나를 자신의 블로그나 미니홈피에 올려두는 것만으로도 주변으로부터 세련된 사람으로 인식될 수 있다. 때문에 댄디형 알파 기업의 제품을 구매한 고객들은 일종의 과시적 목적에서 구매한 제품의 사진 등을 게시한다. 웹 상에서 이들 기업의 제품이나 스타일에 대한 정보를 얻기 쉬운 데는 이러한 이유도 한 몫 한다.

최근 들어서는 공존, 분배, 환경 등 한 차원 높은 철학이나 이타적 가치를 비즈니스와 접목한 기업들이 늘고 있다. 이처럼 새로운 시대정신(Zeitgeist)을 선도하는 기업들이 앞으로의 댄디형 알파 기업의 한 유형이 될 것이다. 이러한 기업들은 주로 ‘먹고 살만한’ 선진지역에서 등장한다. 댄디형 알파 기업은 순수한 이타적 동기 외에도 내면적 만족감, 과시적 욕구에 의해 자신들의 제품을 구매하리라는 것을 날카롭게 파고든다. 이들은 자신들의 고객들에게 단순히 먹고 사는 것만이 아닌 삶의 격조와 풍미를 제공한다. 도요타의 하이브리드 자동차 ‘프리우스(Prius)’와 같은 제품은 댄디즘을 잘 파고든 제품이다. 프리우스는 하리브리드 자동차 시장의 상징으로, 친환경적 이미지와 디자인이 적절하게 조화되어 있다. 사람들은 프리우스를 구매하면서 자부심, 우월감과 같은 정신적 만족을 얻게 된다. 소득이 증가하고, 가치의 다양성이 증가할수록 개개인의 소비자는 점점 더 특별한 삶을 원하고 있다. 유혹의 기본은 유혹의 상대자가 스스로 특별한 존재로 느끼도록 만드는 것이다. 댄디형 알파는 이러한 유혹의 정석에 탁월하다. 앞으로 댄디형 알파 기업들이 더 많은 분야에서 등장할 것이 예상되는 대목이다.


Ⅳ. 알파 기업에서 배운다


사실 시장에서 모두가 알파 기업이 될 수는 없다. 각 시장과 산업의 특성상 그렇게 되는 것이 바람직하다고 말할 수도 없다. 하지만 혼란과 경쟁 심화는 모든 시장에서 나타나고 있는 일반적인 현상이다. 고객들의 눈에 들고, 마음을 사로잡는 일은 점점 더 어려워질 것이다. 하지만 알파 기업은 다르다. 고객들이 먼저 알파 기업을 떠올린다. 때문에 우리 기업들도 알파 기업의 전략을 살펴봄으로써 고객들에게 한걸음 더 다가가고, 경쟁에서 우위를 획득할 수 있는 힌트를 얻을 수 있을 것이다.

고객이 진정으로 이해받고 있다는 느낌을 제공

먼저 유혹자들이 상대의 관점에서 게임을 바라보는 것처럼, 알파 기업도 철저하게 고객의 관점에서 자사의 가치와 강점을 이해한다. 오늘날 많은 기업들이 고객 관점, 고객가치를 내세운다. 과거에 비해 고객 관점의 접근은 많은 발전을 이루었다. 그러나 여전히 부족한 점은 많아 보인다. 유혹자들은 진정한 상대의 니즈를 알기 위해 노력을 아끼지 않는다. 역사적인 유혹자 카사노바(Giovanni Giacomo Casanova)는 이성을 만난 순간부터 그에 대해 연구했다. 기분을 맞추고 즐겁게 해주는 것을 넘어, 유혹의 상대자의 삶에 없는 것을 파악해 그 부분을 채워주었다.

상대의 생각을 읽고 적절한 대응을 해주는 것은 이해받고 있다는 느낌을 제공하며, 유혹의 대상을 특별한 존재로 느끼게 해줄 수 있는데, 오늘날의 기업들에게도 매우 중요한 시사점을 던진다. 고객이 원하는 것뿐 아니라, 고객 스스로 인식하지 못했던 고객가치까지도 먼저 제시해 줌으로써, 고객을 특별한 존재로 느끼게 해주는 것이 바로 알파 기업이 되기 위한 전제조건이 될 것이다. 사람들이 애플의 맥(Mac) 노트북을 사용하면서 느끼는 ‘개인적 자유, 고유한 생활양식, 개성’ 등의 감정은 스스로를 좀 더 특별한 존재로 인식하게끔 함으로써, 고객을 재구매로 이끄는 강한 힘을 발휘한다. 대만의 IT기업 아수스(Asus)는 보다 간편하면서도 저렴하게 인터넷을 사용하고자 하는 사람들의 잠재적 욕구를 간파했다. 아수스는 이러한 요구를 저가 프로세서와 작은 화면을 가진 ‘Eee PC’라는 제품으로 만들어 냈으며, ‘넷북’ 시장의 강자로 등장했다. 초기 Eee PC 사용자들은 스스로를 실용적이면서도 유행과 기술을 선도하는 소비자로 느낄 수 있었다. 넷북 시장의 급성장과 함께 아수스는 과거의 부품기업이라는 이미지를 넘어, 노트북, PC 등 완성품 시장에서도 ‘이름값’을 높이고 있다.

기업 전반에 걸친 언행일치가 필요

두 번째로, 기업들은 자신들이 제시하는 가치와 커뮤니케이션, 제품 등 기업 전반에 있어서 일관성을 유지해야 한다. 유혹자들이 주장하는 일치, 즉 컨그루언시가 기업의 비전, 핵심역량, 제품, 디자인, 마케팅, 가격전략 등 모든 기업 활동에서 이루어져야 한다는 것이다. 특히 고객들이 인식하는 기업의 가치, 이미지에 컨그루언시의 초점이 맞춰져야 한다. 즉 내가 잘하는 것을 중심으로 전략적인 정합성을 가지는 것보다는, 시장에서 나에게 요구하는 방향으로 전략의 일치가 나타나야 한다는 것이다.

하지만 실제로는 조직의 관성, 무관심 등 내부적 요인뿐 아니라, 시장의 빠른 변화와 경쟁 등 외부적 요인으로 인해 컨그루언시를 유지하는 일은 생각보다 쉽지 않다. 유혹의 세계에서도 과도한 언변, 화려한 외모만으로는 ‘아첨꾼’이나 ‘눈요기’ 정도로 밖에는 어필하지 못하듯, 제품의 특성과 동떨어진 브랜드, 과도한 마케팅 등은 기업을 의심하게 하고, 소비자들의 마음을 멀어지게 만든다. 오늘날의 고객들의 정보력은 기업이 생각하는 것보다 훨씬 강하다. 내부의 사소한 불협화음도 고객의 신뢰를 저해한다. 신뢰가 없이는 유혹도, 고객의 선택도 없음을 인식해야 한다.

또한 컨그루언시는 장기적인 관점에서도 중요하다. 유혹자들이 몰락한 많은 경우를 살펴보면, 자신의 가치, 태도, 커뮤니케이션에서 일관성을 갖지 못한 경우가 많았다. 배신 당한 유혹의 상대는 더욱 차갑게 돌변한다. 마찬가지로 알파의 지위는 강하지만, 그 만큼 유지하기도 어렵다. 적어도 기업에 있어 유혹은 장기적인 관점의 접근이 필수적이다.

스와치 그룹에 속한 고급 시계 ‘오메가(Omega)’의 경우 기술, 디자인, 커뮤니케이션에 있어서 이러한 모습을 잘 보여준다. 오메가는 첨단 기술과 심플한 디자인을 가진 시계다. 주로 올림픽, 스포츠 경기 등에서 시간을 표시하는 란에 ‘오메가 마크(Ω)’가 있는 것을 볼 수 있다. 이처럼 오메가는 1930년대부터 기술력, 역동성의 이미지를 전달하기 위해 노력해왔다. 1969년에는 ‘아폴로11’의 우주비행사들이 오메가를 착용하고 달에 다녀오게 되었다. 이는 무중력과 극한의 저온과 고온에 견디는 오메가의 기술력을 소비자들에게 강하게 각인시키는 계기가 되었다. 오메가는 기술적 우월성, 세련되고 역동적인 이미지, 커뮤니케이션 방식의 일치를 통해 자신만의 차별적인 지위를 갖는 시계로 인정받고 있다.

공격적이지만 차분한 게임의 주도자로서 행동

관점을 변화시키고, 일치를 이루었다면 마지막으로는 시장의 게임을 주도해야 한다. 유혹자들이 자신만의 프레임으로 유혹의 게임을 만들어나가듯, 기업도 혁신적인 기술, 비즈니스 모델 등 시장을 주도할 수 있는 새로운 이슈를 지속적으로 제시해야 한다. 이같은 행동은 실제로 시장의 선발자가 되는 방법이면서, 고객과 경쟁자, 협업 상대자들의 마음속에 시장을 지배하는 알파 기업이라는 인상을 주는 방법이기도 하다. 새로운 경쟁자의 도전이나 경쟁기업의 비방 등에도 맞대응하기 보다는 원칙과 본질적인 우월함을 앞세워 초연하게 대응하는 것이 중요하다.

일례로 마이크로소프트의 사장 스티브 발머는 애플의 새로운 OS ‘스노우 레오파드(Snow Leopard)’와 관련하여 공공연하게 애플을 자극했지만, 늘 그렇듯 애플은 별다른 대응을 하지 않았다. 강한 유혹자들은 불안해하거나 질투하지 않는다. 오히려 유혹의 경쟁자를 자신의 프레임에 끌어들여 이를 역이용한다. OS 시장의 마이너 플레이어였던 애플의 ‘스노우 레오파드’는 오히려 MS와 비교되면서 장점이 부각되는 반사적 이익을 얻었다. 유혹의 게임에서 경쟁자가 조급해질수록 경쟁자의 가치는 떨어지고, 나(유혹자)의 가치는 상승하는 원리와 같다.

알파 기업·제품의 지배력은 더욱 커질 것

유혹은 인간의 역사와 함께 존재해 왔다. 카사노바와 같은 실존 인물뿐 아니라, 돈 주앙(Don Juan)과 같은 전설, 가공의 유혹자도 있다. 도덕과 윤리의 문제는 차치하고라도 사람들은 이러한 인물들에게 매력을 느낀다. 이들을 주제로 한 많은 영화, 문학, 새로운 스타들의 등장은 이를 반증한다. 과거에도 현재도 사람들은 알파를 찾는다. 시장에서도 마찬가지다. 고객을 유혹하고 마음을 사로잡는 알파 기업의 수는 점점 더 늘어날 것이다.

현대적 유혹자를 다룬 『더 게임』에 등장하는 대부분의 인물들은 처음에는 유혹의 게임을 이해하지 못했다. 이들은 유혹을 자신과 상대 이성만의 게임으로 착각한다. 하지만 유혹자들이 늘어나는 세계에서 상대 이성은 이들을 잘해야 고만고만한 ‘선택대안’ 중 하나로 생각하거나, 심지어는 눈에 띄지 않는 ‘투명인간’으로 여길 수도 있다. 오늘날의 기업들 중에도 자만이나 편견에 빠져, 스스로가 아쉬운 대로 선택된 고만고만한 대안이거나 눈에 잘 띄지 않는 ‘투명인간’ 기업임을 인식하지 못하는 경우가 의외로 많다.

오늘날의 혼란한 시장 상황에서 ‘이 정도 가격이면, 이 정도 디자인이면 고객들이 봐 주겠지…’라는 생각은 위험하다. 고객들의 마음을 얻기 위해서는 어느 때보다도 강하고, 차별적인 자극이 있어야 한다. 남들 보다 조금 낮은 가격, 조금 더 좋은 스펙으로 시장의 혼란에 일조하기 보다는 우월한 유혹자, 알파 기업이 되기 위한 노력이 필요한 것이다. 살면서 수천번, 수만번의 유혹을 받았을 매력적인 이성에게 진부한 유혹은 ‘지루함’을, 고만고만한 유혹은 ‘선택의 혼란’을 야기할 뿐이다. 유럽의 유명 픽업아티스트 ‘배드보이(Badboy)’는 “유혹은 로켓(폭탄)이 떨어지는 것 같은 충격이 느껴져야 한다(Die Anmache muss sich anfu¨hlen wie der Einschlag einer Rakete).”고 주장했다. 시장의 경쟁을 감안하면 앞으로 소비자들이 직면할 유혹은 현재 우리가 생각하는 이상이 될 것이다.   <끝>

정재영 | 2009.11.02

알파 기업은 고객에게 특별함을 입힌다.pdf

현지화와 통합화의 조화가 글로벌조직의 경쟁력

2009-11-06T10:07:07Z

오늘날 기업 경영의 가장 큰 화두 가운데 하나는 글로벌화(Globalization)이다. 우리 기업들은 대부분 국내에서 축적한 경쟁 우위를 해외에 구현하는 과정에서 글로벌화를 경험한다. 일부 앞선 기업들은 이미 국내보다 해외에서 더 많은 비즈니스 활동을 하고 있다. 성과의 상당 부분을 국내가 아닌 해외에서 창출하기도 한다.

안타깝게도 우리 기업들은 외형적 글로벌화에 비해 경영 시스템은 아직 로컬 기업의 한계를 극복하지 못하고 있는 모습이다. 대표적인 것이 조직 관리 부문이다. 글로벌 기업으로 성공하려면 현지 조직의 현지화 역량과 본사의 글로벌 통합화 역량이 상호 유기적으로 연결되어야 한다. 먼저 현지화는 개념에 대한 올바른 이해와 진출 지역의 환경, 조직의 역량 수준에 맞는 실행 방식을 찾아 현지화 모델을 정립하는 것이 중요하다. 통합화는 획일적 표준화가 아니라 글로벌 복잡성을 인정하는 바탕 위에 현지화의 장점을 살리는 로드맵이 필요하다. 그러나 글로벌 리더십에 대한 대비없이 현지 사업이 커지고 조직의 규모와 다양성이 확대되면 어렵게 일군 현지의 사업 성과를 한 순간에 잃을 수도 있다. 조직의 가치관이 단절됨 없이 이어지는 글로벌 리더십의 토대가 마련될 때 조직 관리의 일관성을 확보할 수 있다. 결국, 조직의 글로벌 경쟁력은 현지화, 통합화, 글로벌 리더십의 3가지 역량에 달려 있다고 할 수 있다.

< 목 차 >

Ⅰ. 조직 글로벌화의 첫 관문, ‘현지화’
Ⅱ. 글로벌 조직의 업그레이드, ‘통합화’
Ⅲ. ‘글로벌 리더십’ 파이프라인

우리 기업들의 글로벌화 흐름이 거세다. 올해 포브스지가 선정한 2,000개 글로벌 기업(Forbes Global 2000) 가운데 우리나라 기업이 61개나 포함되었다. 국가별 기업 수로는 미국, 일본 등에 이어 6번째로 많은 것이다. 유엔무역개발회의(UNCTAD)의 해외자산 규모로 본 세계 100대 비금융 다국적기업에도 LG, 삼성, 현대자동차 등 우리나라의 주요 글로벌 기업들이 순위에 올라 있다. 그런가 하면 2004년부터 2007년까지 우리 기업의 해외 직접투자액은 3배 이상, 해외 M&A 총액은 7배 이상 급증했다고 한다.

이런 외형적인 모습만 본다면 우리 기업들의 글로벌화 수준은 매우 고무적이다. 그런데 기업 현장에서 피부로 느끼는 글로벌화 수준은 상대적으로 미흡하다는 인식이 많다. 대한상공회의소에서 국내 대기업과 중소기업 600개 회사를 대상으로 실시한 ‘글로벌화에 대한 국내 기업의 인식’ 조사에 따르면 절반이 넘는 기업에서 전반적인 글로벌화 수준에 대해 아직 초보 단계라고 응답하고 있다.

외형적 글로벌화와 달리 조직 시스템이나 구성원 역량 차원의 글로벌화에 어려움을 겪는 이유는 무엇일까? 우리 기업들의 글로벌화 역사가 오래되지 않아 경험이 부족한 것이 가장 큰 이유일 것이다. 글로벌 조직 관리의 노하우와 시스템은 장기간 경험과 노력에 의해서 축적이 가능하기 때문이다. 하지만 혹시 우리 기업들이 잘못된 글로벌화의 방식에 얽매여 있거나 핵심을 간과하고 있는 것은 아닌지 한 번쯤 되돌아 볼 필요가 있다.

미국의 경영학 교수 프라할라드는 ‘글로벌 경영의 두 축은 현지 대응(Local Responsiveness)과 글로벌 통합(Global Integration)이며 이 둘 사이에 적절한 균형점을 찾는 것이 핵심’이라고 말한다. 글로벌 조직 관리 역시 마찬가지이다. 해외 현지 조직의 현지화 역량과 본사의 글로벌 통합화 역량이 균형을 이룰 때 글로벌 사업을 성공적으로 견인할 수 있다. 여기에 현지 조직을 이끌어가는 리더십 파이프라인이 잘 작동될 때 글로벌 조직 관리는 한 단계 수준이 높아질 것이다.

이하에서는 현지화, 통합화, 글로벌 리더라는 3가지 키워드를 중심으로 글로벌 조직 관리의 핵심 이슈들을 생각해 보도록 한다(<그림>참조).


Ⅰ. 조직 글로벌화의 첫 관문, ‘현지화’


조직의 글로벌 확대는 현지화라는 첫 관문을 잘 통과하는 것이 중요하다. 현지화는 진출 지역 또는 국가의 제반 여건에 맞추어 조직을 적응, 변화시키는 과정으로 현지 사업의 성공과 현지 조직의 지속적 발전을 위해서는 반드시 넘어야 할 산이다. 본사 중심으로만 현지 조직을 운영하게 되면 지속적 주재원 파견에 따른 비용도 부담이 될 뿐만 아니라 현지 정보 확보, 인재 활용 등에서도 많은 어려움에 봉착할 수 밖에 없다.

그런데 우리 기업들은 현지화를 추진함에 있어 적잖이 애를 먹고 있다. 그 이유는 두 가지로 생각해 볼 수 있는데 현지화에 대한 정확한 이해가 부족하거나 현지화를 실행하는 방식이 조직에 맞지 않는 경우일 수가 있다. 이 두 가지 이유는 별개로 존재하지 않는다. 현재화에 대한 오해는 조직에 적합한 현지화 방식을 찾는데 방해가 되기 때문이다. 현지화를 추진하는 데 있어 사람과 조직 관점에서 반드시 고려해야 할 요소들을 살펴 보자.

현지 인력 구성과 활용

해외 현지 조직은 본사에서 파견된 주재원과 현지에서 채용한 인재(이하 ‘현채인’)로 구성된다. 지역에 따라서는 교포 인력이 현채인의 상당수를 차지하기도 한다. 조직 운영의 중심 축을 어디에 둘 것인지는 이들 자원들을 어떤 관점에서 바라보고 활용해야 하는 지에 따라 달라지게 된다.

(1) 주재원 중심 vs. 현채인 중심

일반적으로 해외 진출 초기에는 주재원의 역할이 상대적으로 큰 편이다. 하지만 현지화 단계가 진행될수록 현채인의 역할 비중이 커지게 된다. 중요한 점은 주재원과 현채인간 역할 비중에서 적절한 균형점을 찾는 일이다. 그리고 시간이 경과함에 따라 변화의 속도를 조절하는 일이다.

우리 기업들은 본사에 핵심 경영 기능과 역량이 집중되어 있는 편이다. 이로 인해 글로벌 전략의 일관된 운영은 주재원들의 헌신과 강한 책임감에 의존하는 경향이 크다. 주재원 중심 조직 운영은 본사 전략의 신속한 전파와 실행, 현지 경영 관리의 일관된 조정, 글로벌 경영자 후보군의 지속적 양성 등에서 장점이 있다. 그러나 장기적인 관점에서 보면 주재원 중심의 조직 운영은 우수한 현지 인력들로 하여금 성장의 한계를 느껴 이탈하게 만들 수 있다. 현지 시장 변화에 대한 감지력 및 조직 대응력을 떨어뜨릴 우려도 있다. 또한 지속적인 주재원 파견에 따른 비용도 부담이 될 수 있다.

지나친 현채인 중심 조직 운영도 문제가 없는 것은 아니다. 가장 대표적으로 본사와의 커뮤니케이션 장벽을 들 수 있다. 국내 한 기업은 글로벌화를 앞당기기 위해 해외 법인장을 포함한 현지 조직의 주요 포스트를 대거 현지인으로 교체하였다가 본사와의 의사소통 혼란 및 갈등으로 적잖이 어려움을 겪기도 하였다. 결국 본사와의 커뮤니케이션 문제가 완전히 해소되지 않는 한 현채인 중심으로 조직을 운영하는 것도 현실적으로 바람직하지 않다고 볼 수 있다.

주재원과 현채인 간 인력 운영의 균형 측면에서는 공식적으로 직무를 구분하여 운영하는 방안도 생각해 볼 수 있다. 예컨대 현지의 고객 정서와 생활 습관을 잘 알아야 하는 영업과 마케팅 직무는 현채인이 담당하고 본사와의 긴밀한 커뮤니케이션과 높은 오너십이 요구되는 직무는 주재원이 담당하도록 하는 것이다.

(2) 현지 교포 vs. 현지 외국인

미국이나 중국과 같이 우리 민족이 많이 살고 있는 지역의 경우에는 현채인 가운데 교포 인력이 상당수를 차지하게 된다. 교포 인력이 지닌 최대 장점은 커뮤니케이션 능력이다. 한국적 정서와 언어에 대한 장벽이 낮은 편이라 본사 또는 주재원과의 의사소통에 무리가 없다. 동시에 현지의 언어뿐만 아니라 문화와 관습에 대한 이해 능력이 뛰어나다. 이러한 요건들은 교포들이 많이 거주하는 지역에 진출한 우리 기업들이 전략적으로 잘 활용해야 할 장점들이다.

그러나 아쉽게도 우리 기업들은 교포 인력에 대한 전략적 활용이 미흡한 편이다. 정서적 공감대가 있다는 생각만으로 과도한 업무 부담을 준다거나 외국인과 공평하지 못한 인사 관리 및 대우를 하면서도 잘 인식하지 못하기도 한다. 심지어 업무 외적인 부분까지 교포 인력에게 의존하는 경우도 있다.

교포 인력에 대한 깊은 이해와 배려 없이는 그들의 장점을 취하는 데 한계가 있을 수 밖에 없다. 자칫 잘못하게 되면 교포 인력들로 하여금 한국 기업에 근무한다는 자부심보다는 역차별을 당한다는 불만을 가지게 만들 수 있다. 또 외국인 직원들로 하여금 주재원들이 교포 인력들하고만 긴밀하게 교류하는 것으로 오해하게 만들 수 있다. 이런 상황이라면 주재원-교포-현채인으로 구분되는 조직 내 장벽 현상이 심화될 수 있다는 것을 유념해야 한다.

일부 선진국 지역에 거주하는 교포 인력들은 과거와 비교할 수 없을 만큼 높은 수준의 학력이나 경험을 보유하고 있다. 이들의 장점을 잘 활용하기 위해서는 현지 채용 외국인과 동등하게 대하는 태도가 필요하다. 교포 인력 상당수가 몸에 배어 있는 일하는 방식에서 우리와 많이 다르다는 점을 유념해야 하는 것이다.

현채인 확보

인재 확보 전략은 현지 조직이 시장에서 차지하는 위치를 냉정하게 판단하는 데서 출발해야 한다. 흔히 현지화를 거론할 때 서구 기업의 사례를 들곤 한다. 그러나 외국계 기업들이 우리가 배워야 할 벤치마킹 대상인지는 다시 한번 생각해보게 된다.

예를 들어 대표적인 서구 기업 중 하나인 GE는 국내에서 운영하는 20여 개의 현지 법인 책임자 모두를 한국인으로 운영한다. 국내에 진출한 외국계 회사들 상당수도 사장 등 주요 책임자에 한국인을 임명하고 있는 것으로 알려져 있다. 과연 이런 사례가 우리 기업들의 현지화 방향에 지시등 역할을 해준다고 할 수 있을까? 우리 기업들도 해외에 진출하면 책임자를 현채인으로 교체해야 하는 것일까?

국내에는 외국에서 태어나거나 유학하여 서구 문화와 언어에 익숙한 우수 인재들이 많은 편이다. 또한 대부분의 외국계 기업들은 국내 우수 인재들로부터 높은 입사 선호도를 확보하고 있다. 즉, 외국계 기업들은 한국에서 사업을 성공시키고 직원들을 잘 관리할 수 있는 리더급 인재 확보에 매우 유리한 것이다. 반면, 해외에 진출하는 우리 기업들은 아무리 국내 경쟁력이 있다 하더라도 현지 우수 인재들로부터 높은 입사선호도를 확보하기가 쉽지 않다. 이런 현실을 인정한다면 주재원의 역할 비중을 늘리거나 현채인 육성에 좀 더 관심을 두는 등의 대안을 모색하는 것이 유리할 수 있다.

한편, 인종과 국적, 학력에 얽매이지 않고 ‘현지에서 사업을 가장 잘 성공시킬 수 있는 역량’ 관점에서 인재를 확보해야 한다. 미국의 코닝글래스는 해외 시장 개척 초기에 前대사를 채용하여 해외 사업부 책임자로 임명한 적이 있다. 여러 나라 정부 요직 인물들과 인적 네트워크가 뛰어나고 여러 언어를 구사할 수 있는 소위 ‘글로벌 인재’의 요건을 두루 갖추었기 때문이었다. 그러나 그는 코닝글래스와 그 사업에 대해 깊은 지식이 없었던 까닭에 얼마 안가 새로운 책임자로 교체되었다.

현채인 동기부여

서로 다른 문화적 배경과 언어를 가진 종업원들을 효과적으로 관리하고 동기부여하기 위해서는 인사 관리에서도 차별적 접근이 필요하다. 동일한 제도가 지역에 따라 전혀 다른 의미로 해석될 수 있기 때문이다.
평가 및 보상의 경우, 큰 틀에서는 통합적으로 운영하더라도 세부적으로는 현지 정서를 고려해야 한다. 예컨대 일본에서는 공식적 칭찬과 포상보다 상사의 개인적이고 비공식적인 인정과 격려를 중시하는 반면, 중국에서는 남들 앞에서 공식적으로 포상 받는 것을 선호한다. 중국인들은 특히 성과에 대한 즉각적인 반영 등 금전적 보상을 중시하기 때문이다. 또한 중국에서는 엄격하고 냉정한 비교 평가에 거부감이 적은 편이다.

직급 체계도 지역에 따라 차별화된 고민이 필요하다. 인도에서는 급여의 상승보다 호칭 변경을 포함한 진급이 개인적, 사회적으로 각별한 의미를 지닌다. 반면, 브라질에서는 너무 많은 직급 단계가 구성원들이 성장 비전을 갖기 어렵게 만드는 요인이 되기도 한다.


Ⅱ. 글로벌 조직의 업그레이드, ‘통합화’


글로벌 조직 관리의 성공을 위해서는 현지화 못지 않게 통합적 관리 체계가 중요하다. 조직 전체로 시각을 확대하면 조정과 지휘를 위한 통합적 사고가 우선되어야 하기 때문이다.

통합화 이슈는 자율성 부여 관점에서 이해할 수 있다. 글로벌 조직 연구의 대가인 갈브레이스는 “대부분의 글로벌 기업들이 현지 조직에 자율성을 너무 많거나 또는 너무 적게 부여하기 때문에 어려움을 겪는다” 라고 말한다. 국내에서 확보한 경쟁력을 해외에서도 유지시키고, 글로벌 조직간 시너지를 기대하기 위해서는 그 만큼의 통제력이 요구된다. 반면 본사의 간섭이 지나치게 되면 현지화가 더 멀어질 수도 있음을 기억해야 한다.

통합화는 먼저 글로벌 조직의 복잡성 자체를 인정하는 데서 출발한다. 그리고 지역적 특성에 맞는 차별화된 조직 구조와 이를 잘 관리할 수 있는 역량 증대 방안에 경영의 초점을 맞출 필요가 있다. 무리한 표준화 또는 단순화는 현지 국가의 다양한 법적인 규제나 문화적, 관습적 차이 등 복잡한 상황에 대한 조직 대응력을 떨어 뜨릴 수 있다.

현지화에 성공하더라도 글로벌 통합 관리 체계가 없다면 기업의 진정한 글로벌경쟁력을 확보하기 어렵다. 글로벌 통합적 사고와 관리 체계는 현지화 성공 체험들을 조직 전체의 역량으로 확대시키는 바탕이 된다. 글로벌 통합화에 고려해야 할 주요 이슈로는 다음의 4 가지가 있다.

1. 글로벌 통합화 로드맵 준비

통합화는 현지화에 비해 상대적으로 소홀히 다루어진 경향이 있다. 통합의 필요성은 현지화보다 늦게 인식되는 경우가 많기 때문이다. 그러나 통합화 없이 현지화에만 몰입하다 보면 지역마다 조직 체계와 운영 시스템을 독자적으로 발전시킨 나머지 뒤늦게 큰 어려움에 봉착할 수도 있다.

가장 이상적인 것은 현지화를 추진하면서 동시에 통합적 관리 로드맵을 미리 준비하는 것이다. 현지 조직이 해야 할 일과 본사 차원에서 관리해야 할 것들을 미리 분류하고 대비해둠으로써 나중에 발생할 수 있는 중복 투자나 불필요한 시행착오를 방지하는 것이다. 통합 관리 로드맵에는 채용, 평가, 보상, 직급, 육성 등 인사 및 조직 관리 전반에 걸쳐 통합의 대상과 순서, 주체 및 수준 등이 고려되어야 한다. 예를 들면 임원급 이상의 평가 및 보상 체계는 본사에서 통합 관리하는 방식 등이다.

글로벌 조직 관리 경험이 많지 않은 상태에서 해외 조직의 인사관리 체계나 조직 운영 방식을 미리 통합적으로 사고하고 대비하기는 현실적으로 매우 어렵다. 현지에 진출하면 당장 새롭게 부딪히는 조직 운영 이슈를 하나 둘 해결해 나가는 것이 급하기 때문이다. 따라서 해외 현지 조직들의 통합적 관리 고민은 현지보다 본사가 감당하는 것이 바람직하다.

중요한 것은 통합화 노력이 현지화의 발목을 잡지 않도록 경계해야 한다는 점이다. 통합화에만 치중하다 자칫 기존의 로컬 기업과 유사한 자국 중심적 조직이 되어서는 곤란할 것이다. 통합화의 주체가 되는 본사 기능 부서는 현지와 잦은 접촉을 통해 현지화의 장점을 살리는 통합화를 고민해야 하는 책임이 있다.

2. 소통과 교류 채널 다양화

조직간 통합에는 원활한 소통이 열쇠이다. 전 세계적으로 떨어져 있는 조직의 소통을 위해서는 IT 인프라가 필수적이다. 일례로 전 세계 170여 개국 30만 명 이상의 종업원을 고용하고 있는 IBM의 글로벌 통합 역량은 신속한 의사결정을 요구하는 메시지를 매일 300만 개 이상 처리하는 정보시스템에 기반하고 있다. 정보 시스템의 효과적인 활용은 글로벌 인재들이 서로 더 많은 접촉 기회와 교류를 통해 유대감과 비전을 공유하는 데 큰 도움이 된다.

그러나, 조직 내 소통과 교류를 정보 시스템에만 의존해서는 안 된다. 교육, 파견, 연수, 공동 프로젝트 등을 통해 직접 얼굴을 맞대는 인적 교류가 병행되어야 한다. 도요타 터키 공장의 경우 직원들의 일본 연수를 적극 추진하여 3천명의 종업원 중 10퍼센트가 일본어에 어느 정도 능통해지도록 만들었다고 한다. 잘 알려진 GE의 크로톤빌 연수원이나 닛산의 하코네 연수원, 소니나 모토롤라의 사내 대학 등도 글로벌 구성원들이 서로 직접 얼굴을 맞대고 교류하도록 함으로서 학습 효과를 높이는데 주안점을 두고 있다.

소통과 교류는 지속적이어야 보다 큰 의미가 있다. 맹자는 진심(盡心)편에서 ‘산에 난 조그만 길도 사람의 이용이 증가하면 큰 길로 변한다. 그러나 잠시라도 사람들이 이용하지 않으면 다시 풀로 가득 덮여 길이 없어지고 만다(山徑之蹊間介然用之而成路爲間不用則茅塞之矣)’라고 하는 가르침을 주었다. 거리라는 물리적 한계로 교류가 소홀해지기 쉬운 글로벌 조직에서 한번쯤 귀 기울여야 봄직한 말이 아닐 수 없다.

3. 글로벌 관점의 현지 정보 활용

진정한 글로벌 기업은 본사의 뛰어난 조정 능력이나 해외 조직의 현지화 능력만으로 이루어지지 않는다. 글로벌 학습 능력을 갖추어야만 한다. 인시아드 경영대학원의 이브 도즈 교수 등은 저서 [From Global to Metanational]에서 “글로벌 지식경제 사회의 도래로 전세계에 산재해 있는 지식과 정보를 획득하고 적절하게 활용하는 기민한 능력이 기업의 경영자들에게 필수 역량이 되고 있다” 고 말한다.

전 세계적으로 100개 이상의 기업 M&A를 통해 글로벌 기업으로 성장한 일렉트로룩스는 기업 인수의 결과로 제품 구성과 마켓 포지션, 경쟁 구도가 매우 다양한 기업 집단을 형성하게 되었다. 90년 대 말에 이르러 글로벌 브랜드 전략이 이슈가 되자 당시 CEO였던 리프 요한슨은 먼저 글로벌 태스크포스팀을 가동하였다. 각 나라와 지역의 마케팅 책임자들과 충분한 대화를 지속적으로 나누기 위함이었다. 그 결과 당초 계획한 로컬 브랜드 포기 전략을 보다 효과적으로 수정할 수 있었다. 로컬 브랜드 제품들의 기본적인 틀과 부품을 표준화하여 전문화된 지역 공장에서 대량 생산함으로써 효율성도 높이고 브랜드 파워도 확대할 수 있었던 것이다.

전통적으로 해외 현지 조직이 갖는 미션은 본사의 글로벌 전략을 최종 실행하는 것이다. 정보와 지식은 본사에서 현지로 흐르는 것이 당연시되었다. 이런 일방향 흐름은 '가르치는' 본사와 '배우는' 현지 조직이라는 역할 고착화를 심화시킬 우려가 크다. 본사에서는 현지 사정에 어둡게 되고 현지에서는 정보를 본사에 전달하고 설득하려는 노력을 포기하게 되는 원인이 된다.

현지 시장 정보는 글로벌 전략 수립에 기본 토대이다. 일방향이 아닌 양방향, 나아가 전 세계에 산재한 조직간 거미줄처럼 서로 주고 받는 학습 네트워크가 활발히 가동될 때 보다 실행력 높은 글로벌 전략 수립이 가능하다.

4. 보이지 않는 통합의 끈 확보

영속하는 기업의 위대한 힘은 구성원들의 마음을 하나로 모아주는 차별화된 경영 철학에 있다. 국적과 인종, 문화가 다양한 글로벌 조직이 진정한 힘을 발휘하기 위해서는 구성원들을 하나로 묶어주는 보이지 않는 끈이 필요하다.

캐논은 90년대 후반부터 10여 년 이상 지속된 일본의 침체기에도 성공적인 글로벌화를 통해 도요타를 능가하는 견실한 재무 구조를 이루어낸 글로벌 기업이다. 캐논 성공에 바탕이 되었던 ‘끈’은 종신고용과 실력주의의 공존으로 대변되는 경영철학이었다. 성과주의와 사업 구조조정 등은 서구 방식을 택하면서도 종신고용과 같은 가족주의적 조직 관리는 일본식 제도를 유지하는 일명 '화혼양재(和魂洋才)' 의 글로벌화 원칙이 확고했던 것이다.

도요타 성공의 이면에도 전 세계적으로 흩어져 있는 조직 구성원들이 공유하는 ‘도요타 웨이’가 있다. 도요타의 한 해외 공장에는 일본에 가본 적이 없는 현지 사원들이 도요타의 역사와 철학을 이해하도록 ‘Toyota Way Hall’이라는 전시장이 만들어져 있으며, 간부 인력에 대해 일본어를 가르치고 본국에 파견 교육을 보내고 있다. 지역과 국가를 초월한 사상적 통합의 중요성을 잘 알고 있는 것이다.


Ⅲ. ‘글로벌 리더십’ 파이프라인


한 번의 성공보다는 성공을 지속적으로 이어나가는 것이 더 어려운 법이다. 글로벌 조직 관리에서도 마찬가지이다. 본사의 지원과 초기 개척자들의 헌신적 노력으로 어느 정도 궤도에 오른 현지 조직은 지속 발전이 더 어렵다. 초기 현지 조직을 일군 리더십 및 구성원 역량보다 훨씬 높은 수준의 글로벌 역량이 요구되기 때문이다.

경영컨설팅사인 왓슨와이어트에 따르면 글로벌 기업의 인사 담당 임원들의 75%가 글로벌 경쟁에서 생존하기 위한 최우선 과제로 ‘글로벌 인재의 유치와 유지’를 꼽고 있다고 한다. 그만큼 글로벌 조직을 이끌어갈 수 있는 글로벌 리더가 부족하다는 이야기이다.

우리 기업들 역시 짧은 글로벌화 역사로 인해 글로벌 리더십 수준이 미약하다. 해외 진출 초기에는 현지 조직의 규모가 크지 않고 본사 주도의 사업 및 조직 관리가 이루어지기 때문에 글로벌 리더십의 필요성이 크지 않을 수 있다. 그러나 글로벌 리더십에 대한 대비 없이 현지 사업이 커지고 조직의 규모와 다양성이 확대되면 어렵게 일군 현지의 사업 성과를 한 순간에 잃을 수도 있기 때문에 지속적 리더십 승계 준비는 한시라도 늦추어서는 안된다.

글로벌 리더십 파이프라인은 본사와 현지 조직간 긴밀한 협력이 있어야 효과적으로 작동된다. 구체적이고 현실적인 글로벌 리더십 정의는 현지 정보가 필수적이며 다양한 경험과 잠재력을 갖춘 글로벌 리더 후보들을 통합적으로 관리하고 육성하는 체계는 본사 차원에서만 만들 수 있기 때문이다.

어떤 글로벌 리더가 필요한가?

글로벌 리더십에 대해서는 다양한 정의들이 있다. 예를 들면 최소한 2개 이상의 외국어 능통, 다양한 문화적 체험, 수준 높은 글로벌 에티켓, 타문화에 대한 이해 능력, 조직 내 다양성 관리 역량 등이 그것이다. 그러나 현실적으로 이런 능력을 골고루 갖춘 ‘수퍼맨’을 확보하기란 쉽지 않다. 글로벌 조직이 필요로 하는 인재에 대해서는 좀 더 현실적인 고민이 필요하다.

크리스토퍼 바틀렛과 수만트라 고샬은 “보편적인 글로벌 경영자란 존재하지 않는다. 그 대신 사업 경영자(General Manager), 국가별 경영자(Country Manager), 직능별 경영자(Functional Manager)라는 세 종류의 전문가 집단이 다국적 기업이 원하는 리더 집단이다” 라고 말한다.

우리 기업들 역시 필요한 글로벌 리더의 요건을 좀 더 세분화해서 생각해 봐야 한다. 예를 들어 해외 현지에서 요구되는 리더는 현지의 중요 정보를 선행적으로 감지하고 정확하게 분석할 수 있어야 한다. 동시에 현지 인재를 확보하고 리드해 나갈 수 있는 커뮤니케이션 능력을 갖추어야 한다. 또한 본사 경영진과 원활히 소통함으로써 글로벌 전략의 수립과 실행에 기여하여야 한다. 본사에서 요구되는 글로벌 리더십은 글로벌 통합적 사고를 바탕으로 사업 전략을 수립하고 조직을 설계 및 운영하는 역량이다. 글로벌 사업의 발굴, 추진 등에 따른 전 세계적인 자원 활용 및 조정 능력을 갖추어야 한다.

어떻게 확보해야 하는가?

현실적으로 우리 기업들에게 보다 절실하게 요구되는 글로벌 리더는 그리스토퍼 바틀렛이 말하는 국가별경영자(Country Manager)와 같은 유형의 리더이다. 현지 조직을 책임질 리더급 인재 양성이 사업의 글로벌화 속도를 따라가지 못하였기 때문이다. 해외 현지의 사업과 조직을 잘 이끌어갈 수 있는 글로벌 리더의 확보는 외부 영입과 내부 육성의 두 가지 방식을 조직의 여건에 맞추어 적절히 활용해야 한다.

(1) 현지 조직 주도의 외부 영입

우리 기업들은 단기적으로 볼 때 외부 영입 중심의 리더십 확보가 불가피하다. 조직 내부에 글로벌 경험과 해외 현채인 조직 관리 역량을 겸비한 리더가 부족하기 때문이다. 외부 영입의 1차적 책임은 해당 지역 정보에 접근이 용이한 현지 조직에 있다. 따라서 현지 조직에서는 철저한 검증 프로세스를 만들고 인터뷰 스킬을 높여야 한다. 리더급 영입은 실패할 경우 조직에 막대한 피해를 입히기 때문이다.

뉴욕 소재 Citi는 전 세계 100여 개 국에 5,000여 개 이상의 지사를 둔 금융기업으로 현지에서 글로벌 리더를 양성하는 전략을 가지고 있다. 미국 외 지역에서 근무하고 있는 3천 명 정도의 HR 직원들은 현지 조직에 맞는 역량 메트릭스를 정의하는 등 충분한 시간을 두고 맞춤식 글로벌 리더 양성 계획을 수립하여 차근차근 실행한다. 이들을 통해 글로벌 리더를 해당 지역에서 발굴, 양성함으로써 현지에 파견되는 외국인 임직원 수를 줄이고 있다.

(2) 본사 차원의 내부 육성

외부 영입에만 의존하게 되면 조직 운영의 연속성과 일관성이 무너질 우려가 크다. 따라서 글로벌 리더십 파이프라인의 구축을 통해 현지 조직 책임자를 내부에서 양성하는 시스템을 구축할 필요가 있다. 글로벌 리더의 내부 육성은 통합적 관리가 필요하므로 본사가 책임을 지는 것이 바람직하다.

글로벌 리더의 통합 관리는 먼저 현지 조직의 법인장 및 경영진, 그리고 해외 근무 경험이 있는 본사의 주요 인재들을 중심으로 글로벌 리더풀을 확보하는 것에서 시작된다. 그 다음 이들에 대한 중장기적 경력개발 프로그램을 적용하도록 한다. 동시에 글로벌 핵심 포스트를 정하여 운영하되 철저하게 실력과 태도에 기반한 투명성을 확보해야 한다. 이를 바탕으로 본사 차원에서 글로벌 리더 후보들의 배치와 이동, 성과, 보상 등을 관리해 나가는 것이다.

네널란드 소재의 로얄 필립스 일렉트로닉스는 향후 글로벌 리더로 성장할 수 있는 34~36세의 인재들로 글로벌 리더 후보풀을 구축하고 리더 양성을 위한 경력개발 프로그램을 적용하고 있다. 리더 후보들에게는 최소 5~7년간의 글로벌 리더십 개발 기간이 부여된다. 그 동안 2~3개 국가, 사업부 등을 경험하면서 글로벌 사업 전략과 인재 활용 리더십을 개발하는 것이다.

글로벌 사업의 성공을 위해서는 조직의 글로벌화가 필수이다. 우리는 흔히 글로벌화의 수준을 숫자로 인식하곤 한다. 예를 들어 국내 주요 기업들의 외국인 경영진 구성비율이 2000년대 들어서는 2% 내외에서 크게 늘어나지 않고 있는 것을 글로벌화의 답보 상태로 인식하는 것이다. 그러나 글로벌화를 숫자나 통계로만 이해하게 되면 조직의 글로벌 역량을 오해할 수도 있음을 기억해야 한다.

결론적으로, 글로벌 조직 관리는 현지화와 통합화가 조직 역량과 현지 여건에 맞게 조화를 이루는 것이 핵심 열쇠이다. 현지화는 그 개념에 대한 올바른 이해의 바탕 위에 진출 지역의 환경과 조직 역량 수준에 맞는 추진 방식이 중요하다. 통합화는 현지화 과정에서 미리 대비하는 것이 바람직하며 특히 본사의 역할이 매우 중요하다. 구체적인 글로벌 통합화의 모습은 조직간 원활한 소통과 교류를 통한 지속적 학습과 경영 철학의 공유로 나타난다. 동시에 본사와 현지 조직간 협력에 기반한 글로벌 리더십 파이프라인이 제대로 작동될 때 글로벌 조직 관리의 지속성과 일관성을 확보할 수 있을 것이다. <끝>

강진구 | 2009.10.26

현지화와 통합화의 조화가 글로벌조직의 경.pdf

친환경 속에 숨어있는 녹색 경쟁력

2009-11-06T10:05:01Z

녹색 성장은 단지 환경 에너지 차원의 신사업 기회를 넘어서 모든 기업의 중단기 경쟁력에 영향을 미칠 수 있다. 또한 장기적으로는 가치 제공의 대상과 수익원을 분리시킴으로써 새로운 경영 패러다임의 한 축으로 등장할 가능성이 있다.

녹색 성장(Green Growth)이 확고한 글로벌 트렌드로 주목받고 있다. 녹색 성장은 ‘온실 가스와 환경 오염을 줄이는 지속 가능한 성장’으로 정의되는데, 구체적으로는 고유가와 기후 변화에 대응하기 위해 저탄소 기술과 청정 에너지를 개발하고 이를 사업화하여 수익을 발생시키는 경제 성장을 의미한다. 이런 이유로 주식 시장에서는 경기 침체에도 불구하고 태양광, 그린 카, LED, 풍력, 원자력(핵융합), 연료전지, 바이오연료, 지열, 전력 IT, 탄소시장 관련 기업들이 투자자들의 관심을 끌고 있기도 하다. 녹색 성장은 환경 에너지 관련 기업에게 수많은 신사업 기회를 제공하고 있다.

그렇다면 녹색 성장은 소위 ‘굴뚝 기업’으로 불리는 전통 기업에게는 어떤 영향을 미치게 될까? 많은 사람들은 녹색 성장이 전통 기업에게 커다란 위협일 것이라 예상한다. 왜냐하면 환경을 훼손하는데 따르는 비용을 지불하지 않았던 기업들이 녹색 성장으로 인해 이제부터는 환경 훼손에 따른 비용까지도 추가로 떠안게 되었기 때문이다. 이제부터 기업들은 할당받은 탄소 배출량을 넘기면 그만큼 탄소 배출권 비용을 지불해야만 하게 되었다. 그래서 다른 조건과 상황이 변하지 않는 이상, 당연히 수익성은 하락할 수밖에 없게 되었다.

그런데 최근 녹색 성장으로 인한 수익성 압박(?) 속에서 의외의 움직임을 보이는 전통 기업들이 등장하고 있다. 탄소 배출량 거래제의 피해자일 것 같은 알미늄 제조업체인 앨코어(Alcoa), 중장비 제조업체인 캐터필러(Caterpillar), 석유 가스 회사인 듀크 에너지(Duke Energy)나 쉘 오일(Shell Oil) 등 포춘 500 내 굴뚝 기업들이 오히려 탄소 배출량 상한제를 요구하고 나선 것이다. 탄소와 무관할 것 같은 인터넷 혁신 기업인 구글(Google)도 실리콘 밸리 본사에서 1.6MW 급 솔라 어레이(Solar Array)를 점등하면서 “미래 탄소 규제를 통해 곧 가시화될 탄소의 이론적인 잠재 비용(shadow price)이 데이터 센터의 부지 선정에서 결정적인 기준”이라고 언급하기도 했다. 탄소 배출량 거래제 반대를 외치며 피켓 시위를 해야 할 것 같은 기업들이 오히려 탄소 배출량 거래제를 요구하고 나선 속내는 무엇일까?

녹색 성장을 서두르는 전통 기업들의 속내

어떤 사람들은 녹색 성장을 단지 과거로부터 쭉 이어져온 환경 규제나 에너지 절감의 연장선상에서 별로 새로울 것이 없는 환경 보호 이야기’로 평가 절하하기도 한다. 어떤 사람들은 녹색 성장을 환경 에너지 관련 기업에게만 해당된 기회로 바라보기도 한다. 그러나 녹색 성장은 단지 환경 에너지 차원의 신사업 기회에 국한되는 것이 아니라, 이를 잘 활용할 경우 업종에 관계없이 모든 기업이 자사의 경쟁력을 중단기적으로 강화시킬 수 있는 새로운 기회를 가질 수 있다. 구체적으로 녹색 성장은 ▲ 탄소 배출량 거래 및 잉여 전력의 수익화를 통한 원가 리더십 확보 ▲ 탄소 저감 기술 및 프로세스의 상품화, 그리고 ▲ 녹색 품질 경영 역량 어필을 통한 마케팅 차별화의 기회를 제공하는 것이다. 이 때문에 대표적인 굴뚝 기업들까지도 당장 손해를 보면서 녹색 성장에 적극적으로 달려들고 있는 것이다.

탄소 배출량 거래 및 잉여 전력 수익화를 통한 원가 리더십(Cost Leadership) 확보

탄소 배출량 거래제는 대다수 기업들에게 피할 수 없는 현실이 되었다. 그러나 기업의 효과적 대응 여부에 따라 오히려 기회로 활용될 수 있다. 신재생 에너지를 효과적으로 사용하는 기업은 탄소 발생에 따른 추가 비용을 없애는 동시에 확보한 여분의 탄소 할당량을 타 기업에 판매할 수도 있다. 따라서 동일한 제품을 만드는 기업의 경우, “누가 탄소 배출량을 더 줄일 수 있느냐?”가 그 기업의 원가 리더십에 영향을 미치고, 궁극적으로 경쟁의 성패까지도 좌우할 수 있는 것이다. 만약 탄소 할당량을 타 기업에 판매할 수만 있다면 자사의 원가 리더십은 더욱 강력해질 것이다.

이런 녹색 성장을 통한 원가 리더십 강화 움직임은 이미 현실로 나타나고 있다. 브라질에는 냉장고를 공짜로 나눠주겠다는 전자 기업이 나타나 이슈가 된 적이 있었다. 수십만 원이 넘는 냉장고를 어떻게 공짜로 줄 수 있을까? 제조 원가가 ‘0’이란 뜻일까? 이 사업의 비밀은 CDM(Clean Development Mechanism, 청정 개발 체제) 수익 모델에 숨어있다. CDM은 선진국 기업이 개도국에서 온실가스 감축 활동을 실시하고, 탄소 배출권 형태의 보상을 받아 수익을 보전하는 사업 형태다. 유럽의 백색가전 기업인 보쉬-지멘스(Bosche-Siemens)는 브라질의 전력회사와 제휴해 빈민들에게 최신 고효율 냉장고를 공짜로 주기로 했다. 대신 전기를 많이 잡아먹는 구형 냉장고를 수거했다. 이를 통해 감소된 냉장고의 전기 사용량과 구형 냉장고의 HFC(수소불화탄소) 냉매 처리분을 CDM 실적으로 인정받아 수익을 확보했던 것이다. ‘판매가격 제로!’ 이보다 더 강력한 원가 리더십이 있을까.

또한 잉여 전력을 판매하여 생산 원가를 더욱 낮출 수 있는 가능성도 열리고 있다. 바람, 지열 등 대부분의 신재생 에너지는 누구나 스스로 전력을 생산할 수 있다. 예를 들어 태양 전지를 생각해보자. 태양 전지를 활용하면 아직 에너지 인프라가 갖춰지지 않은 전 세계의 오지에서조차 모든 기업이 스스로 전력 생산자가 될 수 있다. 그래서 만약 자사 용량을 넘어 전력을 생산한다면 이 잉여 전력을 타 기업에 팔 수도 있다.
현재로서는 신재생 에너지의 경제성이 화석 에너지에 비해 낮은 수준이다. 그러나 시간이 지나 화석 에너지가 점차 고갈되기 시작한다면 화석 에너지의 가격은 높아질 수밖에 없다. 반면 신재생 에너지의 가격은 기술 개발과 대량 생산으로 인해 급격히 떨어질 것이다. 실제로 아프리카 일부 지역에서는 태양 전지의 생산 가격보다 전기 요금이 더 비싼 경우도 있어 잉여 전력 판매가 이미 현실화되고 있다는 주장도 존재한다.

또한 선진국에서도 잉여전력 판매가 시도되고 있다. 일본 경제산업성은 2009년 5월 ‘녹색 경제와 사회 변혁’ 일본판 뉴딜 정책에서, 가정이나 기업에서 태양열 발전으로 생산해 사용하고 남은 전력을 전력회사가 현재 가격의 2배인 1kW당 약 50엔(약 750원)에 10년 동안 의무적으로 매입하는 방안을 발표했다. 이 같은 구조에서 태양광 발전을 하는 기업은 전력 회사에 발전 단가보다 더 높은 가격으로 전력을 판매하여 추가 이익을 확보할 수 있는 것이다. 이처럼 녹색 성장을 잘 이용하면 자사가 에너지 소비의 주체인 동시에 생산의 주체로서 새로운 기회를 가지게 되고, 추가 수익까지 확보할 수 있다.

시간이 지날수록 제조업과 서비스업을 불문하고 경쟁자 간의 차별화 요소가 사라지는 이 때, 이와 같은 기업의 녹색 대응은 자사의 원가 경쟁력 강화에 큰 도움을 줄 수 있다. 이런 이유로 이름 있는 제조 기업들이 자사의 탄소 배출량 저감에 발 빠르게 대응하고 있는 것이다.

탄소 저감 기술 및 프로세스의 상품화

탄소의 획기적 저감은 단지 신재생 에너지 발전 설비의 도입만으로 해결되는 문제가 아니다. 생산 프로세스를 이해해야 하고, 기존 공정의 개선, 친환경적인 제품 및 소재의 개발, 친환경 공정 개발 등 다양한 노하우와 경험이 필요하다. 따라서 탄소 저감 기술과 프로세스를 자체적으로 개발한 기업은 차별화된 자사의 노하우와 기술을 블랙박스화시켜 자사 경쟁력을 강화할 수도 있고, 상품화시켜 시장에 판매할 수도 있다.

예를 들어 도요타 자동차는 신일본석유와 함께 2006년 기존 디젤유와 같은 성능의 바이오 디젤유를 식용유나 폐유에서 생산하는데 성공했다. 스미모토 화학은 후지석유와 공동으로 배열(排熱)을 교환하는 시스템(핀치 기술, Pinch Technology)을 구축하여 원유 1만㎘분 에너지를 절감했다. 파나소닉은 ‘에너지 절약 비율(해당 연도에 삭감한 에너지 소비량(CO2 환산 수치)/전년도의 에너지소비량(CO2 환산 수치)×100, %)’을 만들어, 제품 조립을 담당하는 공장에서는 3.5% 감축을, 에너지 소비량이 많은 부품 사업 공장에서는 7% 감축을 목표로 제시했고, 일본 공장뿐만 아니라 중국이나 동남아 공장에서도 에너지 효율 개선 관련 지도와 교육을 실시했다. 그 결과 베이징의 파나소닉 디스플레이 디바이스의 경우 2004년도에 CO2 3만 톤 이상을 절감하기도 했다. 향후 이 기업들이 이 기술과 노하우를 상품화시킨다면, 이들은 기존과 전혀 다른 새로운 수익원을 찾을 수 있을 것이다.

최근 LG상사도 녹색 성장을 기회로 이용하여 새로운 수익원을 창출했다. 무역이나 상업 활동을 주로 하는 기업이 녹색 성장과 무슨 관련이 있을까? LG상사는 디스플레이 제조 공정에서 나오는 육불화황(SF6; 반도체와 LCD 생산 공정에서 절연체로 사용되는 기체로서 CO2보다 지구 온난화에 미치는 영향이 2만 배가량 높다고 평가되어 유엔이 6대 온실가스 중 하나로 지정)을 섭씨 1300도 고온으로 태워 없애는 기술을 독자적으로 개발하여 UN으로부터 탄소배출권을 얻었다. 관계자들은 LG상사가 향후 유엔의 추가 실사를 거친 뒤 연간 55만~98만 톤의 탄소배출권을 획득할 수 있을 것으로 예측한다. 탄소 배출에 관한 기술 시장에 국내 독자 기술로 진입한 최초 사례로서, 업계에서는 탄소배출권 매각과 기술 자문 등을 통해 얻을 수 있는 잠재 수익이 최소 수백억 원에 달할 것으로 보고 있다.

녹색 품질 경영 역량 어필을 통한 마케팅 차별화

최근 기업의 녹색 품질 역량을 소비자에게 어필할 수 있는 녹색 품질 인증들이 속속 등장하고 있다. 최근 국제 표준화 기구(ISO)는 환경 성과를 중요시하는 기업을 나타내는 ISO 26000을 내년 초쯤 공표할 예정이다. 또한 미국, EU, 일본 등 주요 25개국도 2009년 3월 ISO 50001이라는 새로운 에너지 절약 인증을 신설하여 공장이나 상업 빌딩 등 에너지를 많이 쓰는 곳에서 에너지 효율을 높일 수 있는 표준화된 체계를 정하겠다고 합의했다. 국내도 제품별로 생산 전 과정의 탄소 발생량을 라벨로 부착하는 ‘탄소성적표지 제도’가 이미 시작되었다. 비록 기업이 이와 같은 품질 인증을 반드시 취득해야 하는 것은 아니지만, 고객은 이 인증으로 그 기업의 품질 역량 수준을 평가할 수 있다. 그리고 동일한 제품이라면 기업은 이 인증을 이용하여 소비자에게 자사의 녹색 품질 역량을 어필할 수 있는 것이다. 최근 소비자들 역시 친환경 소비를 선호하고 있는 추세이다. 이로 인해 녹색 품질 역량은 소비자에게 어필할 수 있는 제3의 차별화 요소로 자리 잡아 가고 있다.

녹색 성장으로 인한 경영 패러다임 변화

이상에서 녹색 성장이 환경과 에너지 관련 신성장 사업이라는 차원을 넘어 업종에 관계없이 모든 기업들의 중단기적 경쟁력 강화의 새로운 기회로 활용될 수 있다는 점을 알아보았다. 그러나 녹색 성장이 가져올 변화는 이러한 차원에 머물지 않는다. 장기적인 시각에서 봤을 때, 녹색 성장이 몰고 올 진정한 혁명은 기업 비즈니스 패러다임의 변화 가능성에 있다.

앨빈 토플러는 ‘제3의 물결’을 통해 농업 혁명을 제1의 물결, 산업 혁명을 제2의 물결, 지식 정보 혁명을 제3의 물결로 제시했다. 그런데 신재생 에너지 낙관론자들은 신재생 에너지가 기존의 권력 이동에 견줄만한 ‘제4의 물결’의 시발점이 될 가능성을 제시한다. 왜냐하면 신재생 에너지는 기존 화석 에너지와는 달리 ‘자원의 공공성’을 가지고 있기 때문이다. 화석 에너지를 개발하기 위해서는 지역, 채굴 노하우, 이동 규모, 채굴 및 정제 노하우 등 수많은 제약 조건이 수반되기 때문에, 노하우와 대규모 자본을 가지지 못한 기업이 쉽게 진입할 수 없었다. 그래서 기존 에너지 업체들은 이 특성을 이용하여 자원을 독점하고 통제함으로써 대규모 수익을 창출했다. 수십 년간 포천 500 기업 들 중 타 업종 기업들은 크나큰 부침이 있었으나, 에너지 기업들만큼은 굳건한 지위를 유지했다는 것만 봐도 이 사실을 알 수 있다. 그리고 다른 기업들은 이 기업들에게 직간접적으로 자원의 통제권을 내어준 상태에서 사업을 영위할 수밖에 없었다.

그러나 신재생 에너지는 장기적으로 모든 기업이 스스로 에너지 생산자가 될 수 있는 기회를 제공한다. 그래서 ‘누가 자원을 독점하고 통제하는가?’보다는 ‘누가 자원을 효율적으로 활용하는가?’가 게임의 룰이 될 수 있다. 그리고 이 게임에서 이기는 기업이 미래 권력을 획득할 수 있는 것이다. 이것이 녹색 성장으로 촉발될 수 있는 제4의 물결이다. 특히 태양 에너지 관련 업체들의 기대는 크다. 에너지 이노베이션스(Energy Innovations) 사장인 앤드류 비비(Andrew Beebe)는 “태양 에너지가 있는 한 기득권 세력인 기존의 기업들은 자원을 통제할 수 없다. 이것이야말로 진정한 권력의 이동이다.”라고 말했다. 산업 혁명과 지식 혁명 이후 수많은 기득권 기업이 화석 연료든 지식이든 그 자원을 독점하고 통제하면서 대규모 수익을 창출하고 시장을 지배했지만, 신재생 에너지는 무한하고 공공재 특성을 가지고 있어 영원할 것 같은 ‘독점=수익’이라는 전통적인 성공 방정식을 깰 가능성이 있다는 점을 지적한 것이다. 이런 이유에서 반도체와 인터넷으로 이미 부를 이룩한 투자자들이 ‘녹색 러시’를 감행하고 있는 것으로 보인다.

만약 녹색 혁명이 본격화 되면 기업은 다음과 같은 사업 환경 및 운영 방식의 변화 가능성을 생각해 볼 수 있다.

하이-테크 못지 않게 로-테크와 상용 기술의 최적화가 중요

녹색 성장이라면 하이-테크 산업처럼 보인다. 신재생 에너지, 에너지 절감, 환경 친화적 소재 등 모두 현재 없는 기술만 적용될 것처럼 보이기 때문이다. 물론 궁극적으로는 첨단 기술이 녹색 성장을 이끌 것이지만, 당분간은 로-테크와 이미 상용화된 기술의 최적 조합을 찾아 적용하는 솔루션 역량을 가진 기업이 녹색 성장 시대의 혜택을 누릴 것으로 보인다. 예컨대 최근 화두로 떠오르는 그린 공장을 생각해보자. 에너지 절감을 위해서는 태양 전지 설치, 지열 발전, 에너지 효율적인 건축 소재의 개발 등 최첨단의 신기술을 개발하여 적용할 수 있다. 그러나 수많은 에너지 전문가들은 “현재 상용화된 기술만 잘 적용해도 현재 에너지 소비량의 20-30%는 충분히 절약할 수 있을 것”이라 전망한다. 건물 안과 밖의 공기를 교환할 때 발생하는 열 손실을 막거나, 열 누수를 막는 단열 유리창을 설치하거나, 생산 현장에서 발생하는 열이나 사용된 자원을 재활용하거나, 폐기되는 제품에서 필요한 재료를 다시 추출하는 등의 기존 기술들만 잘 적용해도 당분간 녹색 성장 시대의 기업 경쟁력 강화를 이끌 수 있는 것이다.

기업 내 고탄소 기능의 분사로 경쟁력 확보

기업 내 가치 사슬은 간단하게 연구개발-물류-생산-마케팅-유통 등으로 나눌 수 있다. 이 중에서 탄소 배출량이 가장 많을 것으로 예측되는 부분이 물류, 생산, 그리고 유통이다. 따라서 기업이 탄소 배출량 거래제 하에서 이 기능들을 계속 보유하는 것은 부담스러운 일이다. 그래서 만약 어떤 기업이 연구개발이나 마케팅 기능에서 차별화 우위가 있고, 고탄소 기능을 운영하는데 부담을 느낀다면, 고탄소 기능을 분사시키고 나이키와 같이 연구개발과 마케팅과 조직 기능만 유지하는 기업으로 변화하는 방법을 모색할 수 있을 것이다. 그리고 물류나 생산 기업과 같은 고탄소 기업들은 이렇게 분사된 타사의 기능들은 흡수하면서 탄소 배출량 저감을 위한 대규모 투자 자원을 조성하고, 그 결과를 다시 대규모로 적용시키는 규모의 경제를 확보해 나가 경쟁 우위를 창출해 나갈 수도 있을 것이다.

에너지 효율성 향상을 위한 클러스터 강화

기업들이 에너지의 생산, 유통, 배급을 공유한다면 각자 에너지를 관리하는 것보다 더 효율적이다. 공동 인프라를 사용함에 따라 투자비용도 줄일 수 있고, 공동으로 에너지를 구입하는데 따른 교섭력도 확보할 수 있으며, 자가 발전을 해서 값싸게 생산한 파트너의 여분의 에너지를 서로 공유함으로써 에너지 활용율도 높일 수 있기 때문이다. 그래서 미래에는 에너지 효율성을 향상시키기 위한 클러스터가 강화될 수도 있다. 예를 들어 LCD 관련 업체가 각자의 라인을 모두 합쳐 하나의 라인으로 만든다면, 에너지 대량 구매에 따른 교섭력을 확보하고, 물류나 패키지에 따른 에너지 사용량도 줄일 수 있으며, 서로 생산한 값싼 전기를 교환함으로써 원가 경쟁력도 확보할 수 있을 것이다.

녹색 비즈니스 모델로의 변화

결국 녹색 성장은 단지 신사업에 국한되는 것이 아니라 기업 경쟁 방식의 변화, 기업 구조의 변화, 산업 구조의 변화 등을 야기할 수 있는 근본적인 변화일 수 있다. 이는 제조 기업이든 서비스 기업이든 신재생 에너지를 통한 녹색 성장을 기회 삼아 지금까지와는 전혀 다른 경쟁력을 창출할 수 있다는 것이다. 그러므로 모든 기업들은 녹색 변화에 대응할 녹색 비즈니스 모델의 가능성을 검토해야 한다. 그리고 이를 위해 기업은 ‘가치를 준 대상에게 돈을 받는다’는 전통적 고정 관념을 극복하고, 새로운 탄소 시장을 이용하여 고객에게 주는 가치의 흐름(value stream)과 수익의 흐름(revenue stream)을 분리시키는 창의적인 녹색 발상을 해야 한다(<그림> 참조). 앞서 언급한 보쉬-지멘스(Bosche-Siemens)의 브라질 냉장고 사례도 이와 같은 접근 방식의 결과이다.

이를 통해 기존 제품이나 서비스의 판매에서 고객이 지불해야 하는 직접적인 비용을 탄소 시장에 전가시키며 새로운 경쟁력을 확보해 나가야 한다.

그리고 탄소 저감 기술이나 프로세스를 사업화하여 새로운 수익원으로 활용할 수도 있다. 이 때 독창적인 탄소 저감 기술이나 프로세스를 가진 기업은 이를 블랙박스화시킬 것인지, 라이센싱하는 사업을 할 것인지, 컨설팅 서비스를 할 것인지, 위탁 판매하는 업체를 선정하고 그 업체에 투자를 할 것인지 등을 결정할 필요가 있다. 이를 통해 자사 수익을 극대화 시키고 새로운 사업을 확보할 수 있는 것이다.

인터넷이 등장했을 때 네트워크 업체나 인터넷 서비스 제공자만 성장한 것이 아니라 포털, 소프트웨어, 컨텐츠, 전자상거래 등 수많은 새로운 비즈니스 모델을 가진 기업이 등장하고 세계적인 기업으로 성장하였다. 따라서 기업은 단지 수동적이거나 신사업 중심의 관점으로 녹색 성장에 대처해서는 안 될 것이다. 모든 사업 가능성을 열어두고 장기적인 시각에서 미래 권력 변화와 수익원의 변화를 예측하면서 이에 합당한 비즈니스 모델을 개발해야 한다. 녹색 성장이냐, 녹색 쇼크냐는 기업의 준비에 달려있다.   <끝>

김치헌 | 2009.07.14

친환경 속에 숨어있는 녹색 경쟁력.pdf

‘착한 마케팅’의 명암과 성공 조건

2009-11-06T09:36:27Z

착한 소비라는 개념이 확산되면서, 공익을 지향하는 착한 마케팅도 활성화되고 있다. 그러나 성공적인 착한 마케팅 사례는 쉽게 찾아보기 힘들다.

본원적 경쟁력 없이 명분만을 내세워 개인과 기업의 행동을 변화시키려는 착한 마케팅은 성공하기 어렵다. 지속적이고 장기적인 착한 마케팅을 위해서는 고객과 기업, 공익 모두가 충분한 가치를 얻을 수 있는 구조가 만들어져야 한다.

이를 위해서는 먼저, 본원적으로 경쟁력있는 상품을 대상으로 해야 한다. 상품과 공익 활동의 이미지가 정합성을 지녀야 함은 물론이다. 또, 공익 이슈는 현재의 유행이 아니라 장기적 관점에서 선택되고 추진되어야 한다. 고객에게 커뮤니케이션하는 공익은 단순하고 명확해야 한다. 마지막으로 착한 마케팅의 장기적인 추진을 위해서는 공동 마케팅이 아닌 개별 기업의 단독 마케팅이 필요하다.

< 목 차 >

Ⅰ. 착한 소비와 착한 마케팅
Ⅱ. 착한 마케팅의 명암
Ⅲ. 착한 마케팅의 성공 포인트


Ⅰ. 착한 소비와 착한 마케팅


언제부턴가 착한 소비라는 말이 등장했다. 사회적으로 좀더 바람직한 방향으로 소비를 하자는 움직임이다. 우리나라에서는 커피나 초콜릿 같은 저개발 국가의 농작물에 대한 공정 무역 혹은 공정 거래(Fair Trade)를 중심으로 착한 소비 혹은 윤리적 소비(Ethical Consumerism)라는 말이 생겨났다. 착한 소비는 점점 그 범위를 넓혀 친환경 제품을 구매하는 것이나 사회 공헌 활동에 적극적인 기업의 제품을 구매하는 것 등으로 그 개념이 확대되고 있다.

소비의 반대편에는 소비를 유도하는 활동이 있기 마련인데 착한 소비라고 해서 예외는 아니다. 착한 소비를 유도하는 다양한 활동이 생겨났다. 생산이나 유통 과정에 윤리적 측면이 강화된 상품의 판매부터 수익금의 일부를 사회에 공헌하겠다는 마케팅 프로그램 등 다양한 활동이 공익을 표방하며 행해지고 있다. 이러한 활동을 본고에서는 ‘착한 마케팅’이라고 이름 붙이기로 한다.

다양한 종류의 착한 마케팅이 전개되면서 그 개념과 범위에 대해 혼란스러운 것이 사실이다. 또 착한 마케팅의 효과에 대해서도 긍정적인 시각과 회의적인 견해가 교차한다.

본고에서는 공익을 지향하는 착한 마케팅의 개념에 대해 짚어보고 그 효과를 높이기 위한 방법에 대해 생각해 보기로 한다.

1. 착한 마케팅의 개념

착한 마케팅의 연원을 마케팅 이론에서 찾아본다면 사회 지향적 마케팅(Societal Marketing)과 대의 명분 마케팅(Cause related Marketing)을 들 수 있다.

사회 마케팅(Social Marketing)이라는 용어도 있지만 이는 성격이 상당히 다르다. 사회 마케팅은 사회의 공익 이슈 자체를 마케팅하는 것, 예를 들면 금연이나 음주 운전 방지 캠페인 같은 것으로 우리가 논의하고 있는 윤리적 소비를 촉진하고자 하는 착한 마케팅과는 다르다.

• 사회 지향적 마케팅

사회 지향적 마케팅은 마케팅 학계의 거장인 코틀러(Philip Kotler) 등이 주창한 개념으로, 소비자의 니즈 뿐만 아니라 사회의 장기적 이익도 고려하는 마케팅을 의미한다. 예를 들어, 어린이들이 선호해서 잘 팔리는 어떤 과자가 비만을 유발할 가능성이 큰 경우를 생각해보자. 전통적인 마케팅 관점이라면 법규에 따라 그 과자의 열량과 지방 함량 등을 표시했으니 적극적으로 판매해도 아무런 문제가 없다. 그러나 사회 지향적 마케팅 관점에서라면 기업은 이러한 과자를 적극적으로 판매하지 않거나 그 판매를 감소시키는 역마케팅(De-marketing) 노력을 취해야 한다.

사회 지향적 마케팅의 개념은 기업의 사회적 책임(CSR, Corporate Social Responsibility)과 유사하나 그 대상과 범위에서 차이가 있다. CSR은 마케팅 뿐만 아니라 기업 활동의 가치 사슬상 모든 부문, 또 가치 사슬 밖의 지원 부문에서도 요구된다. 예를 들어, 공장을 지을 때 환경 훼손을 최소화하는 것, 종업원의 건강과 안전에 보다 많은 노력을 기울이는 것, 사무 공간에서 에너지를 절감하는 것 등은 CRS 관점에서 필요한 활동이다. 그러나, 이들은 사회지향적 마케팅은 아니다.

또, 기업의 제품이나 서비스와 직접적 관련 없이 수행되는 사회 공헌 활동, 예를 들면 기업차원의 후원이나 자선 활동, 환경 보호 캠페인 등은 CSR 관점에서 의미 있는 활동이지만, 사회 지향적 마케팅과는 관련이 없다. 부언하면, 특정 상품의 판매와 연계될 때 사회 지향적 마케팅이 성립될 수 있다.

• 대의 명분 마케팅

대의 명분 마케팅은 기업의 마케팅 활동을 특정 공익 활동에 직접적으로 연결시키는 마케팅 활동을 의미한다. 예를 들어, 상품 판매액의 일부를 결식 아동 돕기에 활용하거나, 나무 심기에 활용하는 등의 활동이 여기에 속한다.

사회 지향적 마케팅이 활동의 방향성을 제시하는 마케팅 이념에 가깝다면 대의 명분 마케팅은 구체적인 활동을 지칭한다고 할 수 있다. 또 사회 지향적 마케팅은 특별한 이슈가 없어도 추진할 수 있으나 대의 명분 마케팅은 명확한 목적을 지닌다.

본고에서 논의하는 착한 마케팅은 사회 지향적 마케팅과 대의 명분 마케팅을 모두 포괄하는 넓은 의미의 공익 마케팅을 의미한다.

2. 착한 마케팅의 특성

• 착한 마케팅의 목적

여러 기업이 마케팅에 공익을 담는 이유는 같지 않다. 공익이 궁극적인 목적인 경우도 있으나, 많은 경우는 수단 혹은 부수적인 목적이며 주된 목적은 역시 사업 자체에 있다. 물론 공익이 수단이라고 해서 그 의미가 없어지거나 공익을 표방한 사익의 추구라고 비난할 필요는 없다. 기업이 사익을 추구하는 과정에 공익이 가미됨으로써 결과적으로 사회에 도움이 된다면 바람직한 일이다.

그런데, 공익을 통해 추구하는 사익도 기업마다 다르다. 특정 상품의 판매 제고를 목적으로 하는 경우도 있고, 착한 활동이라는 이유로 가격을 올려 받는 것을 겨냥하기도 한다. 또, 브랜드 이미지나 기업 평판을 높여서 장기적, 간접적으로 판매 제고를 도모하기도 한다. 이 중 어떤 목적을 갖는 것이 사회적으로 더 바람직하거나 기업에 더 이익이 되는 것은 아니다. 중요한 것은 목적과 활동의 정합성이다. 기업 경영의 모든 영역에서 그러하지만, 특히 공익을 지향하는 마케팅 활동에서 목적과 활동의 정합성은 매우 중요하다. 이 정합성에 따라 착한 마케팅의 성패는 좌우된다.

또 착한 마케팅의 목적은 기업 자체의 이념과 공유 가치, 비전과 궤를 같이 하는 것이 바람직하다. 기업 자체의 이념이나 공유가치와 관련성이 낮다면 착한 마케팅은 장기적으로 추진되기 어렵다.

• 착한 마케팅의 지향점

착한 마케팅은 무엇을 위하느냐에 따라 나누어볼 수 있다. 가장 흔한 것은 국내의 소외 계층이나 저개발 국가의 소득 증대를 목적으로 하는 활동이다. 또, 요즘 들어 많은 활동이 지향하는 것은 지구의 지속 가능성 제고다. 환경 보호, 자원 절감 등을 목적으로 하는 활동이 여기에 속한다. 한편, 거래 관계의 불공정이나 불평등을 개선하는 것을 지향하는 활동도 많다. 이렇게 볼 때 CSR 활동에서 지향하는 것은 모두 착한 마케팅의 지향점이 될 수 있다.

• 착한 마케팅의 범위

앞서 언급한 것처럼 착한 마케팅은 기업이 고객에게 판매하는 상품을 중심으로 전개된다. 상품이 생산되어 고객에게 전달되는 가치 사슬 관점에서 볼 때 착한 마케팅은 다시 몇가지로 나누어 볼 수 있다.

먼저 상품 자체에 공익성을 담는 활동이다. 환경 친화적인 제품, 저개발 국가의 노동력에 대해 공정한 대가를 지불한 상품 등이 여기에 해당된다.

다음은 판매 과정에 공익성을 담는 활동이 있다. 인도의 힌두스탄 레버는 저가의 고품질 세제를 판매하면서 기존의 채널을 활용하지 않고, 농촌 지역의 여성 노동력을 활용하여 샥티(Shakti)라는 이름의 직접 판매 채널을 구축했다. 그 결과 판매 과정에서의 과실이 많은 수의 저소득층에게 돌아갈 수 있었다.

다른 하나는 상품의 판매 결과에 공익성을 담는 활동이다. 매출액 혹은 이익의 일부를 공익 활동에 사용하겠다는 것으로, 가장 흔히 수행되는 착한 마케팅 활동이다.

한편 비영리 조직의 모금이나 기부 활동까지 착한 마케팅에 포함되는 것은 아니라는 사실은 분명히 해야 한다. 예를 들어, 제인 구달 연구소(Jane Goodall Institute)는 폐기 휴대폰을 수거하는 캠페인을 지속적으로 전개하고 있다. 이는 콩고의 고릴라 서식지에서 주로 채굴되는 콜탄(Coltan)이라는 광물의 양을 줄여 고릴라를 보호하고, 또 재활용에서 발생하는 수익금을 활용하기 위한 것이다. 이 활동은 수익금을 목표로 조직적이고 지속적으로 전개되는 활동이지만, 착한 마케팅에 해당되지는 않는다. 고객에게 전달되는 상품이 없기 때문이다.


Ⅱ. 착한 마케팅의 명암


공익을 지향하는 많은 마케팅 활동들은 기대했던 것보다 낮은 성과를 가져오는 경우가 많다. 잘 알려지지 않은 착한 마케팅 활동들은 물론이고 대중의 기대를 한껏 받았던 활동도 큰 성과를 내지 못하고 사라지는 경우가 많다. 반면, 잘 알려지지 않은 기업이 공익을 지향하면서 꾸준히 성장하는 경우도 종종 찾아볼 수 있다.

• 프로덕트 레드

‘프로덕트 레드(Product Red)’는 2006년 많은 사람들의 주목을 받으며 시작된 역사상 가장 큰 규모의 착한 마케팅이었다. 이는 일회성 캠페인이 아니라, ‘Red’라는 공동 브랜드를 소유한 특수 법인을 중심에 두고, 참여 기업은 공동 브랜드를 사용한 대가로 일정액을 기부하는 비즈니스 모델을 갖고 있다.

프로덕트 레드는 아프리카의 에이즈 환자를 돕기 위해 팝 그룹 U2의 리더인 보노(Bono)와 사회 운동가인 슈라이버(Bobby Shriver)에 의해 설립되었다. 애플(Apple), 모토로라(Motorola), 델(Dell), 마이크로 소프트(Microsoft), 갭(GAP), 아르마니(Armani), 아메리칸 익스프레스(American Express), 스타벅스(Starbucks) 등 많은 기업들이 여기에 참여했다. 애플은 ‘Red’ 브랜드를 단 아이팟 나노 한대가 팔릴 때 10달러를 기부했고, 갭은 해당 제품 판매 이익의 50%를 내놓기로 했다. 아메리칸 익스프레스는 해당 카드 사용액의 1%를 기부하는 구조로 되어 있다. 스타벅스는 ‘스타벅스 레드’ 카드를 사용하여 커피를 구매할 때 컵당 5센트를 기부한다.

프로덕트 레드를 알리는데 스티븐 스필버그(Steven Spielberg)와 오프라 윈프리(Oprah Winrey) 같은 유명 인사들도 발벗고 나섰다.

이런 노력에도 불구하고 프로덕트 레드 캠페인의 실적은 우울하다. 광고 전문지 애드버타이징 에이지(Advertising Age)에 따르면 프로덕트 레드는 론칭 후 1년간 1억 달러 정도의 마케팅 비용을 썼을 것으로 추정했다. 반면 기부금 수익은 같은 기간 1800만달러에 그칠 것으로 전망했다. 이러한 분석 하에 공동 브랜드를 통해 착한 마케팅을 추진하는 것보다 차라리 광고비를 단순 기부하는게 더 낫겠다는 자조 섞인 비판도 있었다.

한편, 프로덕트 레드의 자체 분석은 이와 다르다. 론칭 2년 후 1억 달러를 돌파하고 지금까지 모인 금액은 약 1억 3000만 달러 수준이라고 한다. 애드버타이징 에이지의 추정에 비해서는 상당히 높은 금액이지만, 4년 가까운 기간 동안 많은 유명 브랜드가 함께 노력한 결과치고는 솔직히 실망스러운 수준이다. 특히, 론칭 3년차부터 그 수익금이 오히려 줄어들고 있는 점으로 볼 때 이 마케팅 활동을 성공적이라고 평가하기는 어렵다.

• 탐스 슈즈

탐스 슈즈(TOMS Shoes)는 착한 마케팅의 대표적 성공 사례 중 하나다. 고객이 신발 한 켤레를 사면 회사는 신발 한 켤레를 저개발 국가의 헐벗은 어린이들에게 기증한다는 것이 탐스 슈즈의 착한 마케팅 모델이다. 탐스 슈즈는 프로덕트 레드와 같이 2006년에 미국에서 시작되었다.

창업자인 마이코스키가 주변의 도움 없이 자신이 운영하던 운전학원을 매각한 자금으로 창업한 탐스 슈즈는 단기간에 크게 성장했다. 2009년에는 30만 켤레의 신발을 남미와 아프리카의 어린이들에게 기부했다. 판매 지역도 확대하여 올해는 우리나라에도 독립 점포를 내기에 이르렀다.

이 회사는 신발 이외의 영역으로 사업 대상을 확대하고 있는데, 가장 먼저 손댄 분야는 스케이트 보드다. 고객이 스케이트 보드 하나를 살 때마다 다른 하나의 스케이트 보드를 기부한다.

똑같이 공익을 지향하는 마케팅인데 왜 어떤 경우는 실패하고 어떤 경우는 실패할까. 공익을 앞세운 마케팅이 실패하는 이유로 흔히 거론되는 것은 홍보 부족과 공익을 앞세운 사익 추구다. 그런데 프로덕트 레드의 사례는 이 같은 일반적 이유가 타당하지 않음을 보여준다.

프로덕트 레드는 유명인과 유명 브랜드를 내세우고 엄청난 광고와 언론 홍보가 동반되었다. 그런데도 결과는 신통치 않았다.

또, 공익을 앞세운 사익 추구라는 면에서 프로덕트 레드는 누구보다 깨끗하다. 프로덕트 레드 마케팅을 총괄하는 회사는 수익을 가져가지 않는 구조로 되어 있고, 고객이 기여한 돈은 100% 아프리카에 전달된다는 점을 거듭 밝히고 있다.

한편, 탐스 슈즈는 소리소문 없이 사업을 시작했고, 개인 회사로 운영되기에 투명성은 프로덕트 레드보다 낮을 수 있음에도 결과는 성공적이다. 그렇다면, 어떤 이유가 착한 마케팅의 성패를 갈라놓는 것일까.


Ⅲ. 착한 마케팅의 성공 포인트


1. 팔리는 상품에 공익을 추가

공익성을 앞세운 제품들을 소비자의 눈으로 보면 왠지 무엇인가 부족하다는 생각이 드는 경우가 많다. 착한 마케팅 차원에서 이들 제품을 판매하는 주체들도 물건의 품질이나 기능을 강조하기보다는 좋은 동기를 지닌 상품이니 구매하라는 주장을 펼치는 경우가 흔하다.

또, 친환경 제품이나 공정 무역 농산품 등을 보면 몸에 좋을지는 모르겠으나 선뜻 눈이 가지 않는 상품이 많다. 이 같은 상품은 ‘착한 마음’으로 몇 번 구매할 수는 있으나 지속적으로 구매하기는 쉽지 않다.

대다수의 소비자들은 몸에 좋은 것보다 입에 단 것을 구매하는 성향(Hedonic Consumption)을 갖고 있다. 유기농 식품 전문점의 성장이 생각보다 느리고, 비만의 공포 속에서도 뷔페 음식점이 늘어나고, 고혈압을 걱정하면서도 고기 소비를 줄이지 않는 것이 대표적인 예다. 자신을 위한 소비에도 장기적으로 좋은 것보다 단기적으로 즐거운 것을 찾는 마당에 타인에 대한 소비는 말할 것도 없다. 고객의 눈과 손이 자연스럽게 가는 상품이 아니라면 아무리 공익을 앞세워도 지속적으로 팔리기는 어렵다.

탐스 슈즈에서 파는 신발은 하나를 사면 다른 하나를 기부한다는 공익성을 제거해도 그 자체로 독특한 물건들이다. 남미의 인디오 예술에서 영감을 얻은 듯한 디자인의 신발은 이국적인(Ethnic) 취향의 유행을 타고 충분히 고객들의 관심을 끌만한 아이템이었다. 또, 모양은 남미의 전통 신발에서 모티브를 따오되, 기능적으로는 최신 기술을 적용하여 편안함을 느낄 수 있도록 하였다. 실제 탐스 슈즈를 구입하는 고객들 중에는 이 회사의 착한 마케팅을 모르거나 알더라도 전혀 개의치 않은 경우도 많다고 한다.

대중성이 높지는 않지만 등산 애호가들에게 꾸준히 인기 있는 아웃도어 용품 업체인 파타고니아(Patagonia)는 설립 초기부터 친환경, 자연 보호에 관한 공익 활동에 매우 적극적이다. 그런데 이 회사의 제품 또한 친환경이라는 공익성을 제거해도 디자인과 기능 등 전체적인 상품성이 뛰어나다.

2. 주력 제품 중심의 착한 마케팅

공익을 기업 존립의 주된 목적으로 삼는 사회적 기업(Social Enterprise)이 아닌 일반 기업들은 착한 마케팅을 자사의 주력 상품이 아닌 주변 상품에 적용하는 경우가 많다. 그 이유는 두 가지로 나뉜다. 하나는 잘 팔리지 않는 상품을 착한 마케팅에 힘입어 팔아보려는 생각이다. 다른 하나는 이미 잘 팔리는 기존 상품의 이미지를 혼란스럽게 하지 않기 위해서다.

그런데, 앞서 언급한 것처럼 잘 팔리지 않는 상품을 착한 마케팅의 도움으로 판매하겠다는 것은 쉽지 않다. 프로덕트 레드가 기대만큼의 성과를 이루지 못한 이면에는 참여 기업들이 일부 제품 혹은 매출만을 대상으로 했다는 점도 있다.

예를 들어, 스타벅스는 프로덕트 레드 제휴 스타벅스 카드를 사용하는 고객의 매출만을 프로덕트 레드의 기부 대상으로 삼았다. 결국 대부분의 고객은 프로덕트 레드에 기여할 기회를 갖기 어려웠고, 그 결과 이것에 대한 관심 자체가 줄어들게 되었다. 올해 우리나라에서는 한국판 프로덕트 레드라고 할만한 대규모의 공동 마케팅 캠페인이 있었다. 그런데 여기에 등장하는 제품들도 상당수는 주력 제품이 아니라 인지도가 낮은 제품이거나 신상품이었다.

기업이 착한 마케팅을 통해 노리는 효과가 특정 상품의 단기적인 인지도 제고나 언론 노출을 통한 기업 홍보 이상의 것이라면 착한 마케팅의 대상은 주력 제품이 되어야 한다.

그런데, 주력 제품을 착한 마케팅에 투입할 때는 제품의 아이덴티티와 지향하는 공익 활동의 이미지가 서로 어울리는지 반드시 확인해야 한다.

예를 들어 몇몇 금융 기관들이 특정 스포츠나 체육인 등을 후원하는 금융 상품을 내놓은 경우가 있었다. 그러나 고객은 금융 상품과 스포츠 사이의 연관성을 찾기 어려웠다. 금융 기관들이 대외 홍보 효과는 거두었을지 모르나, 상품을 통해 공익과 고객을 이어주는 착한 마케팅을 수행했다고 볼 수는 없다.

3. 지속 가능한 공익 활동 선정

착한 마케팅의 효과를 장기적으로 누리기 위해서는 대상이 되는 공익 활동이 앞으로도 유효할 것인지에 대한 고민이 필요하다.

사회적 이슈에는 시들해지는 이슈와 점점 더 강해지는 이슈가 있다. 기왕이면 좀 더 오랫동안 관심을 끌 수 있는 대상을 고르는 게 효과적이다. 이런 접근은 기업 입장에서만 공익을 바라보는 것으로 치부될 수도 있지만, 한편으로 생각하면 오랫동안 관심의 대상이 된다는 것은 그만큼 사회적 필요성이 지속된다는 의미이기 때문에 사회적으로 더 가치 있는 이슈라고 할 수 있다.

예를 들어, 결핵이나 어린이 심장병은 80년대까지 심각한 문제였으나 이제 적어도 우리나라에서는 큰 이슈가 아니다.

먹고 살기 어려운 시대에 동물들의 생존은 중요하게 생각되지 않았다. 그러나 지금은 고릴라나 오랑우탄 같은 영장류는 말할 것도 없고, 파충류나 양서류 때문에 중요한 개발 계획이 추진되지 못하는 경우도 흔하다. 이처럼 중요성이 커지는 이슈를 조기에 발견하여 선점하는 혜안이 착한 마케팅의 장기적 효율성을 극대화시킬 수 있다.

그런데, 장기적 관점에서 이슈를 선정할 때 가능하면 이슈의 기본 골격은 유지하면서 다양한 관점으로 뻗어나갈 수 있는 이슈를 선정하는 것이 좋다.

파타고니아는 환경 보호라는 큰 이슈 아래 1-2년마다 구체적인 실천 이슈를 선정하여 추진한다. 지금은 야생 동물이 움직일 수 있는 길을 열어주자는 캠페인을 하고 있는데, 이전에는 북극의 일정 지역을 야생 동물 보호 구역으로 영구 보존하자는 주장을 하기도 했다. 이처럼 핵심 이슈에서 파생되는 이슈들을 끊임없이 발굴하여 일관성 속의 다양성을 추구하는 모습은 이 회사의 공익 활동을 바라보는 고객과 이해 관계자들의 지속적 관심을 끄는 것은 물론 회사 구성원들의 자발적 동기를 계속적으로 고취시키는 역할을 한다.

4. 단순하고 명확한 활동 제시

착한 마케팅을 전개하는 기업이 가장 많이 사용하는 공익 기여 방식은 수익금의 일부를 특정 활동에 쓴다는 식이다. 그런데, 수익금이라는 것부터가 모호하다. 어떤 경우에는 매출액으로 해석되기도 하고 어떤 경우에는 순이익을 이야기하기도 한다. 또, 기여 금액 중에 얼마가 공익 활동에 직접 쓰이는지에 대한 정보를 제공하는 경우는 극히 드물다.

탐스 슈즈는 이러한 우려에 대한 시원한 해법을 제시한다. 신발 한 켤레 구입에 다른 한켤레를 기부한다는 방식은 단순하고 명확하다. 다른 마케팅 커뮤니케이션과 마찬가지로 착한 마케팅에서도 고객에게 전달되는 메시지는 단순하고 명확해야 한다.

프로덕트 레드는 고객이 기여한 돈이 어떻게 쓰이는지를 명확하게는 보여주었으나 단순하게 전달하지는 못했다. 프로덕트 레드의 웹 사이트인 Joinred.com에서는 ‘How Red Works’라는 이름으로 이들 상품을 구입할 때마다 기금이 어떻게 전달되어 어떻게 쓰이는지, 구체적으로 에이즈 진단과 투약 비용은 얼마나 드는지 등에 대한 내용이 상세하게 나와있다. 또 갭(GAP) 티셔츠 한장을 구입하면 9일분의 약품이 환자에게 공급된다는 식으로 특정 상품을 구입했을 때의 효과도 자세히 기술되어 있다. 그런데 정작 고객의 마음에 기억될만한 핵심적인 내용이 잘 부각되지 않고 있다.

한편, 스타벅스는 커피 9잔을 마셔야 하루치의 약품이 전달되는 등 브랜드간 기여액의 차이도 크다. 이러한 차이는 고객을 혼란스럽게 한다.

5. 공동 마케팅에서 탈피

공익을 지향하는 마케팅은 흔히 공동 마케팅 형태로 추진된다. 함께 추진하면 비용은 적게 들면서 홍보 효과가 높다는 것이 이유다. 또, 좋은 일은 함께 하면 더 좋다는 막연한 생각, 즉 공동체를 위한 마케팅이라면 여러 기업들이 공동으로 수행하는 것이 더 바람직하다는 선입견도 영향을 미치는 것으로 보인다.

자사의 착한 마케팅이 단기적인 홍보 효과를 위한 것이라면 공동 마케팅은 적합한 선택이다. 그러나, 진지하게 착한 마케팅을 장기적으로 수행할 생각이라면, 이는 적합하지 않을 뿐만 아니라 피해야 할 선택이다.

앞에서 착한 마케팅의 성공 포인트로 상품과 공익과의 정합성 확보, 지속 가능한 공익 선택, 단순하고 명확한 커뮤니케이션 등을 이야기했다. 그런데, 이들은 모두 특정 기업의 관점에서 가능한 포인트다. 여러 브랜드가 모이게 되면 각기 브랜드의 성격이 다르고, 참여 기업들의 관심과 의지가 다르기에 하나의 방향성 아래 일관되게 착한 마케팅을 추진한다는 것은 사실상 불가능하다.

착한 마케팅을 단순히 참여하여 기부하는 것이 아니라, 자사의 브랜드를 강화하면서 장기적으로 공생(Win-Win) 할 수 있는 시스템을 만들기 위해서는 치밀한 전략이 필요하고 이를 위한 모든 결정권은 해당 기업이 지녀야 한다.

브랜드와 공익의 조화로운 성장을 위해서는 전체 상품군 중 일부 제품 라인 혹은 서브 브랜드를 공익 위주로 운영 하는 것도 생각해 볼 수 있다.

착한 소비, 착한 마케팅은 공공의 이익을 지향하지만, 그 이면에는 고객의 감정적 소비 행태와 기업의 복잡한 현실이 숨어 있다. 당위적 이유를 내세워 개인과 기업의 행동을 변화시키려는 착한 마케팅은 성공하기 어렵다. 지속적이고 장기적인 착한 마케팅을 위해서는 고객과 기업, 공익 중 모두가 충분한 가치를 얻을 수 있는 구조가 만들어져야 한다. 그 출발점은 본질적으로 가치 있는 상품을 기반으로 한 장기적인 착한 마케팅 전략이다.   <끝>

김재문 | 2009.10.27

‘착한 마케팅’의 명암과 성공 조건.pdf

선요(고봉화상선요)

2009-11-01T08:05:37Z

저자 고봉원묘 | 역자 전재강 | 출판사 운주사

간화선의 전통을 가장 집약적으로, 조사선의 핵심을 알기쉽고 체계적으로 보여주는 책. <선요>는 현재 한국불교에서 강원의 기본 교재로 학습되는, 말하자면 참선수행자는 물론이고 출가자라면 누구나 그 의미를 깨우쳐야 하는 필독서 중 하나이다. 고봉스님은 이 책에서 본래성불과 순간 깨침을 말하면서도 여기에 미치지 못하는 하근기 사람을 위하여 참구 깨침의 방편으로 선을 소개하고 있는데, 화두를 참구해서 일념이 되고 은산철벽을 투과하여 확철대오에 이르는 공부 과정에서 각 단계마다 필요한 요소나 경계해야 할 사항을 말하고 있다.

감수 고우(古愚) 스님
문수산 금봉암에 주석

역주 전재강
경북대학교 인문대학 국어국문학과 졸업.
경북대학교 대학원 국문학과 문학 석사, 문학 박사 학위 수득.
동양대학교 교수 역임.
현재 안동대학교 국어국문학과 교수.
저서: <상촌신흠문학연구>(형설출판사, 1997)
역서: <서장>(운주사, 2002)

감수의 말
역주자 서문
해제
고봉화상선요서
선요발

고봉화상 선요
1. 개당보설
2. 대중에게 보임
3. 직옹거사 홍신은에게 보임
4. 결제에 대중에게 보임
5. 대중에게 보임
6. 해제에 대중에게 보임
7. 대중에게 보임
8. 기한을 정해서 대중에게 보임
9. 대중에게 보임
10. 저녁 법문
11. 신옹거사 홍상사에게 보임
12. 대중에게 보임
13. 결제에 대중에게 보임
14. 대중에게 보임
15. 단오에 대중에게 보임
16. 대중에게 보임
17. 이통상인에게 보임
18. 대중에게 보임
19. 해제에 대중에게 보임
20. 대중에게 보임
21. 섣달 그믐날 밤의 좌담
22. 대중에게 보임
23. 결제에 대중에게 보임
24. 대중에게 보임
25. 섣달 그믐날 밤의 좌담
26. 대중에게 보임
27. 직옹거사에게 답하는 글
28. 앙산 노화상이 법 이음을 의심하는 것을 풀어드리는 편지
29. 방장실의 세 관문

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간화선의 전통을 가장 집약적으로, 조사선의 핵심을 알기쉽고 체계적으로 보여준다. - <서장>에 이어 대선사와 신진 한학자가 만나 선의 종지를 온전하게 드러내는 두 번째 책.

1.
<선요>는 현재 한국불교에서 강원의 기본 교재[四集]로 학습되는, 말하자면 참선수행자는 물론이고 출가자라면 누구나 그 의미를 깨우쳐야 하는 필독서 중 하나이다. 우리나라에 조사선의 전통을 뿌리내리게 하는데 지대한 영향을 미친 이 책은 남송시대 임제종의 맥을 이은 고봉원묘선사의 설법 모음집(1294년)이다.
고봉스님은 이 책에서 본래성불本來成佛과 순간 깨침을 말하면서도 여기에 미치지 못하는 하근기 사람을 위하여 참구 깨침의 방편으로 선을 소개하고 있는데, 화두를 참구해서 일념이 되고 은산철벽을 투과하여 확철대오에 이르는 공부 과정에서 각 단계마다 필요한 요소나 경계해야 할 사항을 말하고 있다. 즉 화두를 참구하는 방법, 화두참구에 필요한 대신심大信心․대의정大疑情․대분지大憤志의 세 요소, 일대사一大事, 화두참구 과정에 만나는 각종 병통, 향상사向上事 등에 대한 가르침 등이 바로 그것이다.
또한 이 책은 고봉스님 자신......

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간화선의 전통을 가장 집약적으로, 조사선의 핵심을 알기쉽고 체계적으로 보여준다. - <서장>에 이어 대선사와 신진 한학자가 만나 선의 종지를 온전하게 드러내는 두 번째 책.

1.
<선요>는 현재 한국불교에서 강원의 기본 교재[四集]로 학습되는, 말하자면 참선수행자는 물론이고 출가자라면 누구나 그 의미를 깨우쳐야 하는 필독서 중 하나이다. 우리나라에 조사선의 전통을 뿌리내리게 하는데 지대한 영향을 미친 이 책은 남송시대 임제종의 맥을 이은 고봉원묘선사의 설법 모음집(1294년)이다.
고봉스님은 이 책에서 본래성불本來成佛과 순간 깨침을 말하면서도 여기에 미치지 못하는 하근기 사람을 위하여 참구 깨침의 방편으로 선을 소개하고 있는데, 화두를 참구해서 일념이 되고 은산철벽을 투과하여 확철대오에 이르는 공부 과정에서 각 단계마다 필요한 요소나 경계해야 할 사항을 말하고 있다. 즉 화두를 참구하는 방법, 화두참구에 필요한 대신심大信心․대의정大疑情․대분지大憤志의 세 요소, 일대사一大事, 화두참구 과정에 만나는 각종 병통, 향상사向上事 등에 대한 가르침 등이 바로 그것이다.
또한 이 책은 고봉스님 자신이 일생 동안 실천해 온 선수행과 대중 교화의 구체적인 경험에 근거해서 쓰여졌기 때문에 공허하거나 생경하지 않으며, 따라서 󰡔선요󰡕를 읽으면 누구나 마치 고봉선사를 직접 만나는 듯한 실감과 간절함, 긴장감을 느낄 수 있을 것이다.

2.
이와 같이 이 책이 가지는 가치 때문에 우리나라 도입 이래 불가에서 중요시되어 여러 종의 판본과 역서가 출간되었음에도 불구하고, 근대에 안진호 스님의 현토주해가 기본 교재로 채택된 이래 이후의 모든 책들이 안진호 스님의 오류를 그대로 답습하고 있는 문제를 안고 있다.
이 책은 이러한 문제들을 극복하고자 하는데, 크게 4가지 점에 중점을 두어 편찬되었다. 우선 주요하게, 선의 종지와 관련된 부분에서 안진호 스님의 잘못된 해석에 대해 13군데(각주 73, 113, 121, 126, 136, 175, 183, 227, 233, 234, 250, 256, 304)를 바로잡고 있다. 다음으로 역시 선의 종지와 관련된 것으로, 한국 전통선인 조사선의 핵심과 수행방식을 명확히 드러내는 것에 초점을 맞추고 있다. 또한 수행으로서의 선과 학문으로서의 선학을 구분하여, 이 책에서는 논리적으로 풀이하고 정리하는 선학의 입장을 취하였다. 마지막으로 한글세대를 위해 되도록 현대적인 문장과 어휘를 사용하였다.

3.
이 책은 일차적으로, 일생을 오로지 참선 수행에 매진하여 선에 대한 깊은 혜안을 가지고 계신 우리시대의 대선사, 고우 큰스님의 가르침을 기본으로 하고 있다. 즉 이 책은 처음부터 고우 스님의 강의에 기초하고 있고, 이후 출판 과정에서 여러 차례 문장과 뜻의 교정을 보아 주셨기 때문이다. 특히 안진호 스님의 오류를 잡아내어 바로 잡아 주시는 등, 선에 대한 이해의 부족에서 비롯된 그간의 해석상의 잘못들을 바로잡은 점은 큰 의미가 있다고 하겠다.
이 책을 통해 선문(禪門)에서 전문적으로 선 수행을 하는 스님이나 선을 학문적으로 연구하는 학자들은 물론이고, 선에 관심을 가진 일반불자나 일반독자들도 보다 쉽게 조사선의 핵심에 다가설 수 있기를 기대한다.

육조단경(六祖壇經)

2009-11-01T07:54:55Z

육조혜능대사 저, 광덕 스님 역| 불광출판부

육조단경(六祖壇經)의 원래 명칭은 육조대사법보단경(六祖大師法寶壇經)으로 중국 선종의 제6조인 혜능 대사의 어록을 그의 10대 제자의 한 사람인 법해(法海) 스님이 모은 책이다. 육조단경은 동토 산맥의 주봉이라고 할 육조 혜능 대사의 어록으로 대사의 생애와 중심사상을 담고 있다. 불불(佛佛) 조조(祖祖)가 전할 수 없는 묘리(妙理)를 만인의 면전에 들이댄 법문으로 성불문(成佛門)에 있어 최대의 감로문이라 일컬어 온다.
혜능 대사가 이 단경에서 보인 ‘자성(自性) 즉 진불(眞佛)’ ‘견성(見性) 즉 광명지혜신(光明智慧身)’ ‘국토장엄과 생명의 실현’ 등 ‘긍정과 동(動)의 진리’는 현대인의 인간상실, 역사의 방향 부재상황에서 희망의 형원으로 이끌 큰 힘이 될 것이다.

육조단경에는 돈황본(燉煌本) ? 혜흔본(惠昕本) ? 존중본(存中本) ? 덕이본(德異本) 등 여러 본이 있는데 이 책은 우리 나라 고려 충열왕 때 고승들과 교류가 않았던 몽산 덕이 선사본으로 우리나라 고려 때 간행된 육조단경 판본은 바로 이 '덕이본'이다. 이 판본은 고균비구 몽산덕이 선사에 의해 1290년 교정된 판본으로 전10장으로 되어 있다.

우리나라의 덕이본 육조단경 간행사를 보면, 1207년 보조지눌 중각본, 1300 대덕(大德) 4년본, 1316년 연우(延祐) 3년본 등이 있으며, 근현대에는 용성진종 스님의 <우리말 육조단경>, 탄허 스님의 <육조단경> 그리고 광덕 스님이 1975년, 1996년에 우리말로 번역한 <육조단경>이 널리 읽혀져 왔다.

성철 스님의 서문과 광덕 스님의 자상한 해설과 역주가 덧붙여진 이 책은 세로줄 쓰기에 활판인쇄인데다가 글자가 너무 작아서 읽기 어려움이 많았다. 그런데 이번에 글자를 키우고 가로줄로 새롭게 편집하여 읽는 이의 눈을 편안하게 만들었다.

저 : 육조혜능대사

서기 638년(당태종 정관 12년) 2월 8일에 중국의 신주(新州:현재 광동성 신흥현)에서 태어났으며, 24세 때 <금강경>의 “응당 머무는 바 없이 그 마음을 낸다(應無所住而生其心).”는 말씀을 듣고, 마음이 밝아져 문득 깨달았다. 5조 홍인(弘忍) 대사를 참례하여 법기(法器)임을 인정받고, 행자로 입문하였다. 8개월 동안 방아 찧는 일을 하다가 게송을 지어 인가를 받고, 5조 홍인 대사로부터 의발(衣鉢)을 전수받았다. 3년 동안 은둔 수행 후 광주 법성사에서 인종 법사로부터 구족계를 받고 법을 설하였다. 그 후 조계 보림사에서 본격적으로 바로 지금 이 자리에서 단박에 깨닫는 돈오 견성(頓悟見性)의 선법(禪法)을 펼쳐 중국뿐만 아니라 전 동양 정신과 문화를 특색지운 선사상을 꽃피웠다. 서기 713년 8월 3일 세수 76세로 입멸하였다.

역 : 광덕 스님

光德(1927~1999). 경기도 화성에서 출생. 암울한 민족의 격동기였던 50년대, 부산 범어사에서 당대의 대선지식인 동산(東山) 스님을 만나 참선을 시작, 위법망구의 구도정신으로 수행정진하였다. ’74년 9월 불광회를 창립하고, ’74년 월간 「불광] 창간, 불교의식문 한글화, 경전 번역, 찬불가 작시, 불광사 대중법회 등을 통해 부처님의 가르침을 만인의 품으로 돌려주며 대중을 일깨웠다.
역저서에 <육조단경> <선관책진> <생의 의문에서 그 해결까지> <삶의 빛을 찾아> <행복의 법칙> <메아리 없는 골짜기> <만법과 짝하지 않는 자> <반야심경 강의> <보현행원품 강의> 등을 비롯하여 대중들의 마음을 밝혀주는 주옥같은 역저서 20여 종이 있다.

국역법보단경서
해설
육조법보단경서
약서
제一 법을 깨닫고 법의를 받다(悟法傳衣)
제二 공덕과 정토를 밝히다(釋功德淨土)
제三 정과 혜는 일체심(定慧一體)
제四 좌선법을 가르치다(敎授坐禪)
제五 오분향과 참회법을 전하다(傳香懺悔)
제六 참청한 기연(參請機緣)
제七 남돈과 북점(南頓北漸)
제八 당조에서 초청하다(唐朝徵詔)
제九 법문을 대로 보이다(法門對示)
제十 유통을 부촉하다(付囑流通)
부 록

혜능 대사의 주창점
혜능 대사의 첫째 주창점은 견성(見性)이다. 선정해탈(禪定解脫)을 논하지 않고 오직 불성(佛性)이라는 참 성품을 보는 것이다. 선정을 익혀서 망념의 소멸을 기다리거나 불성을 응시하고 정심(淨心)을 관(觀)하는 수행이 아니다. 장좌불와(長坐不臥)의 좌선법(坐禪法)은 선병(禪病)이라 하여 이를 엄중히 배격하고 오직 견성(見性)을 종지(宗旨)의 안목으로 삼아 동태선(動態禪) ? 생활선(生活禪) ? 창조선(創造禪)을 주창한다.
혜능 대사에게는 혜(慧)를 떠난 정(定)이 없고 정(定)을 떠난 혜(慧)가 없다. 정이 혜이며 혜가 바로 정이며, 상(相)에서 성(性)을 보고 성에서 상을 보니 성상일여(性相一如)이며 정혜(定慧)는 불이(不二)라고 가르친다.

혜능 대사의 선종사적 위치
역사상 본격적인 선을 기치로 내건 것은 보리달마(?-528년) 대사가 중국에 온 이후의 일이다. 이때로부터 육조 혜능 대사까지의 약 250년이 중국 선종의 성립시기에 해당한다. 혜능 대사 이후 남송(南宋) 말까지는 발달 난숙기다. 중국문화 뿐만이 아닌 전 동양정신과 문화를 특색지었다고 하는 선사상(禪思想)의 역사적 전개는 바로 혜능 대사를 기점으로 하는 그 문하 용상(龍象)들의 활약에 그 연원을 구하게 된다.

육조단경과 한국불교
한국불교의 법맥은 대부분이 혜능 대사의 법손들이며, 고려불교의 중흥조로 일컫는 보조 선사가 일찍이 육조단경을 스승삼고 수행하였다고 자술하였고, 또한 자신이 발에 붙여 출판한 것도 발문 중에 보이거니와 이로 미루어 한국 불교에 일찍이 이 경이 유포되어 수행자의 골격이 되었음은 알 수 있다.

혜능선(惠能禪)의 의의
대개 선은 좌선으로 자성을 철견(徹見)하는 것이 기본방식이다. 그런데 혜능 대사는 좌선이 아닌 견성이며‘자성(自性)이 즉시 진불(眞佛)’임을 강조한다. 여기에서 우리는 인간의 영원성과 그의 절대적 권위, 그리고 만인의 일여평등과 가치와 존엄을 읽게 한다. 동시에 본성 무한자의 지혜와 자비가 온전히 우리의 체온으로 맥박치고 있음을 보여주는 것이다.
현대의 인간상실(내지 그릇된 인간긍정), 역사의 방향부재 상황과 이성의 혼미 속을 허덕이는 현대를 광명과 생동의 평원으로 이끄는 힘이 될 것이다.

제 1장은 오법(悟法)을 전의(傳衣)한다.
대범사의 강단에서 천여 도속(導俗)을 위하여 설한 것으로 이것이 육조 스님의 최초 설법이다. 여기서는 오도(悟道) 득법(得法) 경위를 말한다. 의법을 받고, 시기하는 무리를 피하여 16년 동안을 사냥꾼에 섞여 지내다가 법성사에서 인종(印宗) 법사의 눈을 열어 준 것을 계기로 축발 수계하고, 조계로 나와 설법하는 과정을 상세히 설한다. 실로 감개무량한 장면이 펼쳐지고 있다.
그리고 마하반야바라밀을 설한다. 반야 보리의 성품은 만인이 본래부터 스스로 구족함을 말하고 청정한 본성을 쓰면 즉시 성불임을 곡진하게 설한다.

제 2장은 공덕과 정토를 풀어 말한다.
위거 자사의 청으로 시작한 설법에서 복 짓는 일이 공덕이 될 수 없고, 공덕은 법신에 있는 것임을 설파한다. 그리고 서방정토를 설명하면서 십악팔사(十惡八邪)를 제하면 즉시 이곳이 극락이라 하고 자성이 미타며 청정심이 정토임을 말씀하신다. 그리하여 이 색신(色身)중에 극락국이 현전하고 각성여래(覺性如來)가 대광명을 놓고 있음을 보여 준다. 끝으로 재가 수행의 요(要)를 말씀하고 자성에 착안할 것을 거듭 권한다.

제 3장은 정(定)과 혜(慧)가 일체임을 밝힌다.
정은 혜의 체(體)요 혜는 정의 용(用)임을 말하고 항상 일직심(一直心)을 행하면 즉시 일행삼매(一行三昧)임을 밝힌다. 따라서 정법에는 돈(頓)도 없고 점(漸)도 없으며 무념으로 종을 삼고 무상(無相)으로 체를 삼으매 무주(無住)로 본(本)을 삼음을 설파한다.

제 4장은 좌선이 무엇이냐를 가르친다.
자성이 원래로 청정하니 일체 선악 경계에 생각이 나지 않고 자성이 부동한 것을 보는 것을 좌선이라 말하고 마음에 집착하거나 청정에 집착하는 등 마음을 일으켜 청정에 착하는 것을 엄히 경계한다. 그리고 일체시에 남의 시비 선악 호오를 보지 않는 것이 참된 자성부동임을 강조한다.

제 5장은 오분향과 참회를 가르친다.
먼저 생각생각 스스로 마음을 청정히 하여 자기 법신을 보아야 할 것을 전제한 다음, 차례로 자성 오분향과 무상참회를 가르치는 것이다. 여기 자성오분법신향에서는 철두철미 자성청정부동을 말하고, 무상참회에서는 일념 중에서 삼세, 삼업(三業)의 참회를 가르친다. 다음에 자심(自心) 중생을 제도할 것으로부터 자성불도를 이루는 사홍서원을 발한 다음 무상(無相) 삼귀의계를 준다. 그리고 끝으로 일신 중에서 삼신불(三身佛)을 보게 하여 자성불을 통쾌하게 드러낸다.

제 6장은 제자들의 참청(參請)한 기연을 적는다.
무진장니(無盡藏尼)로 시작하여 법해(法海) · 법달(法達) · 회양(懷讓) · 행사(行思) 등 11인의 제자가 참배 청법하고 오도한 기연을 기록한다.

제 7장은 남돈(南頓)과 북점(北漸)의 이동(異同)과 관계를 밝힌다.
신수(神秀) 대사의 북종은 점수(漸修)를 혜능 대사의 남종은 돈오(頓悟)를 표방하여 남돈(南頓) 북점(北漸)이라 하였는데 양종의 관계가 그의 문도들 사이에서 심각했다. 여기에 북종 신수 대사의 부촉을 받고 남종 법석(法席)에 잠입한 지성(志誠)의 오도와 남종 조사를 해치고저 침입한 행창(行昌)의 회개와 북종 회하에 있다가 참청한 신회(神會)의 오도경위를 들어 그 관계와 종지의 차이점이 노정(露呈)된다. 그리고 남종 돈교의 특징이 명료해진다.

제 8장은 당조(唐朝)를 교화 함이다.
측천무후(則天武后)와 중종(中宗)이 입궐설법을 청하나 이를 사양한다. 그리고 칙사 설간(薛簡)이게 심요(心要)를 이른다. 여기서 혜능 조사는 좌선(坐禪) 습정(習定)이라는 종전의 선정해탈론을 거부한다. 그리고 밝음과 어둠과 번뇌와 보리(菩堤)가 둘이 아니니 명(明)과 무명(無明)에서 그 성품을 보고, 성품은 둘이 아니니 둘이 없는 성품이 실성(實性)이라고 역설한다. 그리고 일체 선악을 도무지 생각하지 않으면 자연히 청정심체에 들어 언제나 맑고 고요하여 무한한 묘용이 나온다고 가르친다. 여기서 설간이 활연대오한 것을 보여준다.

제 9장 법문을 대(對)로 설명한다.
조사 말년에 법해(法海) 등 10인의 문인을 불러 설법하는 방법을 가르친다. 오음(五陰) 십이입(十二入) 십팔계(十八界)의 3과법문과 외경(外境)의 5대, 법상(法相)의 12대, 자성기용(自性起用) 19대의36대법을 설하고 출입에 양변을 여의고 결코 자성을 여의지 말라고 간곡히 가르친다. 그리고 집상(執相) ? 집공(執空)을 거듭 거듭 경계하게 한다.

제 10장은 유통을 부촉하십이다.
조사는 입멸 때가 가까워지자, 문인들에게 한 달 후 입멸을 예고한다. 슬피 우는 문인들을 꾸짖고 법성은 본래 생멸 거래가 없음을 말씀하고 진여용(眞如用)의 대경을 게송으로 설한다.
그리고 법의(法衣)는 전하지 않고 그 동안의 설법초록인 법보단경을 전수케 하고 수행의 요체로서 일상삼매(一相三昧)와 일행삼매(一行三昧)를 말씀한다.

끝으로 부록은 『탑을 수호하는 사문 영도(令韜)가 기록』한 것으로 되어 있는 것과, 그 후에 부가한 것도 있다.

인디언 관련 사이트

2009-10-27T13:23:19Z

바람이 꽃이 되어 http://cafe.daum.net/peacetree2

INDIANs in TIPI http://cafe.daum.net/intipi

인디언하트 http://club.cyworld.com/club/main/club_main.asp?club_id=50484735

인디언 잃어 버린 전설을 찾아 http://blog.empas.com/chucklee

껍질속의 알맹이 http://kjn0247.egloos.com/

인디언 http://ournature.egloos.com/

풀꽃평화연구소 인디언 공부 http://www.naturepeace.net/technote/main.cgi?board=indian&number=&ryal=&back=

"이야기 팔아 성공하려면 관객을 보스로 모셔라"

2009-10-24T11:06:45Z

"이야기 팔아 성공하려면 관객을 보스로 모셔라"

입력 : 2009.10.24 06:40

제프리 카젠버그 드림웍스 애니메이션 대표
"영화에서 스스로를 발견하게 하라…가장 좋은 스토리텔링은 우리 자신의 모습을 담는 것이다"
인어공주·라이온킹·슈렉 등 제작 애니메이션의 새 역사 만들어
"콘텐츠 성공여부는 소비자가 좌우"

제프리 카젠버그(Katzenberg·사진·59) 드림웍스 애니메이션 대표는 예상보다 훨씬 마른 체구였다. 악수를 할 때 기자는 금방이라도 비틀어질 듯 얇고 가는 손을 보고 살짝 흠칫했다. 목소리는 카랑카랑했지만, 말을 꺼낼 때는 속도가 느리고 매우 신중했다. 그를 만난 서울 신라호텔의 어둑어둑한 조명과 어우러지니, 마치 수도승에게 가르침을 받는 듯한 엄숙한 분위기마저 감돌았다.

그는 스티븐 스필버그(Spielberg), 데이비드 게펜(Geffen)과 함께 1994년 드림웍스(Dreamworks)를 창업, 매출 45억달러(애니메이션 부문은 6억 5000만달러)의 세계적인 영화·애니메이션 회사로 키워낸 콘텐츠 업계의 거인(巨人)이다. 제작자로서 그의 경력을 훑어보면, 그대로 세계 애니메이션계의 역사다. 그는 파라마운트, 디즈니, 드림웍스로 회사를 옮겨가며 '인어공주', '미녀와 야수', '알라딘', '라이온킹', '슈렉', '마다가스카' 같은 명작(名作)들을 쏟아냈다. 흥행도 물론 성공했다. 역대 애니메이션 흥행 순위 중 1위가 슈렉 2(8억8000만 달러), 3위가 슈렉 3(7억9000만달러)이다.

▲ 제프리 카젠버그(Katzenberg) 드림웍스 애니메이션 대표 /블룸버그뉴스

그의 인생 자체도 파란만장한 '스토리'다. 대학을 중퇴하고 정치판에 뛰어들어 사회생활을 시작하고, 23세에 파라마운트 사장을 만나 콘텐츠 산업에 뛰어들었으며, 세계적인 애니메이션 제작자로 성장했다.

그러나 입지전적인 성공 신화를 써가던 1994년, 44세의 나이에 그는 갑작스러운 복수극의 주인공이 된다. 파라마운트에서 디즈니로 함께 옮겨 환상의 호흡을 과시하던 마이클 아이스너(Eisner) 당시 디즈니 회장과 균열이 생긴 것. 카젠버그는 당시 공석이 된 사장직을 원했지만, 아이스너 회장은 거절했다.

결국 카젠버그는 디즈니를 나와 드림웍스를 창립했다. 그 뒤 그는 스티브 잡스(Jobs)처럼 '쫓겨난 뒤 복수하는' 경영인으로서 성공의 길을 걸었다. 그는 '슈렉'을 선보이며 '디즈니스럽지 않은' 새로운 애니메이션의 전형을 탄생시켰다.

그에겐 "카리스마가 넘친다"는 표현이 따라다닌다. 천하의 스티브 잡스가 컴퓨터를 팔기 위해 카젠버그를 찾아갔다가 '협박' 당한 일화는 유명하다. 애플에서 쫓겨나 '넥스트'라는 컴퓨터 회사를 창업한 잡스는 당시 디즈니에 있던 카젠버그에게 "이 컴퓨터가 앞으로 애니메이션의 미래가 될 것"이라고 말했다가 낭패를 치른다. 카젠버그는 이렇게 대꾸했다. "애니메이션은 '내 것'이야. 지금 자네가 하는 말은 내 딸과 데이트를 나가겠다는 소리처럼 들리는데, 이봐, 난 총을 갖고 있어. 내 것을 뺏어가려고 하면 총으로 네 놈의 거기를 날려 버리겠다고."

▲ 드림웍스 애니메이션의 대표작‘슈렉’의 한 장면 /블룸버그뉴스

카젠버그에게 정말로 '배울' 기회가 있다면, 사실 수백 시간도 부족할 것이다. 그러나 기자에게 허락된 인터뷰 시간은 1시간뿐이었다. 아쉬운 마음에 질문을 던졌다.

―인터뷰 시간을 늘릴 수 없나?

"어렵다. 스케줄이 너무 빡빡하다. 세계 각국을 돌며 내년도 드림웍스의 차기작과 관련해 배급 파트너들과 미팅을 해야 하기 때문에, 시간이 별로 없다."

―그럼 한국 말고 또 어디를 방문하나?

"한국을 떠나면 모스크바, 암스테르담, 스톡홀름, 프랑크푸르트, 마드리드, 로마, 파리, 런던을 들른다. (잠시 쉬고) 서울에 오기 전에는 멕시코시티, 리우데자네이루, 시드니, 싱가포르, 방갈로르, 캘커타, 도쿄를 들렀다. 이번 출장은 20일 정도인데, 96시간 동안 비행기를 탄다."

잠시 침묵이 흘렀다. 곧 그와 기자의 입에서 한숨이 동시에 터져나왔다. 카젠버그 대표가 웃으며 덧붙였다.

"계산해 보니 2008년 4월 1일부터 2009년 4월 1일까지 720시간 동안 비행기를 탔더라. 작년에는 평균적으로 1주에 약 15시간 비행기를 타고 있었던 셈이지."

기자의 머릿속은 이제 '1시간 인터뷰라도 빨리 챙겨서 잘 해봐야겠다'는 생각으로 가득 찼다. 그가 콘텐츠 산업의 현재와 미래, 그리고 자신의 과거에 대해 이야기를 쏟아내는 동안, 1시간은 언제 흘러갔는지도 모르게 지나갔다. 그는 정말로 할 이야기가 많았다.

▲ 슈렉2와 제프리 카젠버그 드림웍스 사장.

카젠버그가 짧은 인터뷰 시간 동안 콘텐츠에 대해 강조한 것은 크게 세 가지였다. 첫째, 콘텐츠를 변화시킬 미래의 기술에 주목하라. 둘째, 무엇보다 스토리에 주목하라. 셋째, 항상 소비자를 상사(上司)로 모셔라.

그는 특히 스토리텔링의 힘에 대해 거듭 강조했다. 예를 들어 한국 콘텐츠가 언어 장벽 때문에 해외 진출이 쉽지 않다고 하자 그는 이렇게 대답했다. "좋은 스토리라면 관객들은 반응한다. 당장 우리 영화도 46개국 언어로 번역되지 않는가?"

그러나 그는 사람들이 흔히 콘텐츠에 대해 품는 '환상'에는 차가운 반응을 보였다. 속된 말로 '까칠할' 정도였다. 그는 "콘텐츠 산업은 돈이 매우 많이 드는 산업이며, 한국이 세계적인 콘텐츠 기업을 키우려면 지갑이 두둑해야 할 것"이라고 말했다. 또 "실제로 세계적으로 성공한 콘텐츠 기업은 손에 꼽을 정도"라고 말했다. 한국 콘텐츠의 세계화를 꿈꿔온 많은 국내 관계자들이 새겨들어야 할 충고였다.

▲ 서울 장충동 신라호텔에서 제프리 카젠버그 드림웍스 애니메이션 최고경영자(CEO)가 애니메이션의 성공 비결에 대해 설명하고 있다. 그는 아침 4시에 일어나 6시에 업무를 시작하는‘일 중독자’로 유명하다. 일 처리 역시 정확한 수치를 꼼꼼하게 챙기는 스타일이다. 그에게 얼마나 바쁜지를 묻자“지난해 1주일에 평균 15시간씩 비행기를 탔으며, 이번 출장 중 96시간 동안 비행기를 탈 예정”이라는 대답이 돌아왔다. /이준헌 객원기자 heon@chosun.com

■"가장 위대한 협력은 그 안에 스스로 긴장을 갖고 있다"

―한국을 방문한 목적은?

"한국의 배급 파트너인 CJ와 내년 상영작에 대해 이야기를 하러 왔다. 내년에 3개를 출시할 예정이다. 내년 5월에 '용을 길들이는 방법(How to train your dragon)'을 처음 출시하고, '슈렉4-포에버 애프터(Shrek forever after)'가 여름에, 연말에 '우버마인드(oobermind)'가 출시된다."

―어떻게 다양한 인재들을 지속적으로 관리해서 창조적인 성과로 연결시키는가?

"뛰어난 리더십 팀을 갖고 있기에 가능하다."

―리더십 팀?

"애니메이션은 팀 스포츠와 같다. 1인 스포츠가 아니다. 위대한 축구팀은 다양한 포지션에 다양한 기술을 가진 선수들로 이뤄진다."

―말은 쉽지만, 뛰어난 선수들끼리도 갈등이 일어난다. 어떻게 조정하는가?

"드림웍스는 대부분 오래 일한 사람들로 이뤄져 있다. (이런 조직에서) 때때로 더 일을 잘하기 위해 일어나는 갈등은 오히려 좋은 것이다. 최선의 성과를 찾으려다 보면 당연히 갈등이 일어나는데, 나는 이를 대립(conflict)보다는 마찰(friction)이라고 부르고 싶다. 가장 위대한 협력(collaboration)은 그 안에 스스로 긴장(tension)을 내포한다.

드림웍스 직원들은 서로간의 존중이 있고, 최고의 전문가와 함께 일한다는 자부심이 있다. 이런 경우의 협력은 쉽게 이뤄지지도, 쉽게 깨지지도 않는다. 스티븐 스필버그, 데이비드 게펜과 나의 협력을 보라. 15년 동안이나 깨지지 않고 이어지고 있지 않나? 우리는 서로를 신뢰하고 존중한다. 따라서 서로 다른 의견도 자유롭게 의논할 수 있다."

―세 사람은 그렇다고 치고, 드림웍스 직원들의 커뮤니케이션은 어떤가? 점점 기업의 커뮤니케이션은 어려워지고 있다.

"기술을 도입해 극복하고 있다. 우리는 스튜디오가 세 곳에 있는데, 둘은 미국 캘리포니아에, 나머지 하나는 인도 방갈로르에 있다. 우리는 7~8년 전부터 이런 물리적인 제약을 극복하고, 화상 회의나 가상공간에서의 작업으로 함께 일할 수 있는 시스템을 갖췄다. 예를 들어 한 스튜디오에서 회의나 편집 작업이 시작되면, 다른 스튜디오의 직원들이 영상을 통해 접속하는 식이다. HP에서 구축한 '헤일로'라는 시스템을 이용한다.

스튜디오도 물리적으로 소통이 쉽게 설계돼 있다. 각 영화는 350~400명의 인원으로 제작되는데, 여러 직무를 맡은 사람들이 쉽게 소통할 수 있도록 구조를 꾸몄다. 예를 들면 스토리텔링, 감독, 편집 파트에 각각 그림을 그리는 아티스트들이 배치되고, 전체적으로 원형을 이룬다. 그 중심에는 애니메이션, 특수 효과 등 다양한 분야의 리더들이 자리 잡는다."

■"기술은 스토리텔링에 녹아들 때 의미가 있다"

―향후 애니메이션을 모두 입체 영화로 제작하겠다고 선언 했다. 왜 입체 영화가 앞으로 중요할 것이라고 생각하는가?

"이미 중요해졌다. 사람들은 입체 영화를 좋아한다. 박스 오피스를 보면 영화들이 이미 입체 영화로 제작되고, 입체 영화관에서 상영되고 있으며, 예전에 비해 훨씬 입체 영화의 질이 높다. 앞으로 6~9개월 내에 출시되는 입체 영화는 더욱더 좋아질 것이다. 이것은 시작에 불과하고, 곧 혁명으로 번질 것이다. 입체 영화는 소비자들이 (영상을) 보는 방식을 완전히 바꿀 것이다. 마치 위에서 쏟아져 내리는 폭포처럼, 처음에는 영화관에서, 다음에는 집으로, 그리고 광고판, 마지막으로는 기술적으로 가능한 모든 곳에서 입체 영상이 나타날 것이다. 향후 10년 안에, 우리가 자연스럽게 사물을 보는 것처럼, 자연스럽게 입체 영상을 받아들이게 될 것이다."

―기술과 콘텐츠의 질이 비례하는 것은 아니다.

"그것은 전적으로 스토리텔링에 달렸다. 기술을 어떻게 스토리텔링에 녹아들게 하는가의 문제겠지. 영화를 상영하거나 비디오 게임을 즐기는 행위는 소비자를 더 깊고 실감 나는 '체험'의 세계로 끌어들이는 것이다. 70년 전을 생각해보라. 컬러 영화가 도입됐을 때, 많은 사람은 색감이 스토리의 몰입을 방해한다고 생각했다. 하지만 곧 사람들은 컬러에 적응했다. 그리고 컬러는 영화 제작자들이 스토리를 표현하는 매우 강력한 방법 중 하나로 자연스럽게 자리 잡았다. 음향도 마찬가지다. 입체 영화도 그럴 것으로 생각한다. 입체 영화는 스토리텔링을 하는 공간을 획기적으로 확장시켜줄 것이다."

―인터넷은 콘텐츠에 어떤 영향을 미칠까? 예를 들면 불법 복제 콘텐츠의 범람이 성가시지는 않은가?

"나는 일단 불법복제를 단속하는 사람은 아니다(웃음). 모든 지적 재산에 있어 불법 복제는 심각한 문제이지만, 그런 일을 하는 사람들이 따로 있으니까. 제작자의 입장에서 본다면, 인터넷은 소비자의 손에 좀 더 빠르고 편리하게 콘텐츠를 전달하는 강력한 도구이다. 물론 모든 강력한 도구들은 좋게도, 또는 나쁘게도 사용될 수 있다. 하지만 선악을 떠나서, 인터넷은 지난 10여년 동안 소비자들이 콘텐츠를 보고, 구매하는 방식을 완전히 바꿨다.

한 가지 다행스러운 것은 영화산업 종사자들이 기술을 포용하면서 기업가(entrepreneur)답게 대응하고 있다는 것이다. 적어도 음악산업보다는 그렇다. 영화산업 종사자들은 소비자에게 중요한 것이 무엇인지를 끊임없이 생각하고 다양한 방식으로 접근해왔다. 실제로 소비자들이 영화를 소비하는 방식은 굉장히 다양하다. 영화관에서 볼 수도 있고, DVD를 살 수도 있으며, 불과 1달러에 하루 종일 DVD를 빌릴 수도 있고, 디지털 영화를 온라인에서 보거나 다운로드 받을 수도 있다. 그러나 음악은 오랫동안 CD를 판매하는 방식에 집착해왔다. CD 한 장은 보통 16~18달러에 팔리는데, 이는 고객에게 굉장히 비싼 가격이다. 소비자는 결국 승리하기 마련이다. 실제로 기술이 발전하면서, 음악산업이 고수해온 나쁜 사업 모델은 무너지고 말았다."

■"소비자야말로 나의 보스"

―콘텐츠산업에서 소비자가 중요하다지만, 감독이나 배우 등 강력한 제작 스태프들이 시장을 주도하는 경우도 있다. 한국 시장도 그런 기미가 있고.

"(단호하게) 그렇지 않다. 콘텐츠가 성공적인지, 아닌지 결정하는 것은 결국은 소비자다. 소비자가 좋아하지 않는다면 콘텐츠 제작자가 성공할 수 있는가? 나는 물론 내 영화를 내 취향대로 만들고, 계속 내놓을 수 있다. 하지만 시간이 갈수록 소비자들이 내 영화를 찾지 않는다면, 나는 결국 파산할 것이다. 내가 말하고 싶은 것은, 우리는 영화 관객을 위해 영화를 만든다는 점이다. 그들이 우리 영화를 좋아하고, 충성하게 되면 결국 브랜드가 생기고, 가치가 생긴다. 고객 만족이야말로 우리 회사를 키운 동인(動因)이다. 물론 이것은 쉬운 과정은 아니다. 세계적으로 브랜드가 유명해진 영화 회사는 손에 꼽을 정도다. 그래도 나는 관객들을 위해 항상 영화를 만들어왔다. 우리 회사의 제작자나 감독들도 모두 그렇다. 우리의 상사(boss)는 영화 관객이다. 실제로 나는 영화 제작 과정에서 프리뷰(미리 보여주기)를 매우 신뢰한다. 관객들이 영화를 직접 보고, 자신들이 원했던 것이 실제로 영화에서 구현되는지 확인하는 과정이 매우 중요하기 때문이다."

―관객들은 어떻게 영화에서 브랜드를 느낄 수 있는가?

"전적으로 영화 자체에 달렸다. 영화제작사 브랜드가 좋은 영화를 만들어주는 것이 아니다. 좋은 영화가 브랜드를 만드는 것이다. 몇 년 동안 우리 영화는 매우 잘 해왔고, 그 결과 일종의 기준을 만들었다. 사람들은 드림웍스 애니메이션 영화가 독특하다고 생각한다. 예를 들면 스토리가 복잡하고, 대(大) 스타들이 성우를 맡고, 코믹한 요소가 있고, 사회에 대해 풍자적이다. 그 결과 우리는 관객과 일종의 관계를 형성했다. 드림웍스 애니메이션 영화라고 하면, 어떤 영화가 나올 것이라는 관객들의 기대가 형성돼 있는 것이다."

―관객들이 드림웍스 애니메이션에서 느끼는 특징들은 드림웍스가 처음부터 의도한 것인가?

"의도된 것이다. 물론 과정이 쉽지는 않았다. 시간도 꽤 오래 걸렸고, 실험도 많았다. 하지만 (스토리텔링에 대한) 연구개발(R&D) 기간을 거쳐 우리는 '슈렉'을 내놓았고, 그 이후로 모든 게 잘 풀렸다. 드림웍스 특유의 스토리 요소들이 슈렉에는 잘 녹아있다. 그리고 이후 우리는 그같은 특징을 충실히 답습했다."

―드림웍스만의 스토리텔링 요소를 연구하는 R&D 인력들이 따로 있는가?

"물론 스토리 개발팀이 있다. 어떤 순간에도, 드림웍스는 9~10개의 영화를 제작하고 있다. 그리고 8~10개의 영화를 개발 중이다."

―마치 공장 같다.

"글쎄, 공장이라고 하면 좀 기계적인 느낌이고…. 알다시피 영화는 예술과 기술의 '결혼(結婚)'으로 태어난다. (공장의) 대량 생산 시스템처럼 예측에 딱딱 맞춰 생산되지는 않는다. 영화란 마치 강물이 흐르는 것처럼 흘러간다. 각 영화는 모두 스스로 생산되고 유통되고 소비되는 자신만의 경로가 있다. 어떤 영화들도 서로 똑같은 길을 걷지 않는다. 심지어 속편 시리즈물도 그렇다. 모든 영화는 특별하다."

―본인의 제작 작품 중 가장 스토리텔링이 좋았던 영화는 무엇인가?

"이야기했듯이, 관객에 물어보라(웃음)."

―관객들은 슈렉이라고 많이 할 것 같은데.

"아마도 세계 시장의 관객들에게 물어보면 그런 대답이 나올 수도 있겠지. 가장 성공적이었고, 드림웍스의 간판이 된 작품이다. 하지만 한국 시장에서는 '쿵푸 팬더'도 반응이 좋았다."

■"가장 좋은 스토리텔링은 우리 자신의 모습을 담는 것"

―슈렉이 그렇게 크게 성공한 까닭은 무엇인가?

"아마도 우리 모두 마음속에 조금씩은 괴물(ogre)을 품고 있기 때문일 것이다(큰 웃음). 우리들은 모두 스스로 완전하지 못하다고 생각한다. 또 슈렉은 삶을 통해 긴 여행을 하고, 스스로를 사랑하는 법, 다른 사람을 사랑하는 법, 다른 사람이 자신을 사랑하도록 허락하는 법을 배운다. 이는 사람들이 인생에서 일반적으로 겪는 과정이고, 그래서 공감을 얻었던 것 같다. 그리고 이런 여정은 내년에 '슈렉4'에서 모두 통합될 큰 주제이기도 하다. 나는 개인적으로 슈렉4가 시리즈 중에서 가장 좋은 작품이 될 것으로 생각한다. '슈렉3'에서 슈렉은 많은 것을 얻었지만, 스스로 그 가치들에 대해 충분히 감사하지는 않았다. 그러나 슈렉4에서 슈렉은 그 모든 것을 잃고, 다시 얻기 위한 여정을 떠나게 된다. 그리고 그가 인연을 맺었던 아내, 친구, 이웃들이 얼마나 감사한 존재였는지 깨닫게 된다."

―풍자적인 요소가 가득한 기존 슈렉 시리즈를 감안하면 해피엔딩을 기대하지 않았던 관객들도 있었을 텐데?

"반쯤 만들어진 상태로 얼마 전 시사회를 가졌는데, 줄거리를 예상하지 못했다는 관객들도 있었다. 고객들이 매우 놀라고 감동스러워 하는 반응을 보였다. 자신이 평소에 당연하게 여겼던 단순한 요소들이 실제로 얼마나 소중한 것인지를 깨닫는 과정은 매우 흡인력이 있다."

―가족이나 친구 같은 보편적인 가치를 담는 것이 스토리텔링에 큰 역할을 하는가?

"물론 그렇다. 가장 잘 만들어진 애니메이션이란 우리 스스로의 모습을 잘 투영시킨 작품이다."

―'애니메이션에서 스스로를 발견하게 하라', 이것이 애니메이션 스토리텔링의 성공 법칙인가?

"법칙(formula)까지는 될 수 없다. 하지만 기본적인 성공 요소(element)라고는 생각한다. 실제 세상과 애니메이션을 연관시키는 작업은 우리 비즈니스의 기본이다."

―또 다른 애니메이션 성공 요소를 꼽는다면?

"여러 가지가 있다. 예를 들면 관객들을 그들이 경험해보지 못했던 다른 곳으로 데려가는 것도 중요한 요소 중 하나다. 관객들은 캐릭터에서 간접적으로 자신을 발견할 수 있어야 하지만, 애니메이션의 모든 캐릭터가 거울에 스스로를 비친 것처럼 똑같을 필요는 없다. 일종의 팩션(faction·사실과 허구를 혼합한 장르)이면 충분하다. 우리는 스토리를 만들 때 현실을 똑같이 재현하는 게 아니라, 스토리텔러의 상상을 토대로 현실을 창조해낸다. 쿵푸 팬더를 생각해보라. 쿵푸 팬더의 배경은 명확하게 중국의 팩션이다. 하지만 매우 많은 상상이 결합돼 있고, 매우 동화적이다.

또 하나의 중요한 요소는 대단한 악역(惡役)을 만드는 것이다. 쿵푸 팬더의 타이렁(쿵푸팬더의 호랑이 악역 캐릭터)을 생각해보라. 그는 매우 똑똑하고, 강력한 적이다. 주인공이 펼치는 여정 대부분에 관여한다. 그리고 주인공을 훈련시킨 사부가 역설적이게도 똑같이 타이렁을 훈련시켰고, 사실상 창조했다. '라이온킹'의 스카도 대단한 악역이다. 다음에 등장할 슈렉4의 악역도 매우 똑똑하고, 강력한 적이 될 것이다. 대단한 악역을 갖는 것은 애니메이션 성공의 중요한 요소다."

■"한국 영화, 스토리텔링에 집중하라"

―한국 영화를 최근 본 적이 있는가?

"사실 없다. 이번 일정 중에 '해운대'를 볼 예정이다. 큰 히트를 했다는데, 꼭 보고 싶다. 이야기했듯이 관객이야말로 우리의 보스니까. 그들이 왜 그렇게 열렬히 반응했는지 꼭 알고 싶다."

―한국 영화, 애니메이션 회사들이 세계적으로 성장하고자 노력하고 있지만, 쉽지는 않다. 어떤 전략을 추천하겠는가?

"스토리텔링에 집중하라. 앞에서도 말했지만, 이 산업은 공장도 아니고 대량 생산 시스템도 아니다. 예술적인 표현과 훌륭한 스토리텔링이 중요한 산업이다. 물론 쉽지는 않다. 훌륭한 스토리텔링을 할 수 있는 작가를 찾아내고, 훌륭한 제작진을 붙여야 한다. 역사적으로 불과 몇몇 회사만이 성공한 산업이다. 애니메이션만 해도 디즈니와 픽사(디즈니와 같은 회사지만 스튜디오가 다르므로 따로 언급했다), 그리고 우리 정도다."

―한국 영화가 영어로 스토리 텔링을 하려면 쉽지 않을 것 같은데, 언어 장벽이 문제라고 생각하지는 않는가?

"잘 모르겠다. 우리가 만든 영화도 한국어로 번역돼 한국에서 잘 상영되지 않는가? 드림웍스의 영화는 46개국 언어로 번역된다. 다만 현지화는 중요하다. 우리는 애니메이션 더빙 스튜디오를 한국에 갖고 있으며, 우리의 영화에 맞는 성우를 캐스팅해 적절하게 더빙한다. 단순히 번역하고 원작의 목소리를 흉내 내는 수준이 아니다. 실제로 더빙 감독이 (스튜디오에) 따로 있다. 그들은 원작의 느낌과 목소리 톤을 창조적으로 해석하려고 노력한다. 그래야 한국인에게 미국인들이 느꼈던 감동을 비슷하게 전달할 수 있다."

―한국 영화, 애니메이션 회사가 더빙이라는 한 부분에만 그런 투자를 하기란 쉽지 않다.

"애니메이션 산업이란 매우 비싼 산업이다. 우리가 만드는 영화들은 그해에 만드는 영화 중 가장 비싼 영화 10위권에 항상 든다. 제작비만 한 편당 1억5000만 달러에서 2억 달러다. 엄청난 자본 투자가 필요하다. 항상 든든한 지갑(deep pocket)을 준비해 두는 것은 글로벌 콘텐츠 회사로 성장하는 데 필수적인 요소다."

◆제프리 카젠버그는…

미국 영화산업에서 가장 영향력 있는 인물 중 한 사람. 그가 디즈니를 관두고 나와 스티븐 스필버그, 데이비드 게펜과 함께 창립한 드림웍스는 '슈렉' 시리즈의 대성공과 함께 디즈니-픽사 연합군의 거의 유일한 경쟁자가 됐다.

그가 현재 대표로 있는 드림웍스 애니메이션은 2004년 드림웍스에서 분사했으며, 창립 이래 그가 계속 최고경영자를 맡고 있다. 모회사인 드림웍스는 2005년 파라마운트에 매각됐지만, 드림웍스 애니메이션은 독립 업체로 남아있다. 2007년말 기준으로 직원 수는 1450명이다.

그는 1950년 뉴욕에서 주식중개인 아버지와 태피스트리 미술가인 어머니 사이에서 태어났다. 뉴욕대에 입학했다가 2학년 때 중퇴하고, 대통령 선거판에서 일했으며, 1973년 파라마운트에 입사하면서 영화판에 발을 디딘다.

그와 디즈니에서 함께 일했던 인사는 "카젠버그는 별로 아는 게 없다. 하지만 그는 뭐든지 금방 배우는 사람이다"라고 말했다. 그는 영화나 애니메이션도 정식 교육을 받지 않았지만, 오로지 현장에서 익힌 지식으로 숱한 명작을 내놓았다. 디즈니 시절 '누가 로저래빗을 모함했나'(1988), '인어공주'(1989), '라이온킹'(1994)을 내놓아 디즈니가 애니메이션 왕국으로서의 지위를 되찾는 데 결정적으로 기여했으며, 뒤에 디즈니가 픽사와 미라맥스를 인수하는 데도 중심적인 역할을 했다.

2010, book review list 09-10-21

2009-10-21T09:51:08Z

상품위치 : 문학 > 에세이 > 외국에세이 제품명 : 나락 한알 속의 우주 저장날짜 : 2009 년 10 월 20 일	9,000원 900	0건
상품위치 : 자연과학 > 동식물학 > 식물학일반 제품명 : 야생화 쉽게 찾기 - 호주머니 속의 자연 1 저장날짜 : 2009 년 10 월 20 일	21,120원 211	1건
상품위치 : 자연과학 > 동식물학 > 식물학일반 제품명 : 우리가 정말 알아야 할 우리 나무 백 가지 저장날짜 : 2009 년 10 월 20 일	22,120원 1106	0건
상품위치 : 자연과학 > 동식물학 > 식물학일반 제품명 : 나무 쉽게 찾기 - 호주머니 속의 자연 2 저장날짜 : 2009 년 10 월 20 일	23,400원 234	4건
상품위치 : 문학 > 소설 > 한국소설 제품명 : 오래된 정원 - 상 저장날짜 : 2009 년 10 월 18 일	7,110원 426	0건
상품위치 : 자연과학 > 과학교양서 > 과학사/기술사 제품명 : 침묵의 봄 - 세상을 보는 글들 8 저장날짜 : 2009 년 10 월 15 일	11,100원 333	12건
상품위치 : 종교 > 불교 > 명상/수행 제품명 : 간화선 저장날짜 : 2009 년 10 월 13 일	13,600원 136	0건
제품명 : 자기로부터의 혁명 1 - 범우사상신서 23 저장날짜 : 2009 년 10 월 12 일 [일시품절]	8,000원 80	1건
제품명 : 문명의 충돌 저장날짜 : 2009 년 10 월 12 일 [품절]	13,600원 136	17건
상품위치 : 인문 > 심리학 > 정신분석 제품명 : 꿈의 해석 -프로이트 전집 4 저장날짜 : 2009 년 10 월 12 일	12,000원 600	0건

상품위치 : 문학 > 시리즈 추천 > 세계문학전집 제품명 : 설국 - 세계문학전집 61 저장날짜 : 2009 년 10 월 12 일	4,550원 45	0건
상품위치 : 자연과학 > 과학교양서 > 과학사/기술사 제품명 : 욕망하는 식물 - 세상을 보는 식물의 시선 저장날짜 : 2009 년 10 월 11 일	11,770원 117	1건
상품위치 : 비즈니스/경제 > 경영 > 경영전략/혁신 제품명 : 카르마 경영 (양장본) 저장날짜 : 2009 년 10 월 11 일	8,280원 414	2건
제품명 : 슈바이처의 유산 (양장본) 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일 [일시품절]	7,200원 72	4건
제품명 : 유혹하는 글쓰기 - 스티븐 킹의 창작론 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일 [품절]	7,320원 219	20건
제품명 : 아침꽃을 저녁에 줍다 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일 [품절]	7,120원 71	2건
상품위치 : 문학 > 에세이 > 외국에세이 제품명 : 지중해의 영감 - 쟝그르니에전집 2 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	4,400원 176	0건
상품위치 : 문학 > 전기/자서전/평전 > 서양전기/자서전/평전 제품명 : 신도 버린 사람들 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	8,250원 82	10건
상품위치 : 문학 > 에세이 > 일기/편지글 제품명 : 톨스토이의 비밀일기 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	7,600원 380	2건
상품위치 : 문학 > 에세이 > 여행에세이 제품명 : 지중해 오디세이 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	10,400원 104	0건

상품위치 : 문학 > 에세이 > 외국에세이 제품명 : 흐르는 강물처럼 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	10,800원 1080	4건
상품위치 : 자연과학 > 생명과학 > 생물학 제품명 : 털없는 원숭이 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	8,880원 266	1건
상품위치 : 자연과학 > 과학교양서 > 과학사/기술사 제품명 : 이기적 유전자 - 30주년 기념판 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	10,350원 103	6건
상품위치 : 자연과학 > 생명과학 > 생물학 제품명 : 종의 기원 1 - 밀레니엄북스 73 (양장본) 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	10,270원 513	0건
상품위치 : 문학 > 비평/창작/이론 > 문학이론 제품명 : 강의 - 나의 동양고전 독법 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	12,420원 0	4건
상품위치 : 문학 > 에세이 > 문화/예술에세이 제품명 : 더불어숲 (양장본) 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	10,880원 544	5건
상품위치 : 자연과학 > 동식물학 > 동물학일반 제품명 : 생명이 있는 것은 다 아름답다 - 최재천의 동물과 인간 이야기 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	6,270원 62	17건
상품위치 : 문학 > 에세이 > 외국에세이 제품명 : 희망의 이유 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	7,200원 360	14건
상품위치 : 문학 > 에세이 > 여행에세이 제품명 : 나는 걷는다 2 - 머나먼 사마르칸트 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	8,330원 416	6건
상품위치 : 인문 > 철학 > 동양철학 제품명 : 바가바드 기타 - 평범한 사람들을 위해 간디가 해설한 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	12,800원 640	5건

상품위치 : 사회과학 > 경제 > 경제학 일반/교양서 제품명 : 왜 세계의 절반은 굶주리는가? 저장날짜 : 2009 년 10 월 06 일	6,760원 0	12건
상품위치 : 자연과학 > 과학교양서 > 과학사/기술사 제품명 : 칼 세이건 코스모스 (보급판) 저장날짜 : 2009 년 10 월 04 일	11,100원 111	1건
상품위치 : 문학 > 에세이 > 자연에세이 제품명 : 흙 - 이야기가 있는 과학 저장날짜 : 2009 년 10 월 01 일	8,800원 88	0건

상품위치 : 사회과학 > 경제 > 경제학 일반/교양서

제품명 : 왜 세계의 절반은 굶주리는가?

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제품명 : 칼 세이건 코스모스 (보급판)

저장날짜 : 2009 년 10 월 04 일

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제품명 : 흙 - 이야기가 있는 과학

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참선

2009-10-21T09:01:45Z

[도서] 좌선수행법 | 천태 애황 | 남민수 옮김 | 불교시대사

불교의 수행은 크게 좌선을 통해 진리를 깨다는 선과 교리를 학습해 불교의 진리를 깨달아가는 교로 나뉜다. 선과 교의 겸수를 역설한 <정죄요결>,<육묘법문>,<동몽지관>,<사념처>를 쓴 중국 천태종 상종자

[도서] 선과 수행 | 김호귀 | 석란

둥국대학교 불교문화연구원 연구교수 김호귀의 『선과 수행』. 선(禪)의 본질에 설명한 다음에, 묵조선, 간화선, 그리고 위빠사나 등을 수행하는 방법을 안내하고 있다.

[도서] 위빠사나 명상 | 헤네폴라 구나라타나 | 손혜숙 옮김 | 아름드리미디어

위빠사나 명상에 대한 입문서! 가장 명징하고 실용적인 위빠사나 명상에 대한 입문서, 『위빠사나 명상』. 부처님이 깨달음을 얻은 방법으로 '통찰명상'이라고도 불리는 '위빠사나 명상'의 원리를

[도서] 위빠사나 2(개정증보판) | 김열권 | 불광출판사

부처님이 깨달음을 얻은 수행법을 담은 『위빠사나』 제2권. 개정증보판. 제3부부터 제6부까지 수록했다. 불교의 모든 견성해탈법을 축약한 대념처경을 수록하고, 동남아시아의 선지식인 마하시 사야도가 설명한

[도서] 짚 한 오라기의 혁명 | 후쿠오카 마사노부 | 최성현 옮김 | 한살림

자연농법의 실천과 보급에 힘써온 후쿠오카 마사노부의 자연농, 자연식, 자연인에 대한 글. 자연농법의 구체적인 이론과 방법, 자연식의 개념, 농업과 문명에 관한 비판의 글이 수록되어 있다.

[도서] 당신이 주인공 입니다 | 월호 | 불광출판사

참선이 어려운 당신을 위해! 월호 스님과 함께하는 즐거운 참선, 『당신이 주인공 입니다』. 빠른 속도로 세상이 변하는 오늘날, 스트레스를 달래기 위해 참선(參禪)에 관심을 보이는 사람들이 늘고

3가지 '경영의 道'

2009-10-17T19:16:55Z

3가지 '경영의 道'

이지훈 위클리비즈 에디터 jhl@chosun.com

입력 : 2009.10.16 16:29 / 수정 : 2009.10.16 17:16

당신은 이 셋을 가졌는가

魂: 가슴 벅차게 하는 비전이 사람을 움직인다
創: 끊임없이 '왜' 라고 물어라, 그러면 열린다
通: 만나라, 또 만나라… 들어라, 잘 들어라

"이윤만을 추구하는 기업은 죽는다"

조직에 혼을 심고…
돈으로는 사람 못 움직여…아주 명확한 목표를 그려야…회사 구성원 이끌 수 있어…

창의성 살아 넘치게 하고…
'실패하면 나만 손해'라는…인식이 팽배한 조직은…창의적인 혁신 불가능해…

소통하는 리더가 되라…
회사 자산의 90%는 '사람'…그들의 입장에서 생각하고…매일 재미있게 일하도록 해야…

한 치 앞을 내다보기 힘든 불확실성의 시대입니다.

불과 6개월~1년 전만 해도 글로벌 금융위기로 하늘이 무너질 것처럼 떠들더니 지금은 언제 그랬느냐는 듯이 V자형 경기 회복을 이야기하고 주식과 부동산이 급등합니다. 그런 가운데 어떤 전문가들은 "위기는 끝나지 않았다", "더블 딥(이중침체)이 올 수 있다"고 경고합니다.

이런 불확실성의 시대에도 늘 어렵고 중요한 결정을 해야 하는 것이 기업 종사자 여러분입니다. 이럴 때 기업 CEO와 임직원 여러분은 이런 상상을 많이 할 것입니다. "누군가 경험과 지식이 많은 사람들이 내 옆에서 조언을 해줬으면…." 심지어 "아버지가 살아만 계셨어도"라고 생각하는 분도 있을 것입니다.

Weekly BIZ 창간 3주년. 저희는 그동안 늘 여러분 같은 기업인이 어떤 고민을 하고, 어떤 이야기를 듣고 싶어하는지를 생각하면서 지면을 만들어 왔습니다. 지난 3년 동안 저희는 여러분이 만나기 어려운, 세계 최고의 경영 대가(大家), CEO들을 만나서 이야기를 들어왔습니다. 우리는 늘 여러분을 대신해서 그들에게 경영의 도(道)를 물었습니다.

그들은 저마다 다른 분야에서 활동하고 있고, 생각도 달랐습니다. 하지만 그들의 이야기엔 공통점이 있었습니다. 저희는 경영 대가들의 이야기에서 3가지 키워드를 뽑을 수 있었습니다. '혼(魂)', '창(創)', '통(通)'이 그것입니다. 요약하자면 조직에 혼을 심고, 창의성이 살아 넘치게 하고, 소통하는 조직을 만들라는 것입니다. 위클리비즈 창간 3주년을 맞아 오늘은 이 3가지 경영의 도에 대해 보다 자세히 말씀 드리도록 하겠습니다.

1.혼(魂)

IBM, P&G, 시스코, 시멕스, …. 이런 기업들의 공통점은 무엇일까요? 그렇습니다. 공룡처럼 몸집이 큰 기업들입니다. 그런데 공통점이 하나 더 있습니다. 공룡인데도 민첩하다는 것입니다.

하버드 경영대학원의 로자베스 모스 캔터(Kanter) 교수는 이처럼 거대 기업이면서도 마치 벤처기업처럼 민첩한 기업들의 특징을 뽑아봤는데, 한 가지 공통점을 발견했다고 합니다.

즉 회사 전체가 보다 큰 가치, 가슴을 울렁이게 하는 큰 비전을 공유한다는 것입니다. 캔터 교수는 "모든 직원이 보다 큰 가치를 공유하게 되면 일선에서 어떤 문제에 부딪혀도, 본사로부터 아무리 떨어진 곳에서 일하더라도 자발적으로 문제의 해결을 주도하게 된다"고 말했습니다.

많은 경영인들이 "어떻게 하면 직원들에게 동기를 부여해 스스로 일하게 할 수 있을까?"하고 고민할 것입니다. 돈은 정답이 아닙니다. 일본에서 현존하는 기업인 중 가장 존경 받는 기업인인 이나모리 가즈오( 盛和夫) 교세라 명예회장은 "돈으로는 사람을 움직일 수 없다"고 했습니다. 교토에서 만난 그는 "사람을 움직이려면 마음 깊은 곳에서 불타오르는 동기를 부여해야 한다"면서 "이를 위해서는 이윤을 뛰어넘는 숭고한 경영 철학과 경영자의 인격이 필요하다"고 했습니다. 대의명분(大義名分)이야말로 최고의 동기 부여 수단이라는 것이죠. 이렇게 해서 '경천애인(敬天愛人)'이란 그의 경영 철학이 나왔습니다.

세계 최대 제약회사인 미국 화이자의 제프 킨들러(Kindler) 회장도 말했습니다. "기업은 뭔가 어려운 때일수록 '우리가 왜 존재하는지, 도대체 우리가 세상을 위해 뭘 하고 있는지' 끊임없이 되새겨야 한다. 존재 이유가 분명해야 조직원들 사이에 위기를 돌파해야겠다는 강한 모멘텀이 생긴다."

중국 최대 민영기업 레노버(Lenovo)의 창업자인 류촨즈(柳傳志) 회장 역시 리더의 가장 중요한 자질로 "목표를 세우는 것"이라고 강조했습니다. 그는 "미래의 큰 그림, 아주 명확한 목표를 그려야 회사 구성원을 이끌고 앞으로 나갈 수 있다"고 말했습니다. 세 나라를 대표하는 기업인들의 생각이 어쩌면 이렇게 똑같은지요?

훌륭한 인재를 끌어들이기 위해서도 숭고한 경영 철학이 필요한 시대입니다. 요즘 어떤 기업들이 인재를 끌어들일까요? 물론 두둑한 월급봉투도 유인 중 하나가 되겠죠. 하지만, 요즘 인재들에게는 무엇보다 영향력이 중요합니다. '나로 인해 세상이 변한다'는 보람을 느끼고 싶어합니다. 또 아무나 하기 힘든 일에 도전하는 일도 즐깁니다.

삼성에서 인력개발 담당 상무를 지낸 송영수 한양대 교수는 "글로벌 기업에서 일하는 'S급 인재'들을 스카우트하기 위해 만나보면 뜻밖에 '기업 이념과 핵심 가치는 무엇인가'라는 질문을 하는 사람이 적지 않았다"고 전했습니다. 알고 보니 선진 기업들이 갖고 있는 성공 DNA는 바로 기업 이념이요 핵심 가치였던 것입니다. 우리 말로 하면 바로 혼(魂)이죠.

기업이 소비자의 마음을 움직이는 데도 이런 차원 높은 철학이 필요합니다. 마케팅의 아버지라 불리는 필립 코틀러(Kotler) 교수가 얼마 전 한국에 왔습니다. 저희는 그의 강연도 듣고 그와 인터뷰도 했습니다. 그는 이른바 '마케팅 3.0'을 이야기 했습니다. '마케팅 1.0', 즉 초창기의 마케팅은 소비자의 머리(mind)에 호소하는 방식이었습니다. 예컨대 세제(洗劑) 회사가 있다고 칩시다. 그 회사는 무엇보다 제품의 품질을 강조하고 싶겠죠. 그래서 "우리 회사 세제의 세탁력이 가장 뛰어나다"고 강조하는 것입니다. 여기서 한발 나아간 '마케팅 2.0'은 감성(heart)을 자극하는 것입니다. "이 브랜드의 옷을 입으면 당신도 배용준, 장동건이 될 수 있다"는 메시지를 던지는 겁니다. 그러면 '마케팅 3.0'이란 무엇일까요? 코틀러 교수는 "사람들의 영혼(spirit)에 호소하는 것"이라고 했습니다. '환경에 신경 쓰고, 사회에 좋은 일도 하는 회사라면 내게 특별히 무엇을 주지 않더라도 그냥 좋다' 이렇게 생각하는 것이 요즘의 소비자들입니다. 현명한 기업들은 그런 소비자들에게 다가서고 있는데, 이것이 바로 '마케팅 3.0' 이라는 것입니다. 그래서 요즘 기업들은 사람으로 치자면 마하트마 간디나 테레사 수녀처럼 훌륭한 품성과 배려하는 마음 그리고 진정성을 갖추어야 합니다.

정말 기업에 너무나 많은 것을 요구하는 시대인 것 같습니다. 하지만 〈드림 소사이어티〉의 저자인 덴마크의 미래학자 롤프 옌센(Jensen)은 이렇게 말합니다. "앞으로 5~10년이 지나면 이윤만 추구하는 기업은 문제가 될 것"이라고요.

혼을 노력과 근성으로 치환

조직에 혼을 심어 넣었다면 이미 절반은 성공한 셈입니다. 다음 단계는 그 혼을 종업원의 노력과 근성(根性)으로 치환하는 것입니다. 너무나 당연한 이야기겠지만 구루들이 이구동성으로 이야기하는 성공의 비결은 '부단한 노력'이었습니다.

〈블링크〉와 〈티핑포인트〉로 유명한 세계적 비즈니스 작가 말콤 글래드웰(Gladwell)은 비범한 성취를 이룬 사람들의 공통적인 성공 비결로 딱 한 가지를 지목했습니다. 즉 "1만 시간의 경험"이라는 것입니다. 그는 1만 시간은 어떤 분야에서 숙달되기 위해서 필요한 절대 시간이라고 했습니다. 1만 시간이라면 하루 3시간씩, 일주일 꼬박, 10년을 보내야 확보되는 시간입니다. 작곡가나 야구선수·소설가·스케이트선수·피아니스트, 그밖에 어떤 분야에서든 이보다 적은 시간을 연습해 세계 수준의 전문가가 탄생한 경우를 발견하기 힘들다는 것입니다.

세계적 무용안무가 트와일라 타프(Tharp)도 "창조성은 선천적인 것이 아니라 노력을 습관화하는 데서 싹튼다"고 했습니다. 그녀는 〈창조적 습관〉이란 책에서 이렇게 말합니다. "나는 매일 아침을 나만의 의식으로 시작한다. 새벽 5시30분에 일어나 연습복을 입고 후드티를 걸치고 모자를 쓴다. 그리고 집 밖으로 나와 택시를 불러 세우고 퍼스트 애비뉴 91번가에 있는 헬스장으로 가자고 한다. 그곳에서 앞으로 2시간 동안 운동을 할 것이다. 내 의식의 시작은 바로 택시다." 지극히 루틴한 습관에서 창조성이 싹튼다는 것입니다. 역설적이죠?

이런 이야기를 여러분 자신에게는 물론 직원들에게 들려주면서 동기를 부여해 보시면 어떨까요?

뭔가 크게 이룬 사람들의 또 다른 공통점은 '디테일'에 충실하다는 것입니다. 〈디테일의 힘〉이란 책을 쓴 중국의 경영 컨설턴트 왕중추(汪中求)는 저희들에게 오랫동안 기억될 인물입니다. 사실 〈디테일의 힘〉이란 책이 국내에 출간돼 베스트셀러가 된 게 2005년 말이었는데, 저희가 인터뷰한 것은 작년 말이었습니다. 그런데도 2차 폭풍이 엄청났습니다. CEO들이 종업원들에게 읽히기 위해 단체 주문을 하는 바람에 불과 몇달 만에 몇만부 이상이 팔렸다고 하더군요. 그만큼 경영자들이 디테일에 대해서 불만이 많다는 방증인 것이죠. 왕중추의 말은 매우 원론적이었지만 경영자들의 폐부를 찔렀습니다. 그의 주장은 '100-1=0'란 말로 요약됩니다. 100가지를 다 잘했어도 한 가지를 잘못하면 허사라는 것입니다.

세계적 패션 디자이너 조르지오 아르마니(Armani) 역시 완벽주의자로 유명합니다. 그는 패션쇼의 소품으로 쓰이는 꽃 장식 하나, 패션모델의 발걸음 하나까지 직접 챙긴다고 합니다. 그는 "뭔가 인생에서 의미 있는 것을 이루려면 집요할 정도로 가장 작은 디테일에 몰두해야 한다"고 말했습니다.

2. 창(創)

여러분, 요즘 창조 경영이란 말이 유행합니다. 그런데 창조 경영이란 무엇일까요? 저희는 그 궁금증을 풀어드리기 위해 미국 최고의 디자인 스쿨인 RISD 즉 로드아일랜드 디자인 스쿨의 존 마에다(Maeda) 총장을 만났습니다. 그는 정보 기술의 괴리가 줄고 기술 수준이 평평해지면서 창조성과 예술성이야말로 기업들의 새로운 전장(戰場)이 됐다고 강조했습니다. 그는 이 새로운 경쟁의 영역을 '포스트 디지털 르네상스'란 표현으로 불렀습니다. 그렇다면 어떻게 해야 창조적인 기업이 될 수 있을까요? 존 마에다 총장의 조언은 "끊임없이 '왜'라고 물으라"는 것 그리고 "늘 변신에 열려 있으라"는 것이었습니다.

덴마크의 블록쌓기 왕국 레고(Lego)는 1990년대 컴퓨터게임기라는 뜻밖의 경쟁자를 만나 고전하고 있었습니다. 이때 돌파구가 된 것이 바로 "왜"라는 질문이었습니다. "왜 레고는 움직여서는 안되지?" "왜 어른은 레고의 고객이 될 수 없지?" 바로 이 두 의문으로부터 움직이는 레고 로봇인 '마인드스톰'과 어른을 겨냥한 '스타워즈' 시리즈가 탄생했습니다.

요즘 유행하는 말 중에 '우뇌(右腦)형 인간'이란 말도 있습니다. 좌뇌가 논리를 대변한다면 우뇌는 감성과 창조를 대변합니다. 미래학자인 다니엘 핑크(Pink)는 이렇게 말했습니다. "글로벌 경제위기 탓에 어느 분야에서든 넓고 큰 시야를 갖고, 큰 그림을 그릴 줄 아는 전문가를 원하게 됐다. 이런 '하이 콘셉트의 능력', '우뇌의 능력'은 갈수록 가속화할 '자동화'가 결코 대체할 수 없다는 점에서 더욱 각광받을 수밖에 없다."

이는 고미야마 히로시(小宮山宏) 미쓰비시총연구소 이사장(전 도쿄대 총장)의 말과도 일맥상통합니다. 그는 "이번 글로벌 경제위기는 지식이 너무 많아져 결국 '전체상(全體像)'을 아무도 파악할 수 없게 된데도 기인한다"고 말했습니다. 그는 이 문제의 해결을 위해서는 지식의 통합과 이종(異種) 학문간의 토론이 필요하다고 주장합니다.

다니엘 핑크는 우뇌형 인재가 되기 위한 조건으로 5가지를 제시합니다. 즉 ①큰 그림으로 생각하라 ②스토리를 만들라 ③디자인이란 언어를 익히라 ④공감하라 ⑤플레이(play)하라가 그것입니다.

특히 요즘 가장 화두가 되고 있는 것이 스토리입니다. 다니엘 핑크는 스토리텔링이 중요한 이유에 대해 이렇게 말합니다. "이제 우리에게는 팩트(fact·사실)들이 너무나 넘쳐난다. 그런 팩트들을 스토리로, 문맥으로 엮어내지 못하면 팩트는 증발된다."

'성우(聖牛)'를 죽여라

〈빅씽크 전략〉을 쓴 번트 슈미트(Schmitt) 컬럼비아대 교수와의 인터뷰도 반향이 컸던 기사 중 하나입니다. 조남호 한진중공업 회장이 회사의 방향을 설정하는 데 부심하고 있던 차에 이 기사를 보고 번뜩했다 합니다. 그래서 이 기사를 전 직원에 읽히고 슈미트 교수를 불러 강연을 들었다고 합니다. 슈미트 교수가 자주 드는 비유가 힌두교에서 신성시하는 '성우(聖牛·sacred cow)'입니다. 성우는 기업이나 조직이 절대로 반대할 수 없는 통념(通念), 관행, 경영 신조의 의미로도 쓰입니다. 그는 이렇게 말합니다. "성우(聖牛)를 죽이세요. 인도에서는 도저히 상상할 수 없는 일이지만 비즈니스에서 한번 저질러 보세요."

슈미트 교수는 "큰 생각(Big think)을 하려면 자신을 색다른 경험에 수없이 노출시켜보라"고 조언합니다. 예를 들어 유명 첼리스트 요요마는 외교관 지망생이었습니다. 또 무용안무가 트와일러 타프는 사전에서 단어를 찾을 때 그 단어 바로 앞에 있는 단어와 다음에 있는 단어도 함께 읽는다고 합니다. 다음 번 좋은 아이디어가 어디서 올 것인지 모르기 때문이라고 합니다. '놀부보쌈'과 '사월에보리밥'으로 유명한 외식업계의 '마이더스의 손' 오진권씨는 한 끼 식사도 아무 데서나 먹지 않는다고 합니다. 1년에 600여 차례 벤치마킹의 기회를 왜 허비하느냐는 것입니다.

슈미트 교수는 기업 역시 뭔가 아이디어를 짜내려면 전혀 엉뚱한 분야의 기업을 벤치마크하고, 전혀 연관성이 없어 보이는 것들을 연결시켜 보라고 조언합니다.

그렇다면 창조 경영에 최대의 적(敵)은 무엇일까요? 바로 실패를 처벌하는 문화입니다(에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 교수). '아이디어를 내면 괜히 피곤하다'거나 '실패하면 나만 손해'라는 인식이 팽배하면 회사는 정체되거나 후퇴합니다. 실패를 용인하지 않는 완벽주의는 창의적인 혁신을 가로막기 쉽습니다.

3. 통(通)

기업 환경이 어려울 때일수록 소통의 중요성은 더욱 커집니다. 통(通)하기 위한 첫 단계는 청(聽), 즉 잘 듣는 것입니다.

세계 최대 제약회사인 화이자의 제프 킨들러(Kindler) 회장이 한국에 왔을 때 저희와 인터뷰를 했습니다. 그의 말 중에 가장 기억에 남는 게 하나 있었습니다. 그는 바지 주머니 속에 늘 갖고 다니는 것이 있다고 했습니다. 무엇일까요? 뜻밖에도 동전 10개였습니다. 그는 매일 1센트짜리 동전 10개를 왼쪽 바지 주머니에 넣고 집을 나선다고 합니다. 한 명의 직원과 대화하고 그의 고민이나 이야기를 충분히 들어주었다는 생각이 들면 왼쪽 주머니에 있던 동전 하나를 오른쪽 주머니로 옮깁니다. 하루 동안 왼쪽 주머니에 있던 10개의 동전이 모두 오른쪽 주머니로 옮겨가면 그는 스스로 자신에게 '100점'이라는 점수를 준다고 합니다. 그는 "매일 스스로에게 이런 숙제를 내는 이유는 CEO로서 무엇보다 가장 중요한 게 직원들과의 대화라고 생각하기 때문"이라고 말했습니다. 실제로 조직의 많은 문제들이 리더가 잘 들어주기만 해도 풀리는 경우가 많습니다.

더욱 중요한 것은 소비자의 목소리에 귀를 기울이는 것입니다. 세계적인 광고회사 사치앤사치의 CEO 케빈 로버츠(Roberts)는 "일주일에 적어도 세번 소비자와 만나야 한다"고 말합니다. 그는 "고객의 생일 파티에 초대되는 것을 목표로 하라"는 구체적인 행동 지침까지 제시합니다. 그들과 친하게 '놀면서' 새로운 아이디어를 탐색할 수 있다는 겁니다.

소비자의 소리를 직접 듣기가 쉽지 않다면 차선책은 외부와의 접점에 있는 회사 직원들, 다시 말하면 '바운더리 스패너(boundary spanner)'의 말을 귀담아 듣는 것입니다. 이들은 리더에게 고객들의 변화와 새로운 트렌드를 전하는 현장의 전사(戰士)라고 할 수 있습니다.

그런데 단순히 듣는 것으로는 부족합니다. '잘' 들어야 합니다. 어느날 신문을 보던 남편이 아내를 불렀습니다. "여보, 이것 좀 봐. 여자들이 남자보다 2배나 말을 많이 한다는 통계가 실렸네! 남자는 하루 평균 1만5000 단어를 말하는데, 여자들은 3만 단어를 말한다는 거야!" 이 말을 들은 아내가 말합니다. "남자들이 여자 말을 워낙 안 들으니까, 여자들이 늘 똑같은 말을 두 번씩 하게 되잖아요. 그러니까 두 배지!" 3초 후에 남편이 아내를 향해 다시 물었습니다. "뭐라고?"(고현숙 한국리더십센터 대표)

소통하기 위해서는 효과적인 커뮤니케이션 기술도 필요합니다. 〈스틱〉의 저자 칩 히스(Heath) 스탠퍼드대 교수는 Weekly BIZ와의 인터뷰에서 커뮤니케이션의 가장 큰 장애 요소 중 하나로 '지식의 저주'를 꼽았습니다.

교수나 CEO처럼 많이 아는 사람의 말일수록 알아듣기 힘든 현상을 말합니다. 히스 교수는 말합니다. "전문가라면 일반 사람들보다 세 걸음쯤 앞서서 얘기하는 경우가 많습니다. 그럼 상대방은 전혀 못 알아 듣게 되죠. 이미 알고 있는 상태에서 다른 사람들이 '모르는 상태'를 상상하기가 어려운 거죠." 지식의 저주를 피하기 위해서는 무엇보다 듣는 사람의 입장에서 생각해보는 의도적 노력이 필요할 것입니다.

중요한 메시지는 반복해서 말하는 것도 중요합니다. 오죽하면 잭 웰치(Welch)가 "기업의 핵심 가치는 적어도 700번 이상 반복해서 부하 직원들에게 말하라"고 했을까요.

▲ 일러스트= 김의균 기자 egkim@chosun.com

사람을 잘 다루는 것이야말로 최고의 혁신

여러분, CEO를 가장 행복하게 만드는 것이 무엇일까요? 그리고 CEO를 가장 괴롭게 만드는 것은 무엇일까요? 그런데 두 질문에 대한 답이 똑같습니다. 바로 '사람(people)'입니다(헤드헌팅회사인 하이드릭앤스트러스글스의 케빈 켈리 사장). 결국 사람을 잘 다루는 것이야말로 최고의 경영이라는 것입니다. 2008년 월스트리트저널이 선정한 세계 경영 대가 20인 중 1위에 오른 게리 해멀(Hamel) 교수 역시 최고의 혁신으로 사람을 다루는 혁신, 즉 관리 혁신(management innovation)을 꼽았습니다. 사람을 다루는 혁신이야 말로 운영 혁신이나 제품 혁신, 비즈니스 모델 혁신, 업계구조 혁신보다 윗줄에 있다는 것입니다.

여러분에게 두 가지 질문을 다시 드리겠습니다. 첫째, 여러분 회사의 자산 중 90%가 밤마다 회사 정문을 빠져 나갑니다. 이것이 무엇일까요? 둘째, 현 회계 시스템에는 포함되지 않지만 매우 중요한 자산이 있는데, 무엇일까요? 역시 두 문제 다 정답이 같습니다. 바로 사람, 즉 인재입니다.

〈드림 소사이어티〉의 저자 롤프 옌센은 "인재의 가치를 반영하지 않는 현재의 회계 시스템은 잘못됐다"고 말합니다. 그의 말을 육성으로 들어볼까요? "드림 소사이어티의 관점에서 보면 기업의 자산에서 물적 자산이 차지하는 비중은 10%, 인적 자산이 차지하는 비중이 90%입니다. 이렇게 보면 사실 지금까지 기업과 회계사들은 살아 있는 자산이 아니라 죽은 자산만 따져왔다고 할 수 있습니다."

경영자 여러분의 책무는 매일 회사를 빠져 나가는 그 90%의 자산이 내일 다시 회사로 돌아와서 재미있게 일하도록 하는 것입니다.

지금까지 저희가 수많은 경영 대가들을 만나서 얻은 3가지 교훈 즉 혼(魂), 창(創), 통(通)에 대해 말씀 드렸습니다. 여러분은 어떻게 느끼셨습니까?

앞으로 여러분은 또 어떤 이야기를 누구에게 듣고 싶으신지요? 여러분이 만나고 싶은 분들이 있으면 알려주십시오. 지금이라도 달려 가서 인터뷰를 따내겠습니다. Weekly BIZ의 문은 늘 여러분께 열려 있습니다. 주저하지 마시고 두드려 주십시오

자신을 닦는 수행법 중 - 참선(參禪)

2009-10-17T19:08:03Z

자신을 닦는 수행법 중 - 참선(參禪)

불교 수행법으로 가장 높이 평가하고 있는 것은 역시 참선이다. 참선은 전통적으로 훌륭한 선사들이 이 방법을 통해서 도를 얻고 인격을 완성했다. 요즘은 많은 불자들이 참선을 자신의 수행법으로 삼는 경향이 있다. 이 참선에도 크게 몇 가지 방법이 있다.

첫째는 지관참선(止觀參禪法)이다.

이것은 마음의 온갖 산란한 번뇌를 그치고 고요하고 맑은 슬기로써 모든 존재(萬法)를 비추어 보는 것을 말한다. 흔히 관법(觀法) 혹은 비파사나(Vipasyana)라고 말하기도 한다.

둘째는 묵조선(默照禪)이다.

이것은 참선이 가르치고 배우는 것이 아니라 고요하고 묵묵히 앉아서 모든 생각을 끊고 행하는 것이라는 데서 나온 방법이다. 다시 말해서 화두를 갖지 않고 참선을 하는 방법을 묵조선이라고 한다.

셋째는 간화선(看話禪)이다.

이것은 화두(話頭)를 근거로 하여 참선하는 방법을 말한다. 다시 말해서 달마조사로부터 전해 내려온 화두를 들고 좌선하는 방법이다. 간화선은 한국 불교의 대표적인 참선법이다.

선은 우리의 마음을 한 곳에 집중시켜서 일사불란한 상태로 몰입하는 것이다. 이런 의미에서 선은 인간의 실존과 만나는 일이다. 자신의 진실한 생명을 바로 보는 방법으로 참선을 높이 평가하는 이유가 여기 있다.

선의 본래 목적은 견성성불(見性成佛)에 있다. 자신의 성품을 보고 부처를 이루는 것이 선의 목적이다. 마음의 본질을 깨닫는 가장 좋은 지름길이 바로 참선이다. 선은 행주좌와 어묵동정(行住坐臥語默動靜)이라고 해서 어떤 상황에서든지 가능하다. 걷고 머물고 앉고 눕는 사람의 기본적인 동작에서부터 말하거나 침묵하거나 움직이거나 고요한 어느 상태에서도 참선은 할 수 있다. 그러나 앉아서 하는 선 수행이 가장 바람직하다고 해서 흔히 좌선(坐禪)을 많이 행하고 있다.

참석의 방법 중 우리 나라에서는 화두를 들고 행하는 간화선이 전통적으로 내려오고 있다. 여기서 말하는 화두란 쉽게 말해서 하나의 문제의식이라고 할 수 있다. 간화선은 철저한 문제의식을 마음속에 새겨서 참구하는 것을 말한다. 마음속에 오로지 문제의식만을 남겨 놓고 다른 어떤 것도 떠올려서는 안 된다. 자신이 어떤 상태에 놓여 있든지 오직 자신의 문제 삼고 있는 화두만을 새겨야 하는 것이다. 여기서 새긴다는 말은 곧 의심하는 것을 의미한다.

참선을 행할 때는 아주 고요하고 맑은 생각으로 몰입해야 한다. 참선은 인생의 근본 뿌리를 찾는 일이기 때문에 진지하고 철저히 행해야 한다. 전문적으로 선을 행하기 위해서는 적게는 삼 개월 혹은 일년 이상씩 철저히 모든 일상사를 다 배제하고 몰입해야 한다. 그러나 일상생활 속에서도 마음을 집중시키는 훈련을 계속 쌓는다면 새로운 자신을 발견하는 계기가 될 수 있다.

참선(參禪)의 개요(槪要)

(1) 참선은 열린 마음(開心)의 지향

참선은 곧 '본 마음·참 나'를 밝히는 작업이다. 본 마음·참 나는 어느 누구에게나 본래부터 갖추어져 있으며, 청정무구하여 일찍이 티끌세간 속에서도 물든 일이 없으며, 완전하다고 한다. 참선은 이러한 본 마음·참 나에 대한 확고한 인식 내지는 신심(信心)에서 이루어져야 하며, 이는 올바른 참선의 선결조건이기도 하다. 다시 말해서 비록 겉보기에는 좌선의 자세나 모습 혹은 생활선의 취지 등이 유사한 듯 보인다 해도 불교의 참선과 여타 종교의 명상법과는 차이가 있는 것이다.

사적(史的)인 관점에서 볼 때, 참선 대중화의 기반을 닦은 이는 육조혜능(638~713)스님이라고 할 수 있다. 육조스님은 결코 몸의 좌선을 강조하지도 않았으며, 마음으로 화두드는 것도 주창하지 않았다. 다만 자신의 본성을 바로 볼 것'見性(견성)'을 강조하였을 따름이었다. 선지식의 지도로써 단박에 자신의 본성을 되돌아보아야 한다고 하였다. 이것은 기존에 없던 것을 만들어낸다거나 부족한 것을 채워나가는 것이 아니고, 이미 갖추고 있는 것을 돌이켜 확인하면 되는 까닭에 '단박(頓)'인 것이다.

그것은 결코 특수한 시간에 특수한 장소에서 특이한 사람들만이 행할 수 있는 방법이 아니다. 언제 어디서나 누구든지 행할 수 있는 열린 참선이어야만 한다. 본 마음·참 나는 언제 어디서나 누구에게든 갖추어져 있기 때문이다.

그러므로 본래 참선이란 일체의 형식과 방법에서 벗어나 있다고 볼 수 있다. 굳이 표현하자면 선지식의 지도와 자신의 열려있는 마음이 필요하다 고나 할까, 하지만 그 선지식조차도 다분히 자신의 마음가짐 여하에 달려있다. 마음이 열려있는 이에게는 자연 그대로가 두두물물(頭頭物物)이 선지식 아님이 없을 것이나, 마음이 닫힌 사람 앞에는 비록 불·보살과 달마대사가 당장 나타난다 해도 크게 얻는 바가 없을 것이다.

문은 열기 위해서 닫는 것이다. 이제 비록 참선이란 언제 어디서나 누구에게나 열려있는 수행임을 밝혔다. 하지만 그것은 다만 원칙일 뿐이고, 이를 현실화시키기 위해서는 다시 일정한 방법이 필요하게 된다. 그것이 곧 몸의 좌선(坐禪)이며 마음의 화두 챙김(看話)인 것이다.

(2) 참선의 기본방법―좌선은 안락(安樂)의 법문

좌선의 자세에 관해서는 종색스님의 《좌선의(坐禪儀)》를 참고하면 된다. 실제로 가장 중요한 점은 허리를 바르게 펴는 것이며, 전체적으로 자연스럽게 자세를 취하는 것이 좋다. 호흡도 자연스러운 것이 좋으며, 복식호흡을 권장할 수도 있다. 이러한 점들은 스스로가 오랫동안 해나가다 보면 자연스럽게 터득되어진다고 할 수 있다.

무엇보다 중요한 점은 마음가짐이다. 어떠한 마음가짐으로 좌선에 임해야 하는가. 첫째로 염두에 둘 것은 바로 좌선은 안락(安樂)의 법문이라고 하는 것이다. 안락이란, 말 그대로 편안하고 즐겁다는 뜻이다. 그러므로 좌선에 임하는 마음가짐은 편안하고 즐거워야 한다.

편안하고 즐겁기 위해서는 우선 만족해야 한다. 만족하기 위해서는 더 이상 추구하는 바가 없어야 한다. 일체의 바램을 놓고 쉬어야 한다. 심지어는 깨닫고자 하는 마음조차도 하나의 헐떡임에 불과함을 알아야 한다. 일체 생각의 분별(思量分別)과 '나'라고 하는 생각, 내지는 깨치고자 하는 마음까지도 모두 놓아버리고 다만 앉아 있을 뿐이다.

그대로만 하면 5분 앉으면 5분 부처다. 좌선이란 몸을 주저 앉혀 고요히 할 뿐 아니라, 마음을 주저 앉혀 쉬도록 하는 것이다. 그러기 위해서는 5분 앉으면 5분 부처라는 신념을 가지고 있을 필요가 있다. 앉아 있는 부처는 더 이상 부처가 되고자 할 필요가 없는 것이다.

자성, 즉 우리 모두의 본 마음·참 나는 본래 완전하기 때문에 더 이상 그릇됨만 없으면 자성(自性)의 계(戒)요, 더 이상 산란함만 없으면 자성의 정(定)이요, 더 이상 어리석음만 없으면 자성의 혜(慧)인 것이다. 이런 관점에서 보자면, 수행을 해나간다거나 깨달음을 얻는다거나 하는 것도 우스갯소리에 불과할 따름이다. 그러므로 더 이상 그 무엇도 추구할 필요 없이 다만 5분 앉아있으면 5분 부처라고 하는 것이다.

아울러 좌선을 하는 때에는, '몸으로써 깨닫는다'는 입장을 취할 필요가 있다. 부처님께서도, 차라리 사대(四大)로 된 물질 몸에 대해서는 '나'와 '내 것'에 매일지언정, 의식(意識)에 대해서 '나'와 '내 것'에 매이지 않아야 할 것이라고 말씀하셨다. 이처럼 우리는 고정관념이나 선입견에서 벗어나기가 어려운 것이며, 우리의 생각은 하루에도 수십 번씩 바뀌고 흔들리는 것이다.

그렇기 때문에, 생각의 분별(思量分別)이나 지견(知見)의 이해 및 알음알이로써 깨닫고자 해서는 백 천 만겁이 흘러 미륵보살이 하생(下生)한다 해도 깨치기가 불가능하다고 하는 것이다. 그럴 바에야 이러한 알음알이는 모두 부처님께 맡겨버리고, 몸으로써 깨닫는다는 마음가짐으로 좌선에 임하는 것이 오히려 보탬이 된다고 하는 것이다.

(3) 참선은 바로 지금(當下)

5분 앉으면 5분 부처라고 하는 것은 바로 지금 여기서 다만 좌선할 뿐, 여타의 사념이나 동작이 일체 끊어진 것을 의미한다.

우리는 대부분 '영원'을 희구한다. 하지만 그 '영원'이라는 것은 '바로 지금'을 떠나서 별도로 존재하는 것이 아니다. 오히려 '바로 지금'의 이 순간들이 '영원'인 것이 아닐까. 과거는 이미 흘러갔다. 미래는 아직 오지 않았다. 현재는 잠시도 머무르지 않는다.

그러므로 우리에게 현존하는 가장 중요한 시간은 '바로 지금'일 따름인 것이다. '바로 지금 '을 떠나서는 과거도 미래도 존재하지 않는다. 오늘은 내일을 위해서 존재하는 것이 아니다. 오늘은 오늘로서 절대인 것이다.

따라서 '바로 지금'을 떠나서 마음의 평화나 육체적 안식을 구해서는 안 된다. 바로 지금 여기에서 마음 편안함을 성취할 수 없다면, 어느 때를 기다려 성취할 것인가. 그러므로 이미 지나가 버린 과거에 대한 회한이나 후회, 설움 등 일체를 놓아버리고, 아직 오지 않은 미래에 대한 막연한 기대나 걱정 따위도 떨쳐 버린 채, 오직 바로 지금 여기에서 다만 좌선에 몰두할 뿐인 것이다.

이러한 연습은 매우 중요하다. 일단 이러한 마음가짐이 숙달되어야 비로소 생활선(生活禪)에 대해 입을 뗄 수 있을 것이다. '바로 지금 여기에서 오직 좌선할 뿐', 이러한 습관이 어느 정도 익어가야만 비로소 배고프면 밥 먹고 졸리 우면 잠잘 따름이라는 선사(禪師)들의 가르침이 와 닿을 것이다. 그럼으로써,

바로 지금 여기에서 오직 밥 먹을 뿐,

바로 지금 여기에서 오직 잠잘 뿐,

바로 지금 여기에서 오직 대화할 뿐,

바로 지금 여기에서 오직 일할 뿐,

바로 지금 여기에서 오직 살아갈 뿐,

바로 지금 여기에서 오직 죽을 뿐이 가능해지는 것이다.

따라서 좌선(坐禪)은 연습(練習)이요, 생활(生活)이 실수(實修)라고 하는 것이다.

좌선이야말로 가장 확실한 시간과 공간인 바로 지금 이 자리에서 '다만 할 뿐'이라고 하는 '뿐'연습이다. 이렇게 연습해서 마침내 몸도 잊은 듯 마음도 잊은 듯(身心脫落)한 상태에서 이르게 되면, 점차 이러한 경지가 생활 깊숙이 스며들게 되어, 쓸데없는 상념에서 벗어나 자신에게 주어진 몸과 마음을 백퍼센트 활용할 수 있게 되는 것이다.

(4) 참선은 닦는데 속하지 않는 것(禪不屬修)

상식적으로 사람들은 수행(修行)이라는 원인을 통해서 깨달음(覺)이라는 결과를 얻는 것으로 생각하고 있다. 하지만 이는 말 그대로 상식적인 견해에 불과할 뿐이다. 참다운 도(道)는 상식에 기반 하면서도 상식을 초월한다.

참선은 닦는데 속하지 않는(禪不屬修)다. 닦아서 터득한다면 닦아서 이루어졌으니 다시 부서질 것이다. 즉 인과(因果)에 매어 있는 것이다. 그렇다고 해서 닦지 않는다 하면 그냥 범부이다. 그렇다면 어떻게 이해해야 도를 깨칠 수 있는 것일까.

마조(馬祖)스님께서 말씀하시길,

"자성은 본래 완전하니 선이다 악이다 하는데 막히지 않기만 하면 도 닦는 사람이라 할 것이다."

자성(自性) 즉 본 마음·참 나는 본래 완전하다고 하는 것이다. 그러므로 선(善)이라고 해서 취한다거나 악(惡)이라 해서 버린다거나 공(空)을 관찰해 선정에 들어간다거나 하는 것은 공연히 일을 만들어내는 것이다. 오직 한 생각 망념(妄念)이 삼계 생사(三界生死)의 근본이니, 이 한 생각 망념만 없으면 즉시 생사의 근본이 없어지며 부처님의 위없는 진귀한 보배를 얻게 된다고 하는 것이다.

그러므로 참으로 도를 닦는 사람은 오직 이 한 생각 망념만 없애면 될 따름이다. 즉 도는 닦음을 필요로 하지 않으며, 다만 물들지만 않으면 될 뿐이다. 평상심(平常心)이 도이기 때문이다.

평상심이란 평상시의 마음을 뜻한다. 평상시의 우리 마음은 안팎의 역순경계(逆順境界)에 흔들리고 있는 듯 하지만, 가만히 살펴보면 평온을 기저로 하고 있음을 알 수 있다. 다만 사랑하거나 미워하는 경계에 부딪쳐 홀연 분간하고 선택할 따름인 것이다.

평상심이 도라고 하는 말처럼 안심(安心)을 주는 표현이 또 있을까. 그 무엇도 더 이상 멀리 찾을 것이 없으며, 완벽해지고자 애쓸 필요도 없다. 다만 나 자신의 평상시의 마음 그대로를 유지해 나가기만 하면 될 따름이다.

본 마음·참 나에는 이미 모든 것이 완벽히 갖추어져 있다. 그러므로 이에 입각한 수행이란 결코 무언가를 새롭게 만들어나가는 과정이 아니며, 본 마음·참 나를 지켜나갈 따름이다. 이것은 완성을 향하여 나아가는 것이 아니라, 이미 완성된 상태를 지켜나간다고 하는 것이다. 그러기 위해서는 한 생각 망념이 일어날 때 얼른 이를 다스려야 하는데, 이때 유용한 것이 바로 화두(話頭)이다.

(5) 참선은 무심형 간화(無心形看話)

닦는다는 것은 절대적인 어떤 것을 이루는 것이 아니라, 그렇게 되고자 하는 바로 그 마음을 쉬는 일이다. 그러므로 그립다거나 밉다거나 하는 생각이 나거든, 그 생각을 얼른 화두로 돌려야 한다.

우리의 마음은 어느 한 군데에 초점(Focus)을 맞추면 다른 것들에 대해서는 무심해지기 쉽다. 가령 동일한 장소에서 똑같은 소리가 지속해 날지라도, 정신을 다른 곳에 쏟다 보면, 그 소리가 더 이상 들리지 않는 것과 같다. TV를 볼 때, 어느 한 채널에서 공포스러운 장면이 연출되고 있다고 하자. 그때에 공포심을 벗어나고자 한다면 차라리 채널을 돌려 다른 프로그램을 택함으로써 관심을 바꾸는 것이 분위기 전환에 도움이 되는 것과 같은 이치이다.

이러한 이치에 입각해서, 화두를 통해 무심으로 돌아가고자 하는 것이 무심형 간화(無心形看話)이다. 이것은 집중형 간화(集中形看話)와는 다르다. 집중형 간화는 처음부터 지속적으로 화두에 몰두하고자 노력함으로써 삼매에 이르도록 하는 방식이다.

무심형 간화는 이와 달리 애당초 무심 상태로 출발하는 것이다. 즉 처음부터 화두를 챙겨나가는 것이 아니라, 우선은 바로 지금 여기에서 자신이 하고 있는 일에 몰두할 뿐이다. 무심이란 아무런 잡념이 없다는 뜻이다. 곧 '무의식적 자각'인 것이다. 그러므로 한 생각 망념이 일어나기 전까지는, 좌선을 하든 밥을 먹든 잠을 자든 그저 무심히 하는 것이 최선인 것이다.

그러다가 문득 이러한 무심상태가 흔들릴 때에 얼른 화두를 챙기는 것이 무심형 간화이다. 역순경계(逆順境界)가 나타나 한 생각 망념이 일어나는 순간 무분별심으로서의 화두를 챙김으로써 본 마음·참 나 즉 평상심으로 돌이킬 따름인 것이다. 물론 이러한 역순경계는 끊임없이 외부나 혹은 내심에서 생겨날 수 있기 때문에, 거의 지속적으로 화두를 챙겨나가야 할 경우도 있겠지만, 어쨌든 평상심으로서의 무심을 우선적인 전제로 하고 있는 점에서 집중형 간화와는 입각처가 다르다고 볼 수 있다.

또한 집중형 간화는 상당한 끈기와 집중을 요하는 데다가, 의도적 방법으로 인하여 자칫하면 상기병을 유발시킬 수 있다. 아울러 미래지향적 태도가 생겨나기 쉽다. 그래서 마치 고시 공부하듯이 짧은 시일 안에 공부를 마쳐보겠다고 욕심 내어 달려들었다가 중도하차하기 쉽다.

그렇지만 무심형 간화는 철저히 현재 지향적이다. 자성청정심 즉 평상심이 도(道)임을 굳게 믿고, 현재에 몰두하면서 다만 흔들릴 때마다 화두를 챙겨 본 마음을 회복하면 그 뿐이다. 이 때의 화두는 마치 관운장의 청룡도와 같다. 청룡도는 시도 때도 없이 24시간 휘두르는 것이 아니다. 다만 적과 맞닥뜨렸을 때 휘둘러야 유용한 것이다.

이렇게 보자면, 무심형 간화는 실생활에서 더욱 진가를 발휘한다. 실생활에의 몰두에 참다운 가치가 부여되고, 나아가 주위와의 부딪힘 자체가 유용한 수행기회가 되어진다. 그럼으로써 좌선은 다만 연습에 불과할 뿐이요, 생활이 실전이 됨으로써, 우주가 수련장이고 만나는 이마다 선지식이 되어, 언제 어디서나 누구나 닦을 수 있는 열린 참선이 가능해지는 것이다.

♣ 네이버 지식in 에서 발췌.

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