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[해외시장 진출을 위한 M&A 전략] 성공적인 M&A 경영을 위한 제언

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2007. 12. 23.

[해외시장 진출을 위한 M&A 전략] 성공적인 M&A 경영을 위한 제언
 

성공적인 M&A 경영을 위한 제언

 

국내 기업의 경우 해외 기업 인수 및 운영에 대한 경험이 부족하므로 M&A 전략 수립 및 목표기업 선정 시 현재 자신이 영위하고 있는 업종 또는 해당 사업 및 운영 구조에 대한 충분한 지식이 있는 분야에서 시작하는 것이 유리하다.

 

강문현 딜로이트 안진회계법인 부대표 _ mhkang@deloitte.com

 

1990년대 EU 발족을 시작으로 국가 간 경제장벽이 급속하게 제거되고 단일시장 기반이 조성되면서 국경을 초월한(Cross-border) 국제 M&A도 빠르게 확대되어 왔다. 글로벌 선도 기업들은 국제 M&A를 통해 신흥시장 진출을 가속화하고 동종 업종 간 대규모 M&A를 통해 산업구조의 과점화를 심화시키고 있다. 인도, 중국과 같은 BRICs 기업들 역시 선진 기술과 앞선 노하우를 습득하기 위해 선진 기업을 타깃으로 하는 국제 M&A를 적극적으로 추진하고 있다. 이러한 국제 M&A는 1970~1980년대의 고속성장 시대를 지나 연 5%의 경제성장도 버거울 정도로 성숙기에 접어든 국내 경제와 기업들에게도, 수직 또는 수평적 통합을 통해 규모의 경제를 달성하고 해외시장 진출에 필요한 인프라 및 경영 자원을 단기간 내에 확보할 수 있다는 점에서, 경영전략의 주요 수단으로 부상하고 있다. 동시에 최근 해외 진출을 희망하는 기업들 사이에 최대의 관심사가 되고 있다.

그러나 M&A를 추진한 경험이 있는 각국의 기업을 대상으로, 딜로이트에서 조사한 결과에 따르면 대상 기업의 약 60%가 기업 가치 증가, 시너지 창출 등 M&A 본연의 목적을 달성하지 못하고 있는 것으로 나타났다. 국내 M&A는 물론이거니와 특히 해외시장 진출을 목적으로 하는 국제 M&A는 M&A의 전 과정에 대한 철저한 사전준비 없이는 인수 기업이 목표로 하는 가시적인 성과를 얻기가 무척이나 어렵다. 이에 성공적인 국제 M&A를 달성하기 위한 M&A의 각 단계별 성공요인과 유의사항을 짚어보고자 한다.

 

1. 전략 수립 및 목표기업 선정

국제 M&A는 크게 전략 수립 및 목표기업 선정(M&A Strategy & Target screening), 실사 및 가치평가(Due Diligence & Valuation), 인수 후 통합(Integration)의 3단계 접근 방식으로 진행되는 것이 일반적이다.

출발점은 성장전략에 대한 인식에 기초한다. 기업은 M&A를 추진하기 이전에 내부 역량을 통해 달성할 수 있는 한계를 명확히 인식해야 하며 해외 기업 인수를 통해 달성하고자 하는 뚜렷한 목표 및 투자 논거를 수립해야 한다. 국내 기업의 경우 해외 기업 인수 및 운영에 대한 경험이 부족하므로 M&A 전략 수립 및 목표기업 선정 시 현재 자신이 영위하고 있는 업종 또는 해당 사업 및 운영 구조에 대한 충분한 지식이 있는 분야에서 시작하는 것이 유리하다. 법·제도·문화적 환경이 다른 나라에서, 사업 및 운영에 대한 노하우가 없는 신사업을 영위한다는 것은 상당한 무리가 따르는 일이기 때문이다. 국내 기업 중 국제 M&A의 선두 그룹이라고 할 수 있는 두산의 일본계 미쓰이 밥콕 인수(2006)나 미국 중장비업체 잉거솔랜드가 보유한 보브캣 브랜드의 3개 사업 부문 인수(2007)는 동일 업종 내에서 원천기술 확보 및 시장점유율 확대라는 M&A 전략 목표를 시현한 좋은 본보기라고 할 수 있다. 또 하나, 진출하고자 하는 지역이 국가나 경제에 대한 신인도가 낮다면 목표 기업 선정 과정에서 민영화하는 기업을 타깃으로 하는 것이 좋다. 민영화를 추진하는 기업은 사기업에 비해 부정확한 정보로 인한 위험이 낮을 뿐만 아니라 일반적으로 현지 시장 내에서 인지도도 높고 또 상대적으로 적은 프리미엄으로 인수할 수 있는 가능성이 높기 때문이다.

 

2. 실사 및 가치평가

국제 M&A 과정을 보면 지리적 제약 요인 등을 이유로 목표 기업에 대한 정보의 대부분이 실사 과정에서 확보되는 경우가 많다. 그러나 M&A의 실패 요인으로 중요하게 거론되는 부분인, 시너지 효과에 대한 잘못된 인식과 실사 과정에서 핵심 이슈를 발견하지 못하는 것 등이 바로 이 정보의 부족에서 기인하게 된다. 따라서 다양한 네트워크와 정보원을 총 동원해 사전에 목표 기업에 대한 정보를 최대한 수집하고 충분히 검토함으로써 기업결합으로 인한 시너지를 명확하게 인식하고, 실사를 통해 파악해야 하는 핵심 이슈를 선별해 내는 것이 무엇보다 중요하다. 이를 위해서는 내부 인력 및 자원뿐만 아니라 외부의 산업·지역 전문가, 국제적인 네트워크를 가지고 있는 자문기관 등을 적극 활용하는 것이 효과적이다. 또 실사 과정에서는 회계·법률·실물에 대한 철저한 조사를 통해 우발부채 등 인수 후 발생할 수 있는 문제 요소를 사전에 제거하고 회계, 법무, 영업 전반, 세금, 인사, 전산 등 각 영역의 위험 요인을 선별함으로써 통합 과정에서 이러한 위험 요소가 체계적으로 관리될 수 있도록 연결고리를 확보해 놓아야 한다. 아울러 기억해야 할 것은 실사를 실물 또는 계량 지표의 단순한 검증 과정으로 인식해서는 안 된다는 것이다. 인수 기업은 사전 검토 과정에서 파악한 피인수 기업의 사업 매력도나 핵심 경쟁력, 내부 운영 효율성 등 비계량적 요소와 추가적인 시너지를 확인하는 전략적인 실사가 될 수 있도록 철저히 준비해야 한다.

 

3. 인수 후 통합

최근 M&A의 성패를 좌우하는 핵심은 인수 후 통합(PMI: Post Merger Integration)이다. PMI는 인수 기업과 피인수 기업의 사업부문별 기능을 조정하고 통합해 목표한 시너지를 실현할 수 있는 방안을 도출하는 데 목적이 있다. 중요한 점은 PMI는 M&A 계약 성사 이전부터 ‘인수 후 경영 계획’에 근거해 철저하게 준비되어야 한다는 것이다. 청소용품 전문 업체인 미국의 존슨 왁스 프로페셔널은 유럽의 다국적기업 유니레버의 청소용품 사업부를 인수(2002)했는데, M&A 준비 단계부터 통합법인의 운영전략을 수립하고 이질적인 조직문화를 인정하는 동시에 두 회사의 경영진이 상호 협력할 수 있는 의사결정 시스템을 구축하는 등 신속한 통합정책 및 실행 방안을 마련했다. 이로 인해 통합법인의 신속한 화합과 융화를 이룰 수 있었으며, 핵심 고객 및 인재를 100% 유지하는 성공적인 기업통합을 완성할 수 있었다. 반면, 웰스파고와 퍼스트 인터스테이트의 은행 합병은 충분한 준비 없이 무리한 일정으로 추진한 결과 IT 시스템 통합 실패, 고객 불만 고조 및 이탈, 양 은행 간 조직문화 충돌 등의 문제가 불거지면서 M&A 이후 대출금 9% 감소, 예금 12% 감소, 주가 15% 하락이라는 지표로 대변되는 실패한 인수합병의 사례가 되어버렸다.

국제 M&A 과정에서 PMI는 이질적인 문화 및 성향을 결합해야 한다는 점에서 매우 어려운 과제다. PMI를 신속하게 마무리함으로써 기존 고객 및 영업적 누수를 방지하고 효율적으로 업무조직 및 인사를 통합하는 것도 중요하지만, 문화적 이질감을 제거하고 양사가 공동으로 추구할 새로운 비전과 동기 부여를 하는 것이 가장 시급하고도 중요한 과제다. 이를 위해서는 인수 기업이 피인수 기업의 경영 및 조직문화에 대한 간섭을 최소화하고 현지 경영인을 중심으로 운영체제를 설계하는 것이 바람직하다. 또 중장기적으로도 인수 기업의 문화를 강요하기보다는 양사의 기업문화를 통합한 새로운 문화를 만들어 나간다는 자세가 중요하다.