Pursuit of Mentoring/구결컬럼

도미니크 2015. 10. 7. 17:15



참조 URL: http://bit.ly/1jcB0Uv


허파로 호흡할 수 있었던 물고기 ‘이크티오스테가’는 4억년전 육지에 올랐다. 바다의 천적을 피해서 지느러미를 발로 만들고 뭍에 올라 살아남았다. 이 사건 때문에 진화론자는 바다생물은 필연적으로 육지동물의 방향으로 진화한다고 판단했다.


그런데, 학자들이 이해할 수 없는 화석사료가 새로이 발견되었다. 4천만년전의 빙하시대에‘바실로사우로스’라는 육상 포유동물이 먹이를 찾아 다시 바다로 회귀한 것이다. 이 동물은 열악한 육지를 떠나 다리를 지느러미로 만들고 바다로 회귀하였고 지금 고래의 조상이 되었다.


어처구니 없는 이 사건 때문에 현재의 진화론은 선형적 방향성을 부정한다. 진화는 사전에 계획되고 설계된 방향이 있을 것이라는 과거 일부 학자의 주장이 무력화된 것이다. 생물의 세계에는 오로지 냉혹한 환경변화에서 살아남기 위한 전환(pivoting)만 있다. 지구상의 동물들은 이렇게 급작스럽게 발생한 파괴적 환경변화에 적응하고 진화하여 살아남았다. 생물의 진화는 예정된 방향이 없이 그때 그때 생존을 위한 방향 전환만이 있을 따름이다.


경영세계에서 유명한 “짐 콜린스”는 17년간 4권의 베스트셀러 책을 썼다. 첫번째 책 ‘Build to Last’을 통해 성공기업의 객관적 방법론을, ‘Good to Great’에서는 성공기업에서 위대한 기업으로의 혁신법을 역설했다. 그러나, 곤혹스러운 일이 생겼다. 그가 꼽은 위대한 기업체들이 대부분망해버린 것이다. 그러자 그는 재빨리 세번째 책 ‘How the Mighty fall’을 통해 위대한 기업도 유의하지 않으면 망한다는 논리로 응대했다.


세번째 책의 논법이 애플의 성공을 설명할 수 없다는 여론이 일자, 네번째 책 ‘Great by Choice’에서는 역량이 뛰어나도 결국 하늘이 정한 ‘행운’이 따라 주어야 위대한 기업이 될 수 있다는 논리를 편다. 자신의 책에서 펼친 주장의 타당성이 사라져도 끊임없이 새로운 논리로 베스트셀러를 만들어내는 그의 능력에 감탄하는 저술가들도 많다. 만약 짐 콜린스가 주장하는 성공방정식의 끝판이 결국 ‘운’이라면,그의 메시지는 어느 곳에 용한 점쟁이가 있다는 것으로 결론을 내야 할 것이다.


한 세상을 풍미했던 기업의 성공방정식이 20년이 채 안되어 효과가 없어졌다. 원인은 무엇일까? 그것은 세상이 너무 빨리 바뀌기 때문이다. 자동차의 속도가 빨라지면 시야가 좁아진다. 그래서 주변에 다가오는 위험이 안보인다. 과거에는 변화의 시간과 방향이 어느정도 예측되었다. 그래서 제품이 계획되고 2~3년안에 제품이 나오면 예상되는 매출도 달성되었다. 프로세스 중간에 고객반응을 확인할 필요는 없었고, 투자비용을 다 소비한 이후에 고객의 반응을 파악해도 위험은 적었다. 다분히 미래를 예견하려는 선형적 접근 방법이다. 그러나, 비즈니스 세상에서 제일 위험한 가정은 1) 우리 제품은 잘 팔릴 것이고, 2) 그리고 계속 잘 팔릴 것이라는 가정이다. 이러한 선형적 가정은 파괴적 환경변화 속에서 기업을 위험에 빠뜨린다.


현대는 ‘피벗’하는 전환형 기업이 살아남는다. 최소사양으로 테스트 제품을 만들어 일주일에 한번씩 고객의 반응을 보고, 계속 제품을 변형해 나간다. 테스트 제품은 진짜 제품일 필요가 없다. 종이에 그린 그림으로 목업(mockup)이 사용되기도 한다. 재무분석은 나중 일이다. 기꺼이 우리제품을 돈을 주고 살 고객이 있는지 확인하는 것을 더욱 중요하게 생각한다. 그렇게 팔릴 제품을 확실히 만들고 시장에 출시를 하니 실패할 확률이 적다. 이러한 접근은 스타트업에서만 유용한 것이 아니다. 대기업에게도 새로운 사업을 테스트할 때 유용한 접근방법이다.


이러한 접근이 실리콘밸리에서 시작된 린(LEAN) 개발방식이라 하고, 제품개발을 리드하는 새로운 마케터를 ‘그로스 해커(Growth Hacker)’라 부른다. 그로스 해커는 전통적인 MBA출신 마케터들의 일자리를 위협하고 있다. 그로스 해커는 마케팅 역량은 물론 코딩역량, 통계학적 분석력을 기본으로 한다. 이들이 각광받는 이유는 의사결정을 과거의 경험에서 얻어진 직관에 의존하지 않고, 실제 데이터 분석에 기초하여 현실을 판단하니 실패가 적기 때문이다. 미래의 결정을 과거의 경험에 의존한다는 것은, 미래도 과거와 같을 것이라는 가정이 깔려있어 위험하다.


세상일에 대하여 사람들이 갖는 직관적 상식과 실제 현실의 간극이 얼마나 넓은지 예를 들어보자.


-감기는 만병의 근원이다. 빨리 약을 먹어라. 아니다! 감기는 쉬면 낫는 병이다.

-자동화는 생산성을 향상시킨다. 아니다! 지나친 자동화는 오히려 변화에 대응을 어렵게 한다.

-리더는 성공 스토리가 있어야 한다. 아니다! 과거의 성공이 미래의 실패를 부른다.

-목표관리는 기업활동의 핵심이다. 아니다! 일방적 목표설정은 조직의 창조력을 억제한다.


위의 주장에 대하여 여러분은 어느쪽의 손을 들어줄 것인가? 단언컨대 여러분의 수준은 침팬지보다 떨어지는 정확도를 가질 것이다. 글로벌 보건이슈를 연구하는 스웨덴의 ‘한스 로스링’ 교수의 유투브 동영상을 몇개 보기를 권고한다. 그는 수십 년간의 빅데이타 동적 그래픽 분석을 이용해 일반인이 가지는 부정적 직관의 위험을 잘 이해하도록 도와준다. 상식과 직관에 의한 의사결정이 얼마나 위험한 결과를 낳을지 이해하게 될 것이다. 지금 그는 아들과 함께 데이터 마이닝에 기초한 올바른 사회상식을 세우는 검증테스트 도구를 만들고 있다.


기업은 대개 3가지 레벨의 의사결정활동을 한다. 일상적인 업무절차에 관련된 운영적(Operational) 의사결정, 단기적 사업활동에 관련된 관리적(Managerial)의사결정, 회사의 미래를 결정할 전략적(Strategic)의사결정이 그것이다. 전략적 의사결정은 원칙관리(Management by Principle)로 통제하며, 기업의 선험적인 강령(존재 가치, 사회적 사명, 창업자의 경영철학)과 일치되어야 전사적 합의를 이끌어낼 수 있다.


관리적 의사결정은 목표관리(Management by Objectives)가 핵심이고, 부서의 목표 대비 실적의 연중 틈새관리를 통해 연말의 목표 달성을 도모한다. 운영적 의사결정은 예외관리(Management by Exception)에 집중하며, 흐름이 일상적이지 않은 특이한 사건을 찾아 원인을 분석하고업무개선을 도모한다.


위의 3가지 의사결정 활동 중에서 실무자들이 다루어야 하는 운영적 의사결정은 소위 데밍(Deming)의 환원적 사이클로 알려진 Plan-Do-Check-Action(PDCA)이 요체이다. 계획(P)단계에는 험프리의 5단계 프로세스 성숙도 모델링 기법이 효과적이다. 실행(D)단계는 균형성과표(BSC), 확인(C)단계에서는 분석적계층화기법(AHP), QC7 툴, 5 Why, 수정(A)단계에서는 브레인스토밍, Fishbone,BPR, 리팩토링의 테크닉 등을 이용한다. 인터넷에서 의사결정방법론으로 쉽게 검색하여 학습할 수 있다. 그러나, 이를 기업에 내재화하는 과정은 3년이상이 소요된다.


짧은 지면에 의사결정의 담론을 모두 설명하기는 어렵다. 그러나, 잘못된 길로 접어들지 않을 핵심문장을 제시 한다면. “첫째, 나의 상식을 의심하라. 틀릴 수 있다. 둘째, 상사일수록 들어라. 고객접점의 직원이 더 잘 안다. 셋째, 획일보다 다양성을, 속도보다는 방향을 지향하라”을 꼽고 싶다. 이러한 3가지 원칙을 마음속에 되뇌이고 매일 아침 거울을 처다보아라. 당신에게 다가오는 위협의 징후 속에서도 선형적 의사결정의 실수를 피하고, 살아 남을 전환적 의사결정을 가능하게 할 수 있을 것이다. 역사의식과 통찰력을 가진 스마트한 전문가로서 좋은 의사결정 기술을 다듬기를 기원한다.


도미니크. 

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