세일즈 스킬

장군 2008. 6. 22. 18:53

기업이 성장하면서 가장 흔히 범하는 실수 중의 하나가 초심을 잃고, 초기에 고객의 마음에 포지셔닝 했던 부분이 아닌 다른 부분으로의 무분별한 확장이라고 할 수 있다. 기업 입장에서 사업을 확장하려는 것은 당연한 일일 것이다. 그러나 사업 확장이 수익만을 추구하느라 핵심역량까지 흩어놓는 방향으로 진행된다면 기업의 존재까지도 흔들어 놓을 수 있다. 더욱이 그것이 1등 브랜드가 아니라면 그 심각성은 더욱더 클 수 있다. 이러한 측면에서 기업들이 무엇을 강화하고 무엇을 희생해야 하는지에 대한 진정한 고민이 요구된다. 이에 지금부터 기업에서 어떤 것들을 희생해야 하는지 케이스들을 통해 살펴보고자 한다.

 

1, 충성도를 위해 수를 희생한다.
 
폭스의 사례가 충성도를 위해 수를 희생한 좋은 사례라고 할 수 있다. 폭스의 혁신적 프로그램들(심슨, X파일, 마틴, 밀레니엄)은 나이가 많은 보수적인 잠재 시청자들에게 외면당했다. 그 대신 그것은 개성 없는 기성 방송사들에 대해 명확한 차별성을 폭스에 주었을 뿐만 아니라 18~34세의 가장 변덕스러운 시청자 층에서 두 종류의 충성도로 보상받았다. 첫째는 시청률이었다. 폭스의 종합 시청률은 4위에 불과했지만 18~34세, 18~49세 주요 시청자 층의 주말 핵심 시간대에서는 선두를 달렸다. 이것은 폭스에게 돈벌이가 되었다. 광고주들이 가장 선호하는 대상이 바로 그 연령대의 시청자들이었기 때문이다.

둘째는 개별 프로그램 내의 충성도이다. 그것은 프로그램이 방송되는 동안 시청자 관심의 정도를 말한다. ‘미국 전역에 방영된 TV 프로그램들 가운데 성인 시청자가 완전히 집중해서 본다고 응답한 비율’을 기준으로, 폭스는 상위 프로그램 7개 가운데 5개를 차지했다. 개별 프로그램 내에서도 폭스는 선택된 시청자들과 강력한 관계를 맺고 있었다. 직관적으로 우리는 두 가지 충성도 간에는 관련성이 있고 하나는 당연이 다른 하나를 예측한다고 가정할 수 있다. 개별 프로그램 내의 관심도와 몰입도가 감소하면, 조만간 반복 시청의 충성도가 줄어들 것이기 때문이다. 이것도 도전자가 다른 업종으로부터 배울 수 있는지의 실례를 제공한다. 대부분의 업종들은 오직 한 가지 충성도만 측정한다. 하지만 관심과 몰입의 충성도는 경험비즈니스에서 활동하는 도전자의 주요 측정치가 될 수 있다. 일례로 이것은 슈퍼마켓 쇼핑이나 패스트푸드 업종에서 중요한 측정치로 활용할 수 있다.

 

2. 호감도를 위해 이용의 용이성을 희생한다.

유통의 희생은 브랜드로 하여금 소비자와 강력한 관계를 형성하고 그것을 유지하도록 하는데 도움을 준다. 예를 들어 오클리는 제품의 진품성과 판매점의 희소성에 특별한 가치를 둔다. 이것은 오클리가 스포츠 매장들과 거래를 확대할 때, 유통망을 조정하고 제한함을 의미한다. 예를 들어 세 곳의 자전거 매장이 있는 도시에 진출한다면 모두 원칙적으로 오클리의 아이웨어를 취급하려 하겠지만, 오클리는 세 곳 가운데 가장 열성적인 매장 한 군데에만 제품을 공급한다. 그럴 경우 그 지역의 여론 주도층 사이에서 사용자 의식이 생겨나고, 중장기적 차원에서 브랜드의 신뢰성과 좋은 평판의 씨앗이 잠재 고객들에게 폭넓게 뿌려진다. 마찬가지로 사우스웨스트도 성공에도 불구하고, 허브 켈러허는 사우스웨스트가 양 연안을 오가는 장거리 노선에 취향 할 생각이 없음을 밝혔다. 사업의 규모가 커지면 직원과 운영 기반을 확대해야 하는데, 그럴 경우 브랜드와 고객과의 관계에서 핵심으로 꼽을 수 있는 직원들의 단합심을 유지하기가 어렵기 때문이다. 오클리와 사우스웨스트 모두 유통망 확대를 통해 단기적 이득을 크게 늘릴 수 있겠지만, 중장기적으로는 브랜드 쇠퇴를 가속화할 위험이 있었다. 따라서 그들은 유통망 확대를 통한 성장보다는 소비자 및 직원과의 강력한 관계를 중시했다.

스포츠용품 브랜드인 오션 퍼시픽의 과도한 확장과 그로 인한 쇠퇴는 모든 도전자들에게 경고가 되고 있다. 어디에서나 구매하고 이용할 수 있다는 것은 코카콜라와 AT&T같은 기성브랜드들에게는 좋은 것이지만 독특한 취향의 커피전문가, 파도타기 애호가, 산악 자전거 애호가 등 좀더 한정된 표적고객들과 더욱 강한 친밀감을 창출하려는 도전자 브랜드에게는 위험한 것이 될 수 있다.

 

3. 라인 확장의 희생

라인 확장에서 희생이 얼마나 중요한지에 대해서는 팀버랜드 사례를 통해 알 수 있다. 팀버랜드는 도전자로서 1994년까지 모든 것을 제대로 하는 듯이 보였다. 신발 시장에서 비교적 작은 기업이었던 그들은 자신의 정체성에 대한 명확한 인식을 갖고 있었고, 오로지 신발에만 매진하고 있었다. 그들 스스로도 그것에 대해 자랑스럽게 생각했다. 그들은 패션보다는 진품성과 기능성을 강조했고, 그것으로 인해 유행이 되기도 했다. 그리고 그들은 3년 만에 매출액이 두 배로 늘어났다. 하지만 성장을 하면서 그들은 어떻게 해서 자신들이 그 위치에까지 오르게 되었는지 잊어버렸다. 신발 이외의 영역으로 사업을 다각화하면서 그들은 의류와 액세서리에까지 손을 뻗쳤다. 하지만 그 영역들은 일시적인 관심을 받았을 뿐 어떠한 신뢰도 얻지 못했고 진품성과 정체성은 희석되고 말았다. 특히, 팀버랜드의 일시적 성공을 보고 나이키와 리복 같은 경쟁업체들이 비슷한 신상품을 출시하자, 소비자들은 팀버랜드를 더 이상 특별하게 생각하지 않았다. 도전자인 팀버랜드는 비틀거리며 어쩔 수 없이 공장 문을 닫고 재고 처분에 나설 수 밖에 없었다.
팀버랜드 뿐이 아니었다. 할리데이비슨과 나이키도 그들의 정체성을 넘어 확장함으로써 자신의 길을 잃었던 시기가 있다. 할리데이비슨은 카페리이셔 풍의 ‘일본식 오토바이’가 되었고, 나이키는 운동화에서 벗어나 케쥬얼 슈즈가 되었다. 두 기업에게 그 실수는 그들이 진정 누구인지를 일깨워주는 값비싼 기억을 남겼고 그들의 핵심 정체성에 다시 주력해 새롭게 성공을 거둘 수 있게 하였다. 그러나 모든 브랜드가 이와 동일하게 쉽게 회복 가능한 것은 아니다. 만일 도전자가 라인 확장을 통해 너무나 빨리 소비자들로부터 너무 많은 것을 거둬들이려 한다면 2~3년 안에 급속히 성장하고 급속히 쇠퇴할지도 모르며, 아니면 팀버랜드와 같이 고객의 기억에서 사라질 수도 있다.
충성도를 위해 고객의 수를 희생하고, 호감도를 위해 이용의 용이성을 희생하고, 라인확장을 희생하는 것은 어떻게 보면, 기업에게 수익을 포기하라는 말처럼 들릴 수 있다. 왜냐하면 최대한 많은 고객을 확보하고 고객들과의 접점을 늘리고 라인을 확장함으로써 수익을 올리고 기업가치를 올리는 것은 모든 기업의 희망사항이기 때문이다. 그러나 여기서 명심해야 할 것이 있다. 바로 생산성이라는 것이다. 많은 기업들이 몸집 불리기 싸움을 하다가 결국에는 막대한 손실만을 본 채 사업을 포기하는 경우도 많으며, 또한 자신들의 핵심역량을 분산하여 경쟁자에게 기존의 시장까지 빼앗기는 경우도 많다. 여기서 말하는 희생의 의미는 생산성(투입대비 산출물에 대한)에 대한 철저한 계산을 의미한다. 만약 그들이 여러 측면에서 생산성을 계산 했을때, 이득이 있었다면 그들은 희생을 하지 않았을 것이다. 다시 말해서 여기서 희생을 언급한 것은 그만큼 기업들이 전략을 계획하고 수립할 때, 철저한 생산성 분석의 중요성을 확인시키기 위해서이다. 마지막으로, 위의 희생요소들을 기업의 체크리스트로 작서�여, 고객의 수를 늘릴 때 고객의 충성도가 떨어지지는 않는지, 이용의 용이성을 높이는 것이 호감도를 감소시키지 않는지, 라인확장이 기존의 브랜드 파워를 상쇄시키지는 않는지 확인하는 요소로 쓰는 것도 가치가 있을 것이다.