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na-na 2007. 12. 16. 21:37
 

좋은 일터의 조건과 리더의 역할 


좋은 일터란 어떤 일터일까?

   회사는 직원의 성장을 위해 배려하고, 직원은 회사의 발전을 위해 노력하는 상생관계, 이를 통해 Win- Win의 시너지를 창출해 가는 일터가 좋은 일터가 아닌가 한다.

직원은 회사라는 조직을 통해 자신의 꿈과 비전을 달성해 가고, 회사는 믿음직한 직원들을 통해 기업의 존재가치를 실현해 나가는 관계가 정말 신바람 나고 좋은 직장이 아닐까?

그런 측면에서 몇 해 전부터 우리나라에도 바람이 일고 있는 로버트 레버링의 “일하기 가장 좋은 일터(Great Work to Place  - GWP)운동의 실체를 살펴보는 것도 의미 있는 일일 것이다.


1. Great Work Place


미국 경제지 포춘이 선정한 미국에서 일하기 좋은 100대기업을 대상으로 조사한 바에 따르면 종업원의 만족도가 높은 회사가 생산성도 매우 높게 나타난다는 연구결과가 나왔다.

이 조사결과를 바탕으로 탄생된 GWP는 3대 영역, 55개의 항목에 대한 종합지수를 파악, 그 기업의 일하기 좋은 수준을 가늠하는 것이다.


일하기 좋은 기업의 3대영역이란 종업원 상하, 동료간의 신뢰(TRUST)자신의 일과 회사에 대한 자긍심(PRIDE), 신바람 나고 즐거운 재미있는 회사생활(FUN)이다.

직원은 회사 경영층을 신뢰하고 상하 동료 간 믿음으로 똘똘 뭉쳐서 어떤 어려움이라도 함께 극복하면서 공동의 목표를 위해 함께 한다는 신뢰감과 자신의 일과 회사에 대한 무한한 자긍심, 그리고 아침에 눈을 뜨면 빨리 회사에 출근하고픈 생각으로 몸이 달뜨는 재미있는 일터라면 이러한 회사가 좋은 일터가 아니겠는가?


과연 이러한 회사가, 직장이 있을까?

포춘은 그러한 기업들을 매년 발표하면서 그것이 단순한 꿈이 아니라 현실의 세계임을 우리에게 보여주고 있다.

그렇다면 우리의 일터수준은 어떠한가?

상하 동료 간에는 신뢰보다는 경쟁과 불신이 강조되는 곳. 회사가 나의 꿈과 희망을 실현시키는 자아실현의 장이라기보다는 생존을 위한 치열한 노동현장이라는, 그래서 자긍심은커녕

하루하루 고단한 삶을 영위하는 곳. 즐거움은 고사하고 어떻게 하면 그 곳에서 벗어날 수 있을까를 궁리하게 되던 그러한 일터는 아닌지. 그러다 보니 효율과 생산성은 답보상태고, 만족은 오간데 없는 악순환이 계속되어지고 있지 않은지 이제 우리 스스로를 심각하게 돌아보자는, 늦으나마 다행인 움직임이 일고 있다. 그것이 GWP 운동이다.


그런데 GWP의 3대 영역은 공통된 점을 갖고 있다.

바로 인간관계이다. 동료상하간의 관계가 GWP의 전체가 아닌가 하는 확신을 갖게 한다. 직장내 인간관계를 무시한 GWP는 자칫 Great(위대한)이 아닌, 발음만 같은 Grate(삐걱대다) Work Place가 되고 만다.


잡 코리아와 HR 파트너스가 공동으로 조사한 바에 의하면 직장인의 이직 고려 이유가 담당하는 일의 만족도가 떨어졌을 때가 31.8%로 가장 많았고, 상사나 경영자에 대한 신뢰가 깨졌을 때 20.1%, 더 나은 조건을 제안 받았을 때가 11.7%,  새롭게 하고픈 일이 생겼을 때 11.5%, 상사와의 트러블이 생겼을 때가 10.9%로 나타났다.

이직을 고려치 않고 평생직장으로 근무하고픈 직장이 좋은 일터라고 한다면 이러한 이직 사유가 없는 직장이 좋은 직장이 아닐까 한다.

그런데 좋은 일터를 충족시키는 모든 조건을 갖춘 직장이 과연 얼마나 있을까라는 우문이 현답을 기다리고 있다.


잡 코리아와 HR파트너스가 조사한 결과에 따르면 자신에게 원인이 있는 만족도 부분을 빼고 보면 눈여겨 볼만한 점이 있다. 바로 인간관계, 그 중에서도 리더와의 관계이다. 이 질문에 대한 명쾌한 해답이 있다.

미국의 컨설팅회사 페르소나 인터내셔널의 인력관리 전문가 존 곤스틴 박사에 따르면 직장인의 이직은 회사를 떠나는 것이 아니라 직장상사를 떠나는 것이다라고 말했다.

또한 GWP 지표나 여러 가지 조사결과에 따르면 직장생활에서 성공을 위한 중요 요인도 리더와의 관계요, 실패 요인도 리더와의 관계임을 알 수 있는데, 이런 이유로  직장생활에서 가장 중요한 리더와 리더쉽에 대한 개념의 명확한 정립이 필요하겠다.


2. 리더와 리더쉽

우리는 흔히 리더하면 계급화된 조직에서 상층에 위치한 계층을 생각한다. 리더쉽하면 상층에 위치한 사람들이 구가하는 Ship을 생각하게 한다.

과거의 관점으로 리더나 리더쉽을 생각하게 되면 거기에는 필연적으로 지배와 피지배의 관계, 통제와 관리의 개념이 정립된다. 주도자와 추종자의 관계가 형성되고 자발적인 참여와 협조보다는 강압적인 지시나 복종의 개념이 개입된다. 이러한 상황에서의 만족이 가능하겠는가?


여기서 성취감과 만족감이 가능하겠는가?   요원한 얘기다.

퍽이나 다행인 것이 최근 리더와 리더쉽에 대한 대한 개념의 재정립이 이루어지고 있다는 점이다. 과거의 연공서열을 따지던 기업풍토에서 능력과 포용을 중시하면서 리더에 대한 개념도 유연해지고 있다. 또한 리더쉽도 상하계급적, 지시통제적 리더쉽에서 자신에 대한 통제를 강조하는 Self-Leadership을, 위에서 군림하는 리더쉽에서 먼저 내가 봉사하고 희생하는 Servant-Leadership으로의 전이가 그것이다.


결국은 솔선수범하고 동료,후배를 위해 봉사하고 그들이 일할 수 있는 장을 열어주는 리더쉽을 통해 자발적 참여와 창의적 아이디어 발굴이 이루어 지는 선순환이 가능해진 것이다. 회사가 아닌 리더와의 관계 때문에 이직을 고려하는 현실을 감안할 때 리더와 리더쉽의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다.

3. 바람직한 리더상

리더쉽은 결국 공유의 리더쉽이다. 네가 한번 해봐라의 리더쉽이 아닌 우리 함께 해볼까의 리더쉽이 돼야 한다. 그러기 위해서는 솔선수범과 희생봉사가 최고의 덕목이다. 리더가 범하는 과오 중 가장 치명적인 것이 솔선수범을 소홀히 생각하는 것이다. 부하직원들은 리더의 일거수일투족을 관찰하며 그를 본받고 평가한다. 자신은 놀면서 자식에게는 공부를 강요하는 부모가 될 수는 없는 일이다. 솔선수범과 희생봉사는 인간관계에 있어 필수불가결한 신뢰 구축에 가히 절대적인 힘을 발휘한다.


최근 GWP가 강조되면서 대다수의 리더들이 쉽게 빠져 드는 오류가 있다. 신뢰, 자긍심, 재미 중에 가장 쉽고 빠른 효과를 보는 것인 Fun, 즉 재미나는 직장을 만드는 것에만 집착하는 것이다. 그러다 보니 재미있는 행사나 화끈한 이벤트를 자주 한다.


이 Fun영역은 고약한 성질이 있어서 이웃에 미치는 영향도 빠르고 광고선전 효과도 대단하다. 문제는 아편효과가 나타난다는 점이다. 남보다 더 화끈해야 하고 한 방에 조직원을 매료시키는 그 무엇이 있어야 한다.

그러다 보니 이웃부서끼리 과당경쟁이 되고 그 경쟁에서 밀리지 않으려다 보니 허황된 일들이 난무한다.


결론은 어떤가? 믿음이 깨진다. 믿음에 금이 가기 시작하니 무엇을 해도 효과가 없다.

동참이 따르질 않는다. 리더는 실망하게 되고 부서원은 방관자가 되며 조직에 패배의식이 쌓여 가는 것이다. 패배의식과 방관자적 자세는 일의 성과를 그르치게 되고, 그에 따른 보상이 이루어지지 않으니 상하간 불신이 생긴다. 상하간의 불신은 남 탓 문화를 양산하고 질책과 비판이 따르니 그 일터는 재미없는 일터가 된다.


모든 것의 시작은 신뢰의 구축이다. 신뢰가 형성되면 부서의 모든 일에 수긍과 동참이 수반된다. 자발적으로 하는 일이니 그 일을 수행하는 과정이나 장소가 얼마나 행복하겠는가? 거기에 약간의 보상이 뒤 따른다면 재미는 더해갈 것이다. 흥미를 갖고 일을 수행하니 일의 성과는 어떠할까? 당연히 큰 성과가 따른다. 자연적으로 자신의 일과 일터에 대해 자긍심이 생긴다. 이것이 GWP의 선순환이다.


이 모든 걸 리더 혼자 해야 하는가?

그렇다면 리더란 얼마나 외로운 전사여야 하며 그러한 전지전능한 능력을 가진 리더가 과연 얼마나 될까? 모든 것을 다 처리해 주는 전지전능한 리더가 되면 금상첨화겠지만 아쉽게도 그런 리더는 찾아보기 힘들며, 만일 그런 리더가 있다면 그는 오히려 부하직원을 무능하게 만들며 조직을 답보상태에 머무르게 한다. 리더가 모든 걸 처리해주길 바라는 풍토가 생기기 때문이다.

해답은 다른 데 있다.


리더는 통제자나 관리자가 아니라 오히려 Facilitator이다.

리더는 조직의 촉진자 역할을 해야한다.

부하직원들을 능동적으로 참여하게 하고 자발적 참여가 이뤄지는 조직을 만들기 위해 좋은 방법은 조직내에 단위조직을 여러 개 만듬으로써 역할에 대한 공유를 하는 일이다. 조직을 세분화하라는 얘기는 자칫 편 가르기나 벽을 만든다는 오해의 소지가 있다.

여기서 조직을 세분화하고 역할을 공유하자는 얘기는 봉사활동, GWP 추진주체, 동호회 활동 등 다양한 활동영역을 만들고 각 조직별 리더를 둠으로써 그들로 하여금 체험하고 성공의 모델을 공유하므로써 상호교류와 리더로서의 자긍심,

부서 리더의 어려움을 서로 이해하는 분위기를 갖자는 얘기다.


더 중요한 취지가 있다. 그들은 그 일터의, 그 회사의 차세대리더이다.

그들에게 리더로서의 역할을 체험케하는 것은 조직의 발전과 영속성은 물론 그들의 역할인식에 중요한 계기를 만들어 주기 때문이다.

리더가 신뢰구축을 위해 취해야할 다른 방법은 무엇인가? 열린 대화문화를 구축하는 일이다. 우리는 대화의 중요성을 수시로 강조하며 항상 열린 마음으로 상하동료간 대화를 나눈다고 한다. 그러나 그것이 정녕 진정한 의미의 대화임을 자문자답해 봐야 한다.


우리가 소위 대화라고 하는 것의 모양새를 살펴보자. 일방적으로 내가 얘기하는 것은 대화가 아니다. 일방향의 통행은 통보이며 내 의사표명에 지나지 않는다. 장소는 어떤가?

사무실에서 책상을 맞대고 앉아 우리는 대화를 나눈다고 한다. 격의없는 대화라고 항변한다. 그러나 인간관계에서 진정한, 마음에서 우러나는 대화가 사무실이라는 제한된 공간, 형식적인 공간에서 어디 가당키나 한 일인가? 격의없는 대화는 신뢰를 구축하는 가장 중요한 방편이며 그것은 시간과 장소와 형식에 구애되지 않아야 한다.  네가 이리로 와라식의 대화가 아닌 리더가 먼저 다가가는 대화이어야 한다.


우리는 이제껏 대화라는 형식을 적당히 빌려 지시하고 통제하는데 너무 익숙해 있었다. 대화란 일방향 커뮤니케이션이 아닌 쌍방향 커뮤니케이션임을 알아야 한다. 그것도 나의 말보다는 부하직원의 말이 더 많아야 함은 두말하면 잔소리다.


4. 좋은 일터는 리더만이 책임 질 일이 아니다

일터란 여러 가치를 지닌 사람들이 모여 공동의 목표를 향해 일하는 공간이다. 시간적으로는 가정에서의 생활보다 더 많은 부분을 차지한다. 여기에 갈등이 내재돼 있는 건 당연한 일이다. 다 가치와 공동목표, 한 공간에서의 부대낌, 오랜 시간의 체류 등은 기본적으로 알력을 낳을 수 있는 구도이다. 이러한 구도에서 일 맛나는 일터, 좋은 직장을 이루려는 것은 연목구어다라고 짐짓 포기하는 리더들이 예상외로 많다.


여기서 필요한 것이 바로 역지사지의 정신이다. 어떠한 경우에도 사물을 같은 시각에서 볼 수는 없는 일이다. 서로 다른 관점으로 바라보는 관점의 차이, 가치의 Gap을 줄이는 노력이 바로 좋은 일터 만들기의 시작이다.


그러기 위해서는 누군가가 먼저 다가가는 자세가 필요하다.

누가 먼저 다가갈 것인가? 여기에 자존심, 권위주의, 기존의 사고, 왜곡된 습관 등이 게재되면 다가섬 자체는 불가능해진다. 결국은 상호간에 한발짝 다가서는 자세가 좋은 일터 만들기의 시작이다.

먼저 다가서려면 리더가 먼저 다가서는 것이 맞다. 리더가 먼저 다가서면 탈권위주의가 이뤄진다. 리더가 먼저 손을 내밀면 사랑이 된다. 리더가 먼저 대화를 나누면 배려가 된다.


좋은 일터. Great Work Place의 주요부분인 Trust, Pride, Fun이 최상의 상태를 유지하는 일터에서 생산성이나 효율성을 운운하는 것 자체가 우스운 일이 된다. 그 중에서도 조직원 상호간의 신뢰가 먼저 형성된다면 자긍심이나 재미는 부수적으로 이뤄진다는 것이다. 이를 위해서는 조직원 모두가 역지사지의 자세로 한 발 먼저 다가서는 자세가 필요하지만 그 시작은 당연히 리더의 몫이다.


“눈길을 걸을 때 함부로 밟지 마라. 내가 걷는 발자국이 뒤에 오는 이의 길잡이가 될 수 있음을 명심하라“

리더의 자세를 생각할 때 가슴 절절히 와닿는 김구선생의 말씀이다.

                                                    

출처 : 다리
글쓴이 : 다리 원글보기
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